工程產業變遷與工程公司成長策略之研究 -- 以 A 公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程全球台商班碩士學位論文指導教授：林明杰教授. 論文題目. 政治大. 學. ‧ 國. 立工程產業變遷與工程公司成長策略之研究 -- 以 A 公司為例. ‧. The Change in Engineering Industry and The Strategy of. Nat. io. sit. y. The Development of Engineering Company. n. al. er. -- The Case For A Company. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：陳萬富撰中華民國 101 年 8 月 26 日.

(2) 摘要. 工程產業一直扮演著產業火車頭的角色，台灣歷經多次的景氣循環，而工程產業的發展一直與景氣有著密不可分的關係；然而工程產業雖與景氣雖有著高度關聯性，但相較於其他產業的發展模式而言，卻具有相當高之差異度，因此本文對於工程產業之模式與發展欲進行較深入之分析；再者，台灣目前對於工程產業的分析文獻並不多見，. 治政並且大都著眼於大型工程公司的成功經驗，或是其發展成功之制度架大立 ‧ 國. 學. 構，但無法暸解該成功經驗之累積過程或是制度架構之轉換過程。而本研究欲對於現況進行突破，除針對成功發展經驗的累積及制度架構. ‧. 的轉換進行整合及連續性的分析，更引用個案 A 公司的實際中小型企. sit. y. Nat. 業的案例，來觀察 A 公司的發展歷程，了解企業由小規模發展至中大. er. io. n. al 規模的發展途徑上，可能的成功路徑與發展模式，並且由於個案 A公 iv n U engchi 司歷經台灣多次的景氣循環，其發展的經驗以及發展歷程更是彌足珍. Ch. 貴，對於台灣的中小型企業發展上，可提供有效的建議。本文藉由產業價值鏈分析法，對於工程產業進行深入的分析，再藉由司徒老師所創制之策略矩陣，將產業價值鏈作為橫向面，與縱向面的產品策略構面及產業策略構面進行結合，賦予策略矩陣中的各「策略點」全新的邏輯與意義，以便於作為策略決策的連續動態過程的解釋。文中並舉以實際個案 A 公司之資料以及重大發展歷程與轉.

(3) 折，利用策略矩陣分析法，針對 A 公司進行分析，觀察其發展過程及決策過程。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：工程產業、產業價值鏈、策略矩陣、策略構面.

(4) Abstract. This paper will apply the strategic matrix which developed by Dr. Szu-Tu, utilizing a completely new strategic management perspective, to examine the relation between engineering industry and the transition of industry. The strategic matrix method was developed from industrial value chain and strategic types and is a logical procedure of strategic analysis and decision-making. It is very useful for analyzing the commercial. 政治大 and to determine the strengths of businesses. The strategic matrix method 立 environment, to know the operational features of the individual industry,. is often applied in the manufacturing industry due to the feasibility of. ‧ 國. 學. determining the industrial value chain of the manufacturing industry.. ‧. However, unlike the manufacturing industry, the industrial value chain of. sit. y. Nat. the engineering industry in this paper is difficult to determine. And most. io. er. of the past studies discuss about engineering industry were aim at key-success factors of strategic management, but the paper to observe the. al. n. v i n C h for engineering dynamic process of the strategy industry is not exist. For engchi U the above reasons, this paper will perform the dynamic process between value chain and strategic dimensions, and providing the suggestions about how to improve the competitiveness for small and medium-sized enterprises in Taiwan.. Key words：Engineering Industry, Strategic Matrix Methods, Industrial Value Chain, Strategic Dimensions.

(5) 論文目錄. 第一章. 緒論. 第一節研究背景 …………………………………………………1 第二節研究動機 …………………………………………………4 第三節研究目的 …………………………………………………5. 政治大. 第四節論文結構 …………………………………………………7. 立. 文獻探討. 產業及產業分析方法探討………………………………8. 策略定義、分類、及策略規劃與分析方法 …………15. ‧. 第二節. 學. 第一節. ‧ 國. 第二章. Nat. 第四節. 工程產業相關之研究 …………………………………27. n. al. er. sit. y. 公司之成長策略 ………………………………………26. io. 第三節. 第三章. 研究設計. Ch. engchi. i n U. v. 第一節. 研究架構 ………………………………………………29. 第二節. 研究方法 ………………………………………………30. 第三節. 研究對象與資料蒐集 …………………………………31. 第四章. 工程產業分析. 第一節. 台灣工程產業概況 ……………………………………32. 第二節. 台灣工程統包產業環境分析 …………………………41.

(6) 第三節. 工程統包產業價值鏈單元分析 ………………………52. 第四節. 事業策略矩陣分析 ……………………………………62. 第五章. 事業經營策略個案分析. 第一節. 個案 A 公司之介紹 ……………………………………74. 第二節. 經營策略演變 …………………………………………82. 第六章. 結論與建議 …………………………………………………93. 政治大. 第一節. 研究心得認知 …………………………………………93. 第二節. 由個案公司案例對中小型工程公司之策略建議……102. 立. ‧ 國. 學. 參考文獻………………………………………………………………106. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 圖表目錄表目錄表 2-2-1 策略定義彙整………………………………………………15 表 2-2-2 策略分析架構……………………………………………… 23 表 2-3-1 工程公司相關研究彙整…………………………………… 28 表 3-2-1 研究方法比較………………………………………………30. 政治大. 表 4-2-1 工程類別彙整表 ………………………………………… 42. 立. 表 4-2-2 各工程公司之工程實績彙整表……………………………44. ‧ 國. 學. 表 4-2-3 各工程公司轉投資之公司彙整表…………………………49. ‧. 表 4-2-4 各工程公司轉投資進入國家………………………………50. Nat. io. sit. y. 表 4-3-1 各工程公司相關專利………………………………………56. al. v i n Ch 策略演變歷程………………………………………………83 engchi U n. 表 5-2-1. er. 表 4-4-1 各工程公司轉投資列表………………………………… 66.

(8) 圖目錄圖 2-1-1 產業五力分析圖…………………………………………… 11 圖 2-1-2 產業價值鏈圖……………………………………………… 12 圖 2-1-3 產業矩陣圖………………………………………………… 13 圖 2-1-4 產業生命週期圖…………………………………………… 13 圖 2-2-1 策略層級示意圖……………………………………………17. 政治大. 圖 2-2-2 策略規劃程序圖……………………………………………19. 立. 圖 2-2-3 傳統策略規劃程序圖………………………………………20. ‧ 國. 學. 圖 2-2-4 策略型態分析程序的相關概念及步驟圖………………… 21. ‧. 圖 2-2-5 環境、條件、目標與策略型態互動圖……………………… 22. Nat. io. sit. y. 圖 2-2-6 事業策略及產業矩陣……………………………………… 24. er. 圖 2-2-7 產業價值鏈圖………………………………………………24. al. n. v i n Ch 事業策略矩陣………………………………………………25 engchi U. 圖 2-2-8. 圖 4-1-1 業主主導，由工程顧問公司輔助型圖…………………… 34 圖 4-1-2 業主主導，工程分包型圖…………………………………35 圖 4-1-3 業主主導，工程統包型圖…………………………………36 圖 4-2-1 台灣機電工程產業營業額趨勢圖…………………………43 圖 4-2-2 全球半導體產能預測圖……………………………………45 圖 4-2-3 全球 TFT-LCD 市場需求規模圖……………………………45. 8.

(9) 圖 4-2-4 我國及全球 LED 市場規模圖………………………………45 圖 4-2-5 中小面板市場規模圖……………………………………… 46 圖 4-2-6 全球 PCB 市場規模圖……………………………………… 46 圖 4-2-7 全球乙烯需求規模圖………………………………………46 圖 4-2-8 太陽能全球需求預測圖……………………………………47 圖 4-2-9 台灣公共資本支出圖………………………………………47. 政治大. 圖 4-2-10 工程產業整併方向圖…………………………………… 48. 立. 圖 4-3-1 工程產業產品流程圖………………………………………51. ‧ 國. 學. 圖 4-3-2 事業價值單元………………………………………………52. ‧. 圖 4-3-3 系統商專案服務圖…………………………………………54. Nat. io. sit. y. 圖 4-3-4 台灣工程產業之事業策略矩陣圖…………………………60. er. 圖 4-4-1 價值單元策略點………………………………………… 61. al. n. v i n Ch 產品要素市場策略點…………………………………… engchi U. 圖 4-4-2. 63. 圖 4-4-3 整合利弊之策略點……………………………………… 65 圖 4-4-4 規模經濟/範疇經濟/經驗曲線之策略點……………… 67 圖 4-4-5 地區特性與介面之策略點……………………………… 69 圖 4-4-6 競爭優勢成因之策略點………………………………… 71 圖 5-1-1 個案 A 公司據點圖…………………………………………74 圖 5-2-1 工程公司於工程產業發展過程圖…………………………86. 9.

(10) 圖 5-2-2 個案 A 公司策略構想圖……………………………………87 圖 5-2-3 個案 A 公司策略聯盟策略發展圖…………………………89 圖 5-2-4 個案 A 公司策略構想圖………………………………90 圖 5-2-5 個案 A 公司內部強化作業策發展圖………………………92 圖 5-2-6 個案 A 公司內部強化作業策略構想圖……………………93 圖 6-1-1 工程整合方向圖……………………………………………95. 政治大. 圖 6-1-2 依附發展模式一……………………………………………96. 立. 圖 6-1-3 依附發展模式二……………………………………………96. ‧ 國. 學. 圖 6-1-4 案件學習模式圖…………………………………………97. ‧. 圖 6-1-5 工程營運危機模式圖……………………………………99. Nat. io. sit. y. 圖 6-1-6 案件學習模式圖……………………………………………99. n. al. er. 圖 6-1-7 價值工程模式圖 …………………………………………100. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(11) 第壹章、緒論. 第一節、研究背景. 台灣數十年來的經濟發展，隨著不同時期的產業政策，造就了不同產業的興衰，同時也連帶地影響了台灣「工程產業」整體的發展，如 1960 年代，政府採取第一次進口替代政策，各種產業迅速發展，使得國民收入增加，造成當時民眾對一般住宅及商辦大樓的需求大幅上升，也連帶地刺激「營建產業」，而帶動「工. 治政大「工程顧問年代積極推動策略性如重大石油化工產業的發展，政府帶頭引進國外立. 程產業」的蓬勃發展；1970 年代第二次進口替代(重化工業的發展)時期及 1980. (設計)」的概念，由工程顧問公司負責「策略性工業」廠房及設備設施之事前設. ‧ 國. 學. 計、規劃與建迼監工等業務，而與當時「工程產業」的主體營建工程配合，乃成. ‧. 立「中國技術服務社」（China Technical Consultants, Inc.），與營造廠共同負責此. y. Nat. 石化廠的「營造、建材以及規劃設計」等「統包」及將機電與冷凍工程「分包」. er. io. sit. 之營運模式，而奠定我國「工程產業」「統包」及「分包」服務的發展概念；而 1990 年代，政府採取發展高科技工業的政策，造就台灣再次經濟起飛，輕薄短. al. n. v i n 短小等電子業迅速崛起的經濟發展成果，致使各電子產品的需求大幅上升，台灣 Ch engchi U. 高科技電子業的產能不足，造成各廠商急欲擴充產能的市場需求，使得與高科技電子業廠房相關的「機電工程」與「空調工程」的業務量在「工程產業」中所占比例大幅上升，也因此改變了「營造、建材以及規劃設計等工程」及「機電工程」與「空調工程」在「工程產業」中所扮演的角色與地位。「工程產業」可概分為營建工程、工程顧問(設計)工程、機電工程與空調工程等工程產業，台灣早期工程產業在業務承接模式上，多為由工程顧問公司與營建工程公司共同承攬，工程顧問服務方面由中技社(現中鼎工程)、中興顧問公司、中華工程公司等負責提供工程技術或設計等服務工作，而由大陸工程、榮工處(現已為亞翔工程併購)等為負責供材料應及營建工程，此種工程運作模式已行 11.

(12) 之有年，並且至今仍有沿用。值得注意的是，由於工程顧問公司負責與業主生產的產品品質與良率有極具相關之工程規劃設計及各項工程技術之提供，其技術層次較高，進入門檻也高，屬於較技術密集的產業。而負責營建施作之廠商則應依照工程顧問公司之規劃設計進行建造，各司其職。然而，此種業務承接模式，也衍生出許多問題：一、由於業主將一項工程分包多個廠商承接，雖能收相互箝制及降低成本之效，但是對於各承包廠商或工程公司而言，較難創造超額利潤。二、在工程施作過程中，工程顧問公司(即監造方)與施工廠商(即施作方)意見往. 治政大實，並要求施作廠商不得擅自更改；而施作廠商憑藉著長久的施作經驗及立. 往會有不合，工程顧問公司對於工程整體設計規劃在付諸執行上必須確. 工程習慣，認為施作技巧上稍作變更便可達到與原本設計規劃上同樣之效. ‧ 國. 學. 能，而且也較便於施工，因此兩方常常會意見相左，造成工程進度上會有. ‧. 所耽擱。. io. er. 對方的問題，責任釐清上不易，造成業主的困擾。. sit. y. Nat. 三、由於工程完工後，廠房試車或是機台運轉上出了問題，兩造往往會認為是. 綜合上述，這與業主的需求背道而馳，因業主的要求是能夠快速完成建廠，. al. n. v i n 及早投入生產搶得先機與市占率。因此，業主對於工程承包之要求朝向希望只對 Ch engchi U. 單一承接窗口，整體工程發包，這對於工程產業發展上產生莫大的影響。尤其影響產業鏈之發展；工程發展往「單一對應窗口」以及「高度資訊及技術密集」的「統包」方式發展，儼然成為不可避免的趨勢。在發展「統包」作業的方式上，可分為橫向與縱向整合等兩種發展；橫向的統包作業我們可視為系統上的整合，如機電系統工程、空調系統工程、給排水系統工程、特氣系統工程、內裝工程等等許多工程，甚至連主建物之營建工程也整合進來；而縱向的統包作業整合則為朝向 E. ( Engineering 規劃設計 ) P.( Procurement 採購調度) C. ( Construction 營建施工) C. ( Commissioning 試車運轉 ) M. ( Maintenance 維修保養) 之整合服務，並負責與業主(即發包商)進行 12.

(13) 協調、溝通整體工程進度，類似於整合了原本工程顧問(設計)公司以及各系統工程公司之功能。然而要發展成為任一型式的「統包」工程公司，不論是工程顧問公司、營建公司，或是機電與空調工程等各系統工程公司，無不積極強化自身相關技術或能力，更包含了資金、內部管理能力等多項實力上的搭配才得以實現。在眾多工程公司積極擴大服務範圍及提升技術層次的發展過程中，由於工程產業無論管理、技術、資金各面向的操作上較一般產業困難，許多工程公司碰到發展瓶頸無法突破，就面臨了停滯不前或是瀕臨淘汰的狀況；即便已發展至工程統包商，也並不代表在工程產業中能夠長久屹立不搖。因為無論是原本市場的既. 治政大本文中的個案 A 公司自 1993 年設立以來，也是從原本小型的機電空調工程公立. 有廠商或是後續欲進入工程產業市場者，無不致力朝向成為統包服務廠商發展。. 司，從橫向整合了各系統，再慢慢致力轉型成服務範圍涵蓋設計規劃、採購發包、. ‧ 國. 學. 施工營造、到建後服務的工程統包公司，由原本單一專業系統服務商慢慢發展成. ‧. 為統包服務者。但是成為工程統包商後，所面臨的挑戰仍多，故如何有效運用管. y. Nat. 理及策略強化公司整體實力，維持在工程產業中既有之市場及地位外，也有效擴. n. er. io. al. sit. 張及提昇市占率，達到永續經營概念，相形重要。. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(14) 第二節、研究動機. 工程產業中的廠家競爭激烈，各統包商或專業系統廠家為取得業務，最直接的策略就是採「降低成本」、「提升品質」、「快速回應顧客需要」及「創新」等方式，獲取得業務機會，因此，各工程公司勢必必須整合自身的資源與實力，思考新的策略，來因應產業迅速的變遷情況。朝向統包工程公司的「策略」發展方向，在今日看來，似乎已成為不可避免的趨勢。不論是從工程產業鏈中任何的角色發展起，邁向「統包工程公司」的過. 治政大戰。因此，如何在不同環境下，以及面臨不同問題下，能做出正確的決策因應，立程中，一連串外部環境上的變遷，對於工程公司發展過程而言都是一連串的挑. 是本研究關注的課題。. ‧ 國. 學. 其次，由於目前大部分文獻多著重在大型成功的上市櫃工程公司，或是某些. ‧. 重大決策影響公司的整體發展，較缺乏系統性的針對工程產業進行剖析，讓中小. y. Nat. 型工程公司在未來的發展上能夠有所依據，因此，本文也欲藉由探討個案 A 公. er. io. sit. 司的發展模式，對應工程產業的系統性分析，找出工程公司在發展中的最適路徑，提供給中小型，及正在發展中的工程公司作為參考依據。. n. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(15) 第三節、研究目的. 營建工程公司在發展過程中，深受其他產業發展的影響，如由早期以房屋建築工程為主，到後來 80 年代電子業崛起後，建廠工程及相關機電工程迅速發展，在業務承接上對於工程公司的考驗甚為嚴峻，景氣繁榮時，眾多的工程公司迅速成立並分食市場；景氣衰退時，市場迅速萎縮，工程承包上競爭激烈，甚至被迫使接受許多不合理的工程條件，最終演變為許多工程公司退出市場，如此的巨幅變化的發展，究竟工程公司在此景氣循環發展過程中，應該如何有效發展，就必. 治政大係及對工程產業的影響性為何，之後才能對工程公司在產業中如何適當發展做出立. 須先對台灣工程產業有系統性的分析，並釐清工程產業中關鍵組成要素之間的關. 最有效的策略建議。. ‧ 國. 學. 其次，由於經濟的發展，電子業競爭激烈，各電子廠除年度預計擴充的產能. ‧. 之外，也需應付隨時可能會出現的急單，勢必需要即時性的產能擴充，或建廠來. y. Nat. 應付此類的業務訂單；此外，由於電子產業易受景氣影響，在景氣不佳時，各公. er. io. sit. 司大都採取接到業務後，才擴充產能的方式來因應不景氣，此業務模式對於工程速度上有諸多要求及限制。因此，電子公司除重視資本設備支出的成本外，更重. al. n. v i n 視擴充產能的工程是否能夠於時限內達成。綜合以上兩點，「工程統包」的概念 Ch engchi U. 就變的極為重要。業主在電子業競爭激烈及景氣的壓力下，重視「時間」概念，因此，在擴充產能的工程上，漸漸朝向將業務發予能夠統包的工程公司進行業務承接；對工程公司而言，若能第一手承接業務，就能掌握到最高利潤，故稍具規模之工程公司，無不致力朝向統包商的規模進行發展。但在發展成為統包商的過程當中，能夠符合「急單」工程所要求的速度與品質，通常需在該產業及相當金額規模的執行經驗累積下，方能符合。是故，發展中的工程公司，該如何獲得相當的產業經驗及相當金額規模的工程經驗，來因應這類工程業務，即謀求發展中的工程公司所需考量。此外在台灣電子業的發展過程當中，由於產品必須跟隨季節性或是科技進步 15.

(16) 的速度推陳出新，而且不可避免的，工程公司的發展亦必須隨著產業的成長才有成長的空間，因此，在考量成本、品質、速度及創新等競爭優勢下，對於生產製造的廠房環境條件要求也日趨嚴格，方能確保生產出來的產品瑕疵率最低，並且能夠因應市場的變化迅速且大量的生產。業主對於資本設備支出上，從談定廠房規格、發包、合約簽訂到完工驗收，往往要求完成的時間非常急促，對於工程公司而言，必須快速回饋，並且有良好的資源基礎支持整個工程建設能夠迅速且正確的完成，而現今工程公司如欲存續發展，就必須適應如今產業變化對於工程業的影響，能夠迅速解決業主在廠商設備需求上的品質、速度、成本等問題。. 政治大. 根據前段所述，本研究將對工程產業及 A 工程公司進行深入探討，期望達成的主要目的為：. 立. 一、透過對工程產業的分析來了解工程產業的現況及價值單元為何？. ‧ 國. 學. 二、研究 A 個案公司，在面臨景氣循環及產業變化的過程中，該公司具體的營. ‧. 運發展策略為何，並且如何一面發展，一面學習，迅速累積工程實績以強. y. Nat. 化自身實力？. n. al. er. io. 發展建議。. sit. 三、以個案 A 公司為例，面對工程產業的變化，工程統包服務者，提供未來之. Ch. engchi. 16. i n U. v.

(17) 第四節、論文結構. 本研究論文內容共可分為六大部分，茲分述如下：一、緒論：陳述本研究的研究背景與動機，研究目的。二、文獻探討：探討產業分析的方式。藉由產業分析方式以及策略定義說明，導引入本論文分析所使用之策略矩陣模型；同時也將過往有關工程產業分析之文. 政治大. 章進行回顧，以利後續章節進行比較分析。三、研究設計：. 立. 敘述本文採用之產業分析方式，研究對象、及資料蒐集之方式。. ‧ 國. 學. 四、工程產業分析：. ‧. 先對於工程產業加以定義，並對台灣之工程產業進行產業分析，了解. y. sit. io. er. 後續分析。. Nat. 台灣工程產業之現況後，依據工程產業現況建置相對應之策略矩陣，以利. 五、事業經營策略個案分析：. al. n. v i n 本文以 A 公司為個案範例，敘述 A 公司之發展歷程，並將個案 A 公司 Ch engchi U. 之重要發展轉折點，搭配策略矩陣，尋找策略之動態演變過程。六、結論與建議：. 透過工程產業分析，以及藉由策略矩陣動態分析個案 A 公司之發展演變，提供中小型工程公司作為發展之借鏡與參考。. 17.

(18) 第二章、文獻探討. 第一節、產業及產業分析方法. 在進行個案公司以及工程產業分析前，必須先對「產業」加以定義以及目前對於產業的分析方式為何進行說明，茲說明如下：. 一、產業定義、分類及分析方法. 治政大 Portor(1985)中認為產業就是市場，並且隨著產品供應以及消費端需求之立. (一) 產業之定義. 不同而有所變化。而產品之研發創新或是消費端之購買行為產生變化，對於. ‧ 國. 學. 原本的市場版圖都會產生變化。. ‧. Hill & Jones (2002)將產業定義為：一群廠商在市場上以高度替代性或相. y. Nat. 似之產品及服務，滿足相似需求且可能是重疊之客戶群。故產品雖然不同，. er. io. sit. 但因顧客之需求是相同時，則可歸類於同一產業；反之，若是產品雷同性高或相同，但是顧客之需求不同時，則仍分為不同之產業。所以廠家若是錯誤. al. n. v i n 的定義產業，則也很有可能會被能夠提供相同產品需求者擊敗。 Ch engchi U. (二) 產業分類方式. 產業分類的方式，通常有兩領域分類法、三次產業分類法、資源密集度分類法，以及國際標準產業分類法。 1、兩領域分類法：一詞出自於馬克思之資本論，為研究社會在生產的過程中，所創立的一種分類方式。分為物質生產以及非物質生產。前者大致包括農業、工業、建築業、運輸業等。後者包含科學、文化、衛生、教育、金融保險等。 2、三次產業分類法： Fisher (1935) 於「security and progress of the conflic」一書中對於產 18.

(19) 業提出三種劃分方法。第一次產業，大致為農、林、漁、牧業。第二次產業為工業及建築業。第三次產業為流通及服務部門，而第三次產業具體又可分為四個層次。第一層次為流通部門，包含交通運輸、郵電通訊、商業飲食、倉儲保管及物資供給等。第二層次為生活服務部門，包含金融、保險、地質普查、房地產、公用事業、居民服務業、旅遊及各項技術服務業。第三層次為提高科學、文化及生活水平之部門，如教育、文化、廣播電視、科學、衛生及社福等部門。第四層次為社會公共需要之部門，如國家機關、政黨、警察及軍隊。. 治政大第三種產業分類方法是按照各產業所投入且為主要資源的不同為標立. 3、資源密集度分類法：. 準來劃分。根據勞動力、資本和技術三種生產要素在各產業中的相對密集. ‧ 國. 學. 度，把產業劃分為勞動密集型、資本密集型和技術密集型產業。. ‧. 4、國際標準產業分類法：. y. Nat. 我國產業分類目前也採該分類標準。該方式當初是為使各國在統計數. er. io. sit. 據上，能夠有相同之比較基礎，1971 年，聯合國為統一世界各國產業分類，並建立國際間產業劃分規範，特頒佈「全部經濟活動的國際標準產業分. al. n. v i n 類」。現在通行的是 1988 A-Q 共 17 個部門， C年第三次修訂本。內容分為 hengchi U 其中包括 99 個行業類別，分別為：A、農業、狩獵業和林業；B、漁業；. C、採礦及採石；D、製造業；E、電、煤氣和水的供應；F、建築業；G、批發和零售、修理業；H、旅館和餐館；I、運輸、倉儲和通信；J、金融中介；K、房地產、租賃業；L、公共管理和國防；M、教育；N、保健和社會工作；O、社會和個人的服務；P、家庭雇工；Q、境外組織和機構。本文若以兩領域分類法來進行分類，則屬物質生產；若以三次分類法，則屬第二次產業；若以資源密集度分類法，本文討論之公司或產業皆屬技術密集型產業；若以國際標準分類法，則屬 F 類建築業。欲以何種產業作為分類標準，端視研究中探討的面向，是從技術密集程度討論，或是 19.

(20) 以狀態來討論，來決定所需用到的分類方式為何。 (三) 產業分析方法 1、五力分析： Portor(1980)提出五力分析，用以分析企業與其利益團體間一連串之競合關係敬請參見圖 2-1-1 所示，其中包含了以下之元素： (1). 產業內現有廠商之競爭狀態：指產業內公司間相互爭奪市場佔有率之狀況。當競爭愈發激烈，則產品價格則會越低，或是其他非價格競爭之手段所造成的支出增加，對於獲利而言是莫大的挑戰。在該. 治政大競爭者的多樣化、退出障礙、品牌認同、轉換成本、資訊複雜化，立. 範疇中，包含固定成本、附加價值、漸歇性生產過剩、產品差異性、. 以及公司股本等。. ‧ 國. 學. (2). 潛在進入者之進入障礙：潛在競爭者意指和公司不在同一個產業裡. ‧. 競爭，但卻有機會與能力成為公司的競爭對手。一般而言，現有公. y. Nat. 司會製造阻礙讓潛在競爭者不易進入該產業。在該範疇中，包含規. er. io. sit. 模經濟、品牌認同、既有產品之學習曲線、資金需求、產品差異化、轉換成本、資訊取得、低成本產品之設計，及政府政策等。. al. n. v i n 顧客的議價能力：指買方可以降低產業中公司所收取的價格，或要 Ch engchi U. (3). 求更好的產品品質與服務，因此，有議價能力的買方也是一大威脅。該範疇中包含；購買量、集中購買、購買利潤、價格敏感度、替代品、產品差異性、向後整合之力量，以及品質表現影響等。 (4). 供應商的議價能力：指供應商可以提高原料價格，或利用其他方式，如提供較差品質之原料以及服務，而造成產業成本提高之狀態。該範疇中包含；轉換成本、生產力對供應商之重要性、成本投入的影響或差異化、向前或向後整合之威脅、投入之差異化，以及替代者投入等。. (5). 替代品之威脅：指能夠提供顧客相同需求之產業或產品，間接限制 20.

(21) 了產品之價格，該範疇包含替代者相對價格，以及轉換成本。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-1-1 產業結構五力分析圖【資料來源：Portor (1980)】. ‧ y. Nat. sit. 2、產業價值鏈分析. n. al. er. io. 根據 Portor(1985) 提出價值鏈(Value Chain)的觀念。Portor 提出「每. i n U. v. 一產業與產業內各企業都是經由設計、製造、運輸、及其他支援性作業等. Ch. engchi. 活動所集合而成如詳圖 2-1-2 所示，這些活動反應了產業發展之歷史以及個別企業所採行之策略活動」，價值鏈之主要功能為構成成本競爭優勢，提供客戶價值基本要素，而企業競爭優勢可於整合並組織各種活動中展現。就產業而言，任何產業都是一連串「價值活動」所構成，其中主要活動為原料提供、運輸、製造、配裝、倉儲、行銷、售後服務等；輔助活動則為人員訓練、交通設施、通訊、設備等。. 21.

(22) 企業的基本設施. 利潤. 人力資源管理. 次要活動. 技術發展採購進料後勤生產作業出貨後勤行銷與銷售服務. 治政主要活動大. 立. 圖 2-1-2 產業價值鏈圖【資料來源：Portor(1985 )】. ‧ 國. 學 ‧. 3、產業矩陣分析. y. Nat. 司徒達賢(2005)於「管理策略新論」中，提出產業矩陣分析法之概念。. er. io. sit. 意即藉由產業價值單元與策略型態構面的交叉分析中，去觀察企業於產業中之價值單元活動或價值資產之策略意義，且該法在策略制定上也講求須. n. al. Ch. 相互呼應，並周延且系統化。. engchi. i n U. v. 敬請參見圖 2-1-3 所示為產業矩陣圖，其中，每一個方格都是一個策略點，並且每隔策略點之意義都是獨特且邏輯嚴謹的。圖上方從原料/零組件到品牌為策略矩陣中屬「投入」部分的價值單元，而產品一到三為「產出」部分的價值單元。圖 2-1-3 之左半部從「價值單元間關係」到「競爭優勢成因/結果及 KSF」為產業型態構面，主要在分析整體產業之狀況。舉例來說，策略點 E11，討論產業型態構面上討論的話，則是觀察該產品二這類產品在該地區之發展狀況為何；如更系統化分析，可將「要素市場」以及「產業型態構面」做一縱橫觀察，如 C01-C05，說明「零組件」 22.

(23) 與「配裝工程」若能整合，對於廠商的優勢與好處為何。. 圖 2-1-3 產業矩陣圖【資料來源：司徒達賢(2005 )】. 立. 政治大. 4、產業生命週期分析. ‧ 國. 學. 生命週期理論源於對生命體從出生到死亡之過程描述。將出生、成長、成熟、衰退到死亡的過程變化，以及不同階段所呈現的特質，用於產. ‧. 品、組織、市場、產業的循環及變化之描述，雖然這樣的類比方法仍存在. y. Nat. sit. 著許多爭議，但生命週期理論仍具有較良好的解釋效果，被廣為運用。. n. al. er. io. Hofer(1975) 及 Andrew & Zeithaml(1984)將產業生命定義為如生命循. i n U. v. 環週期，期可區分為五大階段：初生期、成長期、轉換期、成熟期、以及衰退期。. Ch. engchi. 在劃分產業的成熟程度，大都以成長率、成長的潛力、競爭者的數目、市場佔有率之分布狀況、市場佔有率之穩定性、顧客穩定性、進入行業之難易程度等作為劃分之依據。. 圖 2-1-4 產業生命週期及進入障礙圖【資料來源：林明杰 (2004)】 23.

(24) 5、. 本研究之分析方式由於五力分析是屬於靜態的產業結構分析，不能觀察整個產業環境中. 的變化以及企業創造的價值移動。而採用產業矩陣的方式可同時觀察產業或企業面對市場整體環境變化時，所考量的重點及採行之策略變化過程，更具參考價值意義。因此，本研究將以產業矩陣作為工程產業分析的主要架構，並套用在個案公司 A，分析個案公司的主體發展路徑為何，配合市場環境分析描述各策略點之內涵及關鍵成功因素。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(25) 第二節、策略定義、分類及策略規劃與分析方法. 一、策略之定義策略最早用於大規模軍事行動下，指揮軍隊取得勝利的藝術及方法。而後用於企業經營上面；在 Von Neumann & Morgenstern (1947)所著之 Game Theory 一年代. 學者. 策略定義. 1947. Von Neumann & Morgenstern. 廠商為因應某些特殊情勢，所採取的一系列活動提供企業所從事行業的廣泛概念設定，引導企. 1965. Ansoff Higor. 1973. Andrews. ‧ 國. ‧. n. a 大前研一 l. 1985. M.Portor. sit. y. 場管理模式。其策略管理模式著重於投入產出的概念，即擬定策略時需要投入外部分析及內部分析，而各項策略決策及為產出。. er. Aaker. io. 1984. 策略代表為達到某種特定目的所採取之手段，表現為對重要資源之調配方式。策略擬定與內外分析合而為一，而發展策略市. Nat. 1983. 許士軍. 策略是目標導向，或標的型態及這些標的的住要政策與計畫. 學. 1980. 立. 業尋求機會的特定方針，用決策規劃補足公司治政之目標，縮短公司對最佳機會之選擇過程大. 策略的制定是為了顧客的需求，並盡力去滿足顧客的需求，而真正的策略是替顧客創造價值，且是令人滿意之結果。. Ch. engchi. i n U. v. 策略為對外部的機會與威脅，及內部的優劣勢之因應，以期達到競爭優勢(ex 所採取之行動)。 1.評估並界定企業之生存利基 2.建立並維持企業不敗之競爭優勢 3.達成企業目標的系列重大活動 4.形成內部資源分配模式. 1996. 吳思華. 1997. 司徒達賢. 策略是建立長期之競爭優勢，而且是對資源與行動之長期承諾。. 2000. Matsuno & Mentzer. 認為在不同策略之下，市場導向的成果和公司的績效兩者之間的關係呈現不同的程度。. 表 2-2-1 策略定義彙整表【資料來源：本研究整理】. 25.

(26) 書提及策略一詞，其意義為「廠商為因應某些特殊情勢，所採取的一系列活動」，爾後策略的概念即被運用在政府組織與企業經營上。表 2-1-1 整理了各家對於策略的定義：. 二、策略的分類 Hofer & Schendel (1997)認為策略有三層級：總體策略(總公司策略)、事業單位策略(競爭策略)，以及功能性策略。 (一). 總體策略. 治政大業應如何佈局，以及各事業單位間分配資源，發揮整體戰力的方法。」，立根據司徒達賢(2005)管理策略新論中，闡述之定義為：「多角化企. Hill & Jones(2004)則認為總體策略最重要的是：(1)尋找公司應投入之新. ‧ 國. 學. 事業；(2)於該事業中應執行之價值活動；(3)選擇自行擴大或與不同事業. 事業策略. y. Nat. (二). ‧. 體之締約方式(併購)。. er. io. sit. 根據司徒達賢(2005)管理策略新論中，認為各事業在各自產業領域中，應思考如何憑藉滿足顧客需求及創造價值已獲生存、發展與競爭力. al. n. v i n 之道。Hill & Jones(2004)中認為應發展事業體特定經營模式為目標，使 Ch engchi U 事業體能市場或產業中超越競爭者。. (三). 功能性策略 Hill & Jones(2004)中認為運用現有之資源與能耐，建立獨特之競爭力，去創造優良之效率、品質、以及顧客回應等，進而決定應如何支援事業策略，以建立差異化，低成本之競爭優勢。司徒達賢(2005)將策略區分為：網絡定位策略、總體及事業等三策略，其中. 網絡定位策略之意涵為：企業組織生存於經濟社會網絡體系中，並且企業必須決定本身在網絡中的地位以及與外界之相對關係，並且網絡定位策略與其他兩種策略(總體策略及事業策略)有密不可分的關係。而總體策略注重在事業間的劃分與 26.

(27) 資源分配。事業策略為單一事業或事業部之策略，為策略中最基礎之策略，但卻是最重要的策略決策。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2-1 策略層級示意圖【資料來源：Hofer & Schendel (1997)】. 司徒達賢(2005) 認為策略應分成三個層級，並且這三個層次的策略，彼此存在著相互演化，並且有相互支援及限制的關係，但無高下先後次序： (一). 網絡定位策略： 1、企業生存於經濟與社會網絡中企業資源來自於外界之個人或群體，非獨立於社會之中，並且企業的目標與外界各機構或個人之目標相互影響與結合。 2、企業必須決定本身在網絡中的地位和外界的相對應關係 27.

(28) 在網絡中該如何生存，或與其它對象保持互動及建立競爭優勢都是網路定位策略著重之議題。 3、網路定位策略與總體及事業策略息息相關網路定位策略與其他兩種策略不但相互影響，甚至相互補益。 (二). 總體策略 1、事業間的劃分與資源分配在多角化經營的企業裡，各單位或各事業體之資源該如何有效分配，且創造共同之競爭優勢與綜效為該策略之核心。. 治政大。由於總體策略訂立後衍生許多事業策略，就會涉及分工以及分權的問題立. 2、多角化後需策略規劃制度. 事業策略. 學. ‧ 國. (三). 1、單一事業體或事業部之策略. ‧. 決策的內容包含如何滿足顧客的方式，以及該事業體或事業部之競爭優. y. Nat. 勢建立。. er. io. sit. 2、事業策略是最基本且最重要的策略. 因為事業策略直接對應到的為顧客端，實戰與研發都密切關係著策略決. n. al. i n 策。事業策略也是企業獲利的重要利基。 Ch engchi U. v. 本研究針對網路定位策略、總體策略、事業策略及功能性策略皆有涉及。先對產業結構進行統合分析及描述後，對於個案中的 A 公司，根據其工程整合之性質進行產業中的定位。接著根據 A 公司的發展歷程，輔以當時經濟環境及產業發展趨勢的掃描，探討 A 公司的總體策略的設定，延伸到網絡定位策略；為達成總體策略，所衍生出來的事業性策略以及功能性策略，並藉由發展的歷程作串連，成為一連串策略演變的動態過程。. 28.

(29) 三、策略規劃之程序與內涵. 傳統策略規劃分析程序在傳統的策略規劃程序上，許士軍(1990) 認為策略規劃應包含： 1、確定經營使命 2、設定適`當之目標 3、進行環境之檢測 4、評估自身的資源 5、發展出可行性之方案 6、選擇可行性之方案. 立. 7、執行方案. 政治大. 學. ‧ 國. 8、評估及修正. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. (一一). Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2-2 策略規劃程序圖【資料來源：許士軍(1990)】. Hill & Jones(2001)認為策略規劃程序應有以下之步驟： 1、確立公司使命與目標 2、分析組織外部環境以了解機會與威脅。 3、分析組織內部以了解組織之優缺點為何。 4、選擇之策略應由上而下，並依照策略層級選擇各層級之最適策略。 5、策略的選擇應建立在組織優勢上。 6、策略之執行，應配合設定之目標以及達成目標所選擇之策略，設計可達 29.

(30) 成該目標之組織。 7、新設計之組織，需搭配相對應之管理方式與現行體系或系統加以磨合。 8、需有控制系統，搭配執行策略之新型組織或設計，確保策略執行順遂。 9、進行組織變革。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2-3 傳統策略規劃程序圖【資料來源：Hill & Jones (2001)】. 而司徒達賢(2005)於管理策略新論中，認為傳統之策略規劃程序有其窒礙難行之處： 1、使命未必能指導實際行動 30.

(31) 2、營收目標背後思考邏輯未能明言 3、環境分析缺乏焦點 4、未考慮「條件之高下取決於策略」 5、簡化之策略分類忽略策略的多樣性以及複雜性. (二). 策略型態分析程序司徒達賢統合了策略架構，改善了 Hill & Jones 對於環境與目標的達成之間策略進行步驟及邏輯較不清楚的問題，將「欲達成目標之策略產生. 治政大產生思考的依據及參考。立. 方式以及需執行的步驟」明確指出(詳圖 2-2-3)，提供經營管理者一個策略. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2-4 策略型態分析程序的相關概念及步驟圖【資料來源：司徒達賢(2005) 管理策略新論】 31.

(32) 策略規劃內涵. 司徒達賢(2005)認為策略選擇的基礎是以目前環境之機會與威脅配合目前擁有的資源與能力所選擇的結果(環境、條件、目標三者互動所產生之結果)。若企業要維持其競爭優勢，則應考量之前累積的策略效果，配合外部環境變化之機會與威脅或是自身資源及能力的變化，去檢視環境、條件與目標之差異性後進行分析，再選擇及執行，成為一個策略循環。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. (三). Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2-5 環境、條件、目標與策略型態互動圖【資料來源：司徒達賢 (2005)】. 企業若要維持其競爭優勢，司徒教授認為：應以前期策略形態執行的累積效果為基礎，配合環境特色與趨勢，或本身條件的改變，目標組合的調整，產生不同的策略構想，再加以分析比較選擇後，選擇殼型策略構想，以新的策略型態加以執行的循環過程。林明杰(2004) 將此以表格方式顯性化，惟表中貳、叁、肆之賜敘並非外界環境變動才會引發，也可能因企 32.

(33) 業體本身某項資源建立(叁)或是突發奇想(貳)，待環境一但變化便執行此策略。. 策略構想或目標. 環境機會與威脅. 策略效果. 資源條件優劣勢. 壹肆. 貳. 叁. 伍. 【. 】. 表 2-2-2 策略分析架構圖資料來源：林明杰(2004) 日本廣告公司經營策略分析. 事業策略矩陣分析. 立. 政治大. 司徒達賢(2005)中，針對事業策略，認為事業策略是企業中，最基本，. 學. ‧ 國. 也是最核心的決策。而事業策略中所關心的，是如何憑藉滿足顧客及價值. sit. y. Nat. 1、顧客是誰及如何滿足顧客的需求。. ‧. 創造，以獲取生存及發展。而事業策略所思考的方向，主要為：. 2、事業的經營範圍如何界定。. io. 3、企業為顧客創造了哪些價值。. al. er. (四). n. v i n Ch 4、在為顧客價值時，我門有哪些方面和人家與眾不同。 engchi U 5、競爭優勢背後的組織能力為何。. 6、如何處理與產業競爭者之互動。 7、如何配合網絡定位策略及總體策略。司徒教授綜合以上所的方向，並搭配企業策略及實務經驗，將企業的事業策略型態，分成六大構面；產品線之廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢等。此六大構面即是經營上常用的「what」、「who」、「how」、「where」、「why」。「產品線之廣度與特色」即為「what」、「目標市場之. 33.

(34) 區隔方式與選擇」即「who」；「垂直整合程度之取決」與「相對規模與規模經濟」即「how」，「地理涵蓋範圍」即「where」。而事業策略矩陣中的策略型態構面，即以此為主幹開展，進行相關之策略分析及演變觀察。司徒達賢(2005)以策略矩陣分析法(詳圖 2-2-6)對於事業體之經營流程作一有效的動態過程。並提到：策略矩陣的創意來源就是產業價值鏈與策略型態構面的交叉分析，並藉由交叉分析，展現策略意義。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 圖 2-2-6 事業策略及產業矩陣圖【資料來源：司徒達賢(2005 )】. Ch. engchi. 上半部為產業價值鏈，為產業投入流程與產出流程之串聯。由於產業的經營流程有交匯，有分叉，因此，產業價值鏈將這些具有策略意義的價值單元製成一列，利於分析(詳圖 2-2-7)。從左端之生產流程中各要素，到右端之產品別或服務類別，繪成產業價值鏈的縮影。. 圖 2-2-7 產業價值鏈圖【資料來源：司徒達賢(2005 )】 34.

(35) 六大產業構面探討討論的為事業體之事業策略，包含目標市場選擇、垂直整合的程度、規模經濟、地理聚散以及競爭優勢等，皆是事業體創造顧客價值之展現(詳圖 2-2-8)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-2-8 事業策略矩陣圖【資料來源：司徒達賢(2005)】. ‧ sit. y. Nat. 策略矩陣經由投入-產出面，和事業策略的六大構面，組成一棋盤式. al. er. io. 格局，而 A01-F10 為策略點，每個策略點的定義方式皆具有獨特意義，. v. n. 並且依照一定的系統，條理分明。如 B11，為產品一的目標市場的區隔與. Ch. engchi. i n U. 選擇方式；E03，即是在投入面上，採購與地理涵蓋範圍之間的關係，如採購範圍多大？是否跨國採購，還是集中一區域內採購，都是此策略點探討議題。. 35.

(36) 第三節、公司之成長策略. Tsai & Carroll (1976) 認為成長係指成長指標，範圍涵括資產值、銷售額以及員工之絕對成長。清水瀧瑩(1984) 認為企業成長乃是多重指標且長期性的，其中包含經濟性指標、非經濟性指標、內在及外在成長因素指標。經濟性指標包含了安全性、生產力及收益性；非經濟性指標組織的彈性與社會責任。內在成長包含了經營者之創新能力以及產品之創新程度；外在成長包括人們的意識、市場的擴大以及技術之革新。 Aaker (1984)認為成長包括了銷售成長、附加價值成. 治政大 Mayo & Jarvis (1992)將成長策略劃分為兩種：市場成長與產品成長；市場成立. 長、員工成長、利潤成長以及資源成長等。. 長包含新市場區塊之供應、不論是國內或是國際市場皆屬範疇內，但國際市場會. ‧ 國. 學. 有較高之風險，乃因各國法令之不同、習俗、供應鏈之不同等，文中並以P&G. ‧. 以及天線電視之市場策略為例進行說明，而產品成長為針對現行的目標市場，提. y. Nat. 供新的產品及服務，文中並以 MTV 公司以及 IFF(International Flavors and. 市場滲透、產品發展等七種決策類型。. al. er. io. sit. Fragrances) 公司為例。Peters (1993)將之更細分為：擴充、購併、合併、多角化、. n. v i n Stalk & Pecaut & Burnett (1996)認為「妥協點」可成為持續成長的來源，而 Ch engchi U. 任何產業中的企業，均可發現七種打破妥協的方式：一、與顧客將心比心；二、注意顧客產品使用或服務的方式；三、了解並探索顧客的潛在性不滿；四、尋求不落於俗套；五、對於反常之處加以注意；六、尋找產業價值鏈中的經濟不當之處以及；七、找出業界妥協點的類比解決辦法。湯明哲(2003)提到企業成長策略有兩種模式：一種是看到、並抓到機會而成長，稱為「機會基礎成長策略」（Opportunity Based Growth），大多數公司屬於這種，但其崛起速度很快；但當市場消失，機會消失之時，公司也隨之走入歷史。而第二種則稱為「能耐基礎成長策略」（Competence Based Growth），這是一種以企業核心競爭力為基礎的成長策略，在該基礎上企業才可經營較為長久。 36.

(37) 第四節、工程產業之相關研究. 過往的工程產業研究大都環繞於大型的工程公司，並多由核心競爭力、策略的選擇、績效的反應以及競爭環境的分析手法來切入工程產業，如：劉武雄(2002) 探討工程顧問公司的核心競爭力為何，歸納出業務經驗、個人專業技術、管理領導能力、人力資源、技術研發、團隊工作能力、以及組織記憶能力等為核心競爭力，並強調工程公司應創造價值性、不可分割性、不可移轉以及不可替代性。廖文忠(2003)於研究中針對中鼎集團之組織策略及國際化問題進行探討，深. 治政大術及經驗如何傳承、全球佈局化策略以及高階主管人力之派遣調度、公司治理的立. 入去分析經理人角色以及母子公司之組織設計，面向包含到該個案公司內部之技. 角度觀察董事會之運作模式，探討建立如何建置防火牆及防止利益輸送等，並且. ‧ 國. 學. 歸納出中鼎的成功經營模式為各組織既能獨立運作，又能集團整合策略. ‧. (transnational solution)。. y. Nat. 魏騰輝 (2003)研究中，透過工程產業的分析，由資源觀點以及策略管理活. er. io. sit. 動內容來探討工程相關成功因素 (1)財務調度能力 (2)商譽與顧客之關係 (2)規劃能力與成本估算能力 (3)經濟規模與議價能力 (4)工程管理與整合能力 (5)營. al. n. v i n 運及維修能力等，以供其他相關企業選擇經營模式與參考，並且認為在該產業統 Ch engchi U. 包商承接統包案雖然風險增加，但是藉由良好的向後整合可以產生出更佳的利. 潤。林俊華(2007)認為工程之主流模式仍在於總價承攬，但相同對於承包商對於工程完成(外部)之相關能力如：專案控制及管理能力、設計技術能力、採購能力、監造能力、試車及教育訓練能力；內部實力上之供應商管理能力、業務能力、財務控管能力、人力資源、風險控管等多項核心能力是一大考驗，因此，台灣致力於統包工程之廠商短期目標應設定於該如何增強自有技術來趕上領導廠商，而長期目標是將這些技術轉化為流程，成為核心競爭力。許一鳴(2008)透過五力分析、核心競爭力、價值網等針對工程產業進行分析，尋找工程產業之成功因素為 37.

(38) 何？並藉由國際工程公司併購的案例，探討這些工程公司併購後，其核心競爭力、企業策略、目標市場、工程狀況以及營運成績等併後績效，以提供中鼎工程未來營運策略參考。謝昌立(2008)透過研究之個案公司認為工程產業之發展，不應只是無止盡的承接業務追求市佔率，而是應該先強化自身的之工程服務品質，並強調企業的任何決策以及所花的每一分錢，都應該是以顧客導向為優先；而對於工程案業務之承接，應對週遭環境先做好評估並做深入剖析，才能針對符合自身條件之市場進行承攬。. 政治大. 綜合以上，茲將各學者之觀點加以彙整如下表2-3-1：. 立. 年份. 2003. sit. 財務調度能力、商譽與顧客之關係、規劃能. 內部資源力與成本估算能力、經濟規模與議價能力、工程管理、與整合能力、營運及維修能力. io. 2003. al. n. 林俊華. 2007. 良好之董事會運作模式、獨立運作加上統合策略發展. y. Nat. 魏騰輝. 公司治理. er. 廖文忠. 業務經驗、個人專業技術、管理領導能力、核心競爭力人力資源、技術研發、團隊工作能力、以及組織記憶能力. ‧. 2002. 學. 劉武雄. 探討主題. 切入觀點. ‧ 國. 作者. v i n 、設計技術 C h 內外部實力(專案控制及管理能力 U i e h n gc 能力、採購能力、監造能力、試車及教育訓. 內部資源練能力；內部實力上之供應商管理能力、業務能力、財務控管能力、人力資源、風險控管等多項核心能力. 許一鳴. 2008. 著墨於公司併購後之核心競爭力、企業策國際併購略、目標市場、工程狀況以及營運成績等發展演變及成長. 謝昌立. 2008. 業務角度不應只是無止盡的承接業務追求市佔率，而客戶滿意是應該先強化自身的之工程服務品質. 表 2-3-1、工程公司相關研究彙整表【資料來源：本研究整理】. 38.

(39) 第三章、研究設計. 第一節、研究架構. 本研究採用司徒達賢(2001)提出之產業矩陣及策略矩陣為分析主體，先將工程產業之產業價值鏈展開，再利用產業矩陣，作為了解工程產業之產業結構分析方法，配合五力分析分別描述產業各策略點之內涵；對於產業之演進，也經由產業週期，及各策略點之過去變化以及未來趨勢，了解該產業之特性、趨勢以及關. 治政大本研究也利用策略矩陣，對照產業矩陣分析，試尋找工程產業廠商之成功模立. 鍵成功因素。. 式，並根據 A 公司內部之重要年度相關會議資料、會議紀錄、或是各專案推動. ‧ 國. 學. 報告，尋找 A 個案公司之發展歷程，了解 A 個案公司從過去到現在，在歷經產. ‧. 業的變化中，是如何運用公司本身的資源與能力，發展決策並因應環境，本研究. y. Nat. 會利用形態演變過程分析表以及策略要素一一加以分析，在面對產業之未來發. er. io. sit. 展，以及企業體本身之未來發展方向，利用策略要素分析，發展事業經營之策略組合，並制定進一步之經營策略。. n. al. Ch. engchi. 39. i n U. v.

(40) `第二節、研究方法. Robert K. Yin (1994) 在對於研究方法之選擇上，認為有三個條件：一、提出研究問題之類型。二、研究者在實際行為上之的操控能力及程度。三、研究著重在當時之現象，而非歷史現象。本研究關鍵乃在於了解工程產業及個案公司的所發生的問題及因應之道，目的在於了解問題的本質，故本案採個案研究分析法。在行為事件上之著重於當代事件. 政治大操控如何、為什麼是研究問題類型. 立何(人、事、時、地、. 實驗法. 檔案紀錄分析(計量何(人、事、時、地、分析) 物). 否. 是. 否. 不一定. 如何、為什麼. 否. 個案研究法. 如何、為什麼. 否. sit. Nat. 歷史研究法. ‧. ‧ 國. 物). 學. 研究調查. 是. y. 研究策略. 否是. io. n. al. er. 表 3-2-1 研究方法比較表【資料來源：Robert K. Yin (1994)】. Ch. engchi. 40. i n U. v.

(41) 第三節、研究對象與資料蒐集. 本研究欲探討個案 A 公司在歷經工程產業之產業變化中，其採行的策略。而選擇個案 A 公司原因為：一、目前現今的研究大都只探討大型之工程公司，如中鼎、中華工程，M+W 國際工程等，對於中小型工程公司之求存之道並未有所探討，而個案 A 公司屬中小型工程，並且多年來經營已長達 18 年之久，可作為觀察中小型規模工程公司之範例。. 治政而初級資料以及次級資料之取得方式，茲列如下：大立. 二、該公司之經營策略、並且具豐富之相關財務資料，足供參考。. 一、初級資料：個案 A 公司之重要內部資料，如年度會議手冊、各項會議記錄、. ‧ 國. 學. 及重大專案推動報告。. 資料來源. 資料種類. 學術單國內各大專院校位國家圖書館. n. al. Ch. 相關碩博士論文期刊. engchi. er. io. sit. y. Nat. 單位. ‧. 二、次級資料：. i n U. v. 台灣經濟研究院研究機研究報告證券公司研究單位構產業統計資料工業銀行各案公個案 A 公司司. 其他. 國家統計局經濟部統計資料各工程公司網站. 公司簡介、財務資料、技術文件、各項會議手冊及記錄相關文章統計資料相關工程介紹資料. 41.

(42) 第四章、工程產業分析. 第一節、台灣工程產業概況. 以往學界與業界對於「工程產業」的定義不一，部份認為係專指土木營建等相關行業，部份則認為任何工程專業廠商的集合均可稱為工程產業，但依我國行業分類標準與我國行政院公共工程委員於「提升工程產業國際競爭力方案」認為「工程產業」包括：規劃設計、營造、建材及其相關產業，具體而言「工程產業. 政治大工程產業可概分為營建工程、工程顧問(設計)工程等兩大類，前項營建工程立. 鏈」包含：規劃設計、採購調達、建造管理、試車運轉、維修保養等工程「服務」。. ‧ 國. 學. 又可再分為：土建營造與建物內部營造等次工程產業，其中，土建營造主要負責建物主體之搭建，包含如土方開挖、地坪施作、混凝土澆置、鋼筋施工、模板施. ‧. 工、鷹架施工、鋼構施作、泥作施作、點焊鋼絲網施作、及油漆工程施作等工程. sit. y. Nat. 服務，建物內部營造則包含機電工程、空調工程、消防系統工程、給排水工程、. al. er. io. 純廢水工程、特殊氣體工程、自動控制工程、中央監控工程、內裝工程等等。而. v. n. 土建與內部營造工程在承接工程案件後，於工程作業中必須彼此協調進行如預埋. Ch. engchi. i n U. 管線管道、預留吊裝開孔等協調及介面工程等事項。. ，各項土建營造及建物內部各系統營造作業者承作者一般被稱為「協力商」通常各協力商只經營單一產品項目，或僅純粹提供勞務服務，為工程產業中供應鏈最底層者；若為建物內部營造如：機電、空調、消防系統、給排水等系統工程，一般均交由「專業系統商」處理，由其負責單一系統之施工整合，譬如消防工程中，消防栓、各式馬達、火警設備、噴水設備，排煙設備等，這各式各樣的設備或是材料皆有不同的材料商或是設備商，但是，這些設備商及材料商之整合必須仰賴消防系統商之整合，除考量整體搭配設計外，還必須考量是否達到符合相關法令規章之規範及效能，非一般材料商或是設備商技術層次可達成或可以獨立完. 42.

(43) 成；此外由於各專業系統間有某種部分的重複性或是關聯性，驅使各單一系統商進行「整合」之意願，譬如空調廠商由於工程施作中與配電作業與排氣作業協調，而趨使由空調工程嘗試跨入機電工程，或驅使一般排氣廠商跨足進入空調作業；再者，為降低各獨立系統發生故障時，各系統商相互推諉責任，而無法找出最終責任歸屬的問題，業主於工程發包時會希望面對的系統商窗口越少越好，甚至希望能夠朝「營建工程」橫向統包方向發展，傳統工程產業的營運模式為將整體工程分為設計包及施工包，業主將「設計及監造」工作發包予工程設計公司或是工程顧問公司(通稱工程顧問/設計公司)，. 治政大計與施工兩造相互制衡之效，但是往往在工程作業中責任無法釐清時，即易發生立. 將「營造工程」等施工作業發包予營造廠商負責，此種分包營運作法，雖可收設. 工程作業糾紛，而造成工程進度拖延等情事；此外，由於設計包與施工包之間的. ‧ 國. 學. 對立，往往是「成本」因素所造成的問題，設計公司或是工程顧問公司往往站在. ‧. 偏業主方，而造成營造公司之成本上升；而設計公司或是工程顧問公司因為掌握. y. Nat. 技術，認為只光靠設計與監造賺取的費用不如營造承接工程賺取的多，而且掌握. er. io. sit. 技術來源也可以藉由設計的能力及專業來降低工程中的損耗或是成本，因此，營造端及設計顧問端之間都想相互跨足；於是相互跨足的結果下，工程整體統包. al. n. v i n (Turnkey)商出現，包含設計監造及營造之服務，業主只要提出需求，工程整體統 Ch engchi U 包商自然可接手後續所有作業，亦即形成朝向 E. ( Engineering 規劃設計). P.( Procurement 採購調度) C. ( Construction 營建施工) C. ( Commissioning 試車運轉 ) M. ( Maintenance 維修保養) 等將營建工程縱向統包之發展態勢。一、台灣工程產業業務營運模式綜合前段對工程產業作業發展的介紹，作者將依業主角色的演變說明：台灣工程產業業務運作模式，共有以下三種不同執行模式： (一一) 業主主導，由工程顧問公司輔助型：業主藉由聘請工程設計或顧問公司進行監造及整體之規劃設計，並由業主負責將此整體規劃設計之案件發包與營造廠商施作工程，此模式即業主藉由設計或顧問公司監督營造廠依照工 43.

(44) 程設計公司或顧問公司之設計及要求，以確保工程完成之品質(詳圖 4-1-1)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-1-1 業主主導，由工程顧問公司輔助型架構圖【資料來源：本研究整. al. er. io. sit. y. Nat. 理】. v. n. (二二) 業主主導，工程分包型：業主將工程監造交由工程設計公司/工程顧問公司. Ch. engchi. i n U. 負責，而將土建與內部營造再進行分包之工程運作模式(詳圖 4-1-2)，此模式可得到較前項模式更低之的成本。但相對的，將土建與內部營造分包，將增加兩分包商間相互協調的時間以及衝突之可能。因此協調的過程，將增加因工程遲誤所造成之違約風險與時間成本。此外，土建與內部營造商均必須符合設計公司/顧問公司之要求，更增加了工程完成之困難度。採用此模式，相對而言業主方的監造專業能力也必須提昇，必須能夠清楚掌握土建商與內部營造商之間的工程介面釐清，問題歸屬及協調。. 44.

(45) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 4-1-2 業主主導，工程分包型架構圖【資料來源：本研究整理】. ‧. (三三) 業主主導，工程統包型：業主將工程案件交予工程統包商，使工程統包商. y. Nat. sit. 成為單一責任窗口(詳圖 4-1-3)，而統包商必須將案件從規劃設計、採購發. n. al. er. io. 包、監造施工、測試運轉、到交付予業主做一整體化及完善化之服務。對. i n U. v. 業主而言，由於單一責任窗口的工程執行，可以節省施工上介面問題溝通. Ch. engchi. 的時間，以節省時間成本。但是相對的，由於採取統包方式，工程上的設計，規劃都歸於統包商工作範圍內，故工程整體必須仰賴統包商完成；相對風險為統包商如果於工程進行時無法完成工項，對於業主而言則難尋其他廠商介入收尾，並且可能要付出更高成本才能將整體工程完成。. 45.

(46) 政治大. 圖 4-1-3 業主主導，工程統包型架構圖【資料來源：本研究整理】. 立. ‧ 國. 學. 以上三種工程運作型式，將會使工程進行過程遭遇到各種問題：如專業的工程技術相關問題、人員工作及工程施作過程中會碰到的許多問題、問題責任的釐. ‧. 清與解決等。時至今日，由於工程複雜程度日益增大，使得業主自身具備能夠因. y. Nat. sit. 應其工程問題及複雜度之工務單位並不符合成本效益，通常希望能夠將工程交予. n. al. er. io. 一間強而有力的統包商執行完成，藉由其專業及過往工程經驗有效降低工程的成. i n U. v. 本以及運作問題；並且簡化溝通窗口，一旦工程發生問題只需要對應單一窗口，. Ch. engchi. 責任也較易於釐清。因此，工程運作之組織模式便慢慢朝向統包商結構模式。. 二、台灣工程產業統包業務發展沿革台灣工程工程公司的發展，早期因為技術較為落後，會採用爭取當外商工程公司下包商，從旁學習其技術，爾後再獨立接案。而後期工程公司為無論是從土建，或是從機電，在技術上多有強化，甚至朝向不同工程領域，或是朝向不同區域市場發展。由發展軌跡而言，台灣工程公司大都先從單一項目開始，不侷限於工程或是設備，而後進行延伸；如亞翔，是從無塵室工程開始起家，進而延伸到空調相關設備代理；中鼎一開始並非統包的工程公司，只是工程顧問公司，後來 46.

(47) 才整合工程施工端；帆宣一開始為設備商，致力於設備研發及專利取得，藉由設備及對製程的了解順利切入裝配，再進入工程施工；在市場區域上，台灣的工程公司在發展上通常不會迅速切入海外市場，這是因為工程業最主要就是人力上的調配，因此，再國內若無法將人力資源規劃好的話，則無法跨出本國的接案範圍。在此輔以台灣較具規模之大型工程公司的發展歷程，以及競爭對手之初步分析如下： (一) 中鼎工程：前身為中技社，原本為只有十幾人的中小企業，因搭上了台灣十大建. 治政大右的規模。該時期的發展也使得中鼎工程奠定了未來朝向海外發展的基礎。立. 設發展推行的列車，在這一波建設景氣發展下，迅速擴增到將近 500 人左. 第二波的發展應是中鼎朝向國際化邁進的階段。由於工程業受景氣循. ‧ 國. 學. 環的影響，台灣本土的工程案件量已越來越難支撐公司營運，因此，必須. ‧. 發展海外市場作為營運上之補償，分散風險。中鼎成功運用了台灣工程公. y. Nat. 司廉價、勤奮、技術優越等優勢，獲取國外訂單。在民國 67 年至 73 年間，. er. io. sit. 中鼎工程受日本工程公司之邀，於沙烏地阿拉伯成立中鼎工程阿拉伯公司，並且承接當地的大型煉油廠工程案件，切入中東市場的石化工程。. al. n. v i n 1986 年後海外工程市場迅速萎縮，但台灣此時正發展石化產業，中鼎 Ch engchi U. 挾海外石化工程經驗，在台灣承接大量該產業之整廠統包工程，此為第三波發展。由於工程公司最主要是在人資源上，因此，中鼎積極尋找優秀的工程人才，雖然石化產業讓中鼎獲利不少，但長久經營的基石仍著眼於優秀的人才遴選，因此，中定積極拓展勞動廉價，但卻素質不差的區域，如大陸，泰國。並藉由當地之人才訓練，為日後跨國間人力相互支援上預作準備，此位第四波之策略。綜合以上，中鼎工程於期初，針對人力資源及工程經驗紮下深厚基礎，並在往後可朝向石化類型的案件承接。且由於該類型案件金額通常龐大， 47.