第五章 事業經營策略個案分析
第二節 經營策略演變
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第二節 經營策略演變
一一
一一、、、、 經營策略
A 公司創立至今，歷經 18 個年頭。為研究其發展歷程，特參考 A 公 司自 1997 年至 2011 年各年度的年中及年終會議手冊，以及 2004、2006 策略會議手冊、會議記錄及 2009 年經營會議等紙本資料，深入探討後，將 其策略的轉變軌跡分為四大時期，並依序整理如下：
表格中之策略行動應出現下段之業務發展(鎖定有發展者伴隨其成長)、策 略聯盟、先蹲後躍等之策略過程。
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二二
二二、、、、 經營策略構想-策略矩陣分析
本節將採策略矩陣的方式，配合 A 工程公司之策略演變，進行矩陣分 析：
(一一一一) 業務發展策略：
工程行業之擴張與發展，許多公司成長的方式是伴隨著主要客戶 的發展而成長。90 年代電子業興起，科技公司於此時如雨後春筍般紛 紛成立。眾多的廠商對於工程公司而言都是業務機會，但每一個建廠 業務的承接都非常不易，因為許多業主可能正處於經營萌芽之初，對 於建廠擴充產能慎之又慎，並且對於建廠成本上與對於承包公司在產 線工程的信任度考量甚多；另一方面，對於工程公司而言，由於取得 業主初始信任上並不容易，開發業務所需要耗費成本甚鉅，因此承接 一個工程案件並不容易，因此，工程公司的發展歷程中，如果能取得 一間具有發展潛力的科技公司長期的合作與信任，並且伴隨其發展與 擴產而成長，是工程公司發展的一種穩定且良好的策略。因此，先鞏 固一間具有發展性潛力的客戶，伴隨其成長，並且藉由在承接該業主 的工程經驗累積後，創造出口碑與品牌價值，成為本公司特色且更能 滿足及符合顧客需求不但可以獲得與原有客戶遷移至不同的新市場 外，也可以藉由口碑與品牌價值承接到新的業務與客戶。其策略構想 (請以 P.344 策略模組用文字敍述表達本策略之構想)再以流程圖表示 策略構想詳如下圖 5-2-1：
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圖 5-2-1 工程公司於工程產業發展過程圖【資料來源：本研究整理】
而在 A 公司的個案中，該公司的策略是在工程案件承接後，除了 將本身系統完成外，也努力學習其他系統之相關技術，如從當初空調 與機電工程在跨入給排水系統(A04)、純廢水系統，到後來學習中央 監控系統(FMCS)之裝配，並且在學習系統的過程中，培養出新的系統 供應商班底(C04)。
由於系統整合能力逐漸強化，能夠整合的系統越來越多(A04)，
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承接(E09 E10)。依照本文第四章第三節所構建之工程產業之「產業矩 陣」，根據各策略點的策略意涵，將策略實踐的過程整理如下圖 5-2-2：‧ 國
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(二二二二) 聯盟策略：
工程公司發展歷程中，期初或許可以藉由伴隨客戶的發展而伺機 發展，但工程產業本身就為複雜程度相當高的產業，業務的開拓，若 僅靠自己公司本身的力量，無論是在技術上或是業務來源上終將遇到 瓶頸。因此，在工程產業中的策略聯盟是一重要的手段，但這前提是 必須先公司本身具有高附加價值，因為策略聯盟是各公司價值的聯 合，旨在創造「一加一大於二」的綜效，並且可相互利用對方的競爭 優勢，伺機發展。尤其是在人脈方面的掌握，部分工程公司或許掌握 了許多重要的業務人脈或機會，但是礙於本身公司的規模，或是技術 上的限制造成在業務承接上必須有所取捨時，此時若能藉由策略聯 盟，不但能夠順利消化在手訂單，並且藉由工程配合中無論是在技術 上相互交流，或是工程結合能夠承接更大規模之單一案件，都有相當 的助益。
個案 A 公司在業務拓展的策略構想上，由於在業務上從草創時期 時，伴隨著勝華科技，從單一案件規模新台幣 800 萬到後來單一案件 規模新台幣 6,000 萬，並且都能在最迅速並且兼顧品質的狀況之下完 成，取得了許多工程實績與口碑。由於工程產業在業務承接上非常講 求「相關的產業經驗」，A 公司挾著當時發展最為活躍的半導體及面 板相關產業工程經驗，以及當時甚為珍貴伴隨客戶發展而順利切入中 國市場的經驗，具有以上的重要的利基條件下，成為與別家工程公司 合夥的重要的可交換條件。因此，與當時的另一家工程公司(以下稱 B 工程公司)，進行策略聯盟，試圖同時擴展中國與台灣的工程業務，其 策略構想詳如下圖 5-2-3：
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圖 5-2-3 個案 A 公司策略聯盟策略發展圖【資料來源：本研究整理】
個案 A 公司在業務拓展得當後，在資金上較為寬裕(F01)，加上 由於可涵蓋的系統別增多(A04)，實力增強；並且因業務以擴展至中 國廣東與上海一帶(E07)，因此，吸引他人合作的意願，當時就吸引了 一老牌機電 C 工程公司，欲與個案 A 公司進行合作，原因為個案 A 公司橫跨了 C 工程公司所沒有的系統別，並且已於中國地區有業務開 展，於是一、共同成立了 K 工程公司，專攻金額較大的案件(B08)，
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(三三三三) 先蹲後跳策略：
工程公司發展歷程中，在一段實力的累積後，業務的承接也日益 多元，並且規模日益增大，公司如果僅憑原有的技術層次或是中小型 案件規模的運作模式運行的話，難以再持續發展；其次，工程案件會 隨著規模增大，在管理上的難度及複雜度也大幅增加，考驗著公司在 工程管理上的能力，而工程管理能力就是工程公司最重的軟實力，這 些軟實力必須藉由資料形式將過往的工程經驗留存下來，以及完整的 流程制度讓工程人員得以遵循，這些都是公司軟實力的展現。因此，
電腦化作業及資訊整合顯的相當重要。因為電腦化作業及資訊整合可 以讓工作運行更具效率及效能。
A 公司也面臨此窘境，因為承接的工程案件規模日益增大，而承 接的案件數量也日益增多，在人力調度上及現場工作安排上為求更有 效率，需要藉由電腦化作業及資訊整合系統來幫助公司達成此目標。
因此有此策略發展流程(詳圖。ERP 系統包含了公司內部的流程作業 以及工地的工務系統，使公司的內部流程運作以及工地的日常運作更 具效率。但 ERP 系統之導入由於費用甚鉅，所需動用的時間及人力資 源也相當大，對於公司的發展過程中耗費掉相當多資源，然而一旦導 入成功，不但人員的工作效能上升，也可以使所有員工在工作的流程 上有因循得依據；也可藉此將資料作適當的累積，如技術性資料或是 採購性資料，作為日後提供決策階層分析以及判斷之用，利於公司業 務承接以及工程施作上的長足發展。
為求得 ERP 所帶來的功效，A 公司也毅然決然的經董事會同意 後，決議導入 ERP 作業系統，加快公司內部體質強化的工作，以求未 來規模更大，作業更繁複的案件以及縮短未來上市、上櫃的作業時 程。並且成立專案團隊，從前置的簽約作業、機房規劃、到中期的系 統導入、資料建立、操作模擬及試行、及後期的使用檢討，對於 ERP
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專案具有完整的規劃，力求以最短的時間之內上線成功，讓 A 公司及 早步入下一個發展階段，其策略建構的思考流程如下圖 5-2-5。
圖 5-2-5 個案 A 公司內部強化作業策發展圖 【資料來源：本研究整理】
個案 A 公司經過業務拓展策略及聯盟策略後，在採購的議價能力(A03)、設 計規劃能力(A04)，以及各區域之資源相互支援能力(A07)都以顯著提升，A 公司 的名聲也因此累積而名聲打亮(F06)，但為朝向更大金額之案件，才能夠創造規 模經濟，所以針對內控制度及軟硬體設備之資源特別強化(D05)，如 ERP 推行，
以期藉由資料的迅速整合能夠使原本的設計規劃能力(D04)、採購能力(D03)、以 及各地區的資源整合(D07)能夠再強化，達成組織作戰能力，再加上資金上(B01) 已日漸壯大，使工程專案承接(D09 D10)能夠達成經濟規模，並且擺脫小型工程 市場之競爭，進入中大型工程案件之承接(B09 B10)。依照本文第四章第三節所 構建之工程產業之「產業矩陣」，根據各策略點的策略意涵，將策略實踐的過程