二、校長領導風格與輔導工作
校長的領導需具有完全權力，始能有效推展學校行政工作。所謂完全權力，
包括兩種來源，一是權威，另一是影響。前者是法定的，隨著校長職位所賦予的，
無論任何人只要被任命為校長，擔任校長的職務，就會獲得相同的權威。後者是 由個人的聲望得來的，聲望高的校長較具影響力，反之，聲望低的校長影響力就 小(陳寶山，民 94)。天主教中學由於校長人選多由修會或董事會決定，教職員對 校長的人選沒有參與決策的機會，因此，校長具有高度的權威，而且早期天主教 中學的校長多是一任多年，學校長期由同一位校長領導，可以說校長的領導風格 影響了學校的經營管理理念、校務推動與溝通協調模式，而間接塑造了學校環境 的氣氛。
S 校：
1.校長重視績效，輔導室行政工作增多
S 校由於學制複雜，工作量很多，近年來，校長積極向外爭取計劃、專案要 求行政人員辦理，可以看出校長在校務發展上的企圖心，行政人員必須配合忙於 這些書面資料與工作的執行，因此增加了不少工作量。
由於天主教中學近年來也面臨招生壓力，在面對激烈的競爭時，不得不想辦 法因應，S 校校長的辦學理念與方式是「以提昇教育品質」為優先，對學校的發 展提出很多構想，校長的「改革」，讓行政人員也跟著動起來，任何改變對教職 員來說都是一大衝擊。「我想校長是希望可以提昇 S 校的效益，或者是知名度、
品質等，我覺得我們都可以理解，所以我覺得行政就是要跟她這樣做」(A1-093) 在 S 校的行政人員都會跟著校長一起做，感覺上大家齊心在為學校的發展努 力，而就 A 的了解，這樣努力的結果，倒是頗受教育當局肯定，而輔導室也必 須接辦部份的專案計劃，行政工作繁雜程度令人難以想像，使 A 不得不將時間 與精力放在行政工作上，對於諮商與教學工作明顯的感到力不從心。
A 認為校長對輔導教師的工作基本上是尊重的，可能是因為校長曾當過輔導 主任，了解輔導教師的工作，因此不太會監督輔導室的業務，對於輔導工作，校 長很重視三級預防的功能，要求導師要負起第一級預防輔導的責任，不要一遇到 學生問題，就馬上轉到輔導室處理，讓輔導老師可以發揮第二級預防輔導的功 能；對於輔導室的業務，校長比較會關注宗輔組的業務，這是因為修會對宗輔的 工作會有要求，而宗輔活動也要配合天主教的節慶辦理，所以校長對宗輔的注意 比對輔導來的多。
2. 偏指導性的領導風格，辦學成果受教育當局的肯定
S 校校長對行政人員的辛苦不是不了解，但在要求績效的情況下，對行政 人員也只能口頭提醒要適時休息，行政人員在休閒與工作無法兼顧時，以工作績 效為優先考量，即使疲累也只能順從。而在教職員的休假方面，由於「校長覺得 好像老師的假很多，都有寒暑假，所以平常就是不太能請假或是生病，或者是有 重要的事情」(A1-158)而且學生寒暑假都要上輔導課，行政人員和大部份的教師 也都要上班、上課，因此教職員能夠休假的日數相當少。從 S 校的經營模式來看，
對教師是以「管理為主，關懷為輔」，校長領導方式教偏重指導性，對行政人員 的掌控是嚴密的，而行政人員對校長權威，則是以服從來因應。
整體而言，S 校校長有強烈的企圖心，想更加提昇學校的教育品質，校長 的積極，對行政人員而言，增加了工作壓力與時間的壓迫，但執行成果卻頗受教 育當局肯定，這無異也是對校長辦學能力的肯定，在競爭激烈的招生市場裡，S 校校長的辦學理念與領導風格，確實能為學校的名聲加分，由此看到天主教中學 在面對外界環境的競爭時，由校長領軍從上而下實踐辦學理念，而偏指導性的領 導風格，使學校可以很快展現改革成果，但重視效率，難免會犧牲部屬的需求(如 必須加班、休假日數少)，但 S 校教職員的順服，更加確立校長的領導權威性，
由此也看到 S 校的發展主要是依賴校長的領導，那麼萬一校長調走，換了新人，
學校的政策能夠持續或是會有很大的變動，這可能是要去深思的問題。
L 校：
1.重視輔導工作功能，提昇輔導室地位
H 在 L 校歷經兩位校長的領導，前任校長要求很多，比較強勢，H 剛進 L 校時，輔導室沒場地也沒人，後來在前任校長的支持下，輔導室才有了新家，校 長雖然不懂輔導專業，但是如果跟她仔細說明，校長通常都能夠接受 H 的建議，
因此，H 跟前任校長的關係很好，她覺得校長就像是個媽媽一樣疼她；現任的校 長學的是「教育心理」，之前擔任輔導主任時，對輔導工作的規劃就是以單純為 主：「她就一直要把輔導老師的專業形象確立，希望我們只是很單純的做輔導工 作，不需要去接一些其他無關的行政業務。」(H1-016-2)
以前 H 和校長同在輔導室工作時，剛開始很怕被傳教，後來發現校長對他 人宗教信仰很尊重，讓 H 不至於有擔心被傳教的壓力。就 H 的了解，校長很強 調「尊重」，在校務的管理上以尊重為前提，對行政單位是以苦口婆心的勸說，
有耐心的傾聽方式，慢慢影響他人，強調溝通協調。在「教訓輔三合一」提出學 校組織再造的議題時，校長便將輔導室改名為「諮商中心」，讓輔導室的行政位 階提升到和教務處、學務處同等級，確立了輔導工作的重要性與地位。
2.堅持「全人教育」理念，關懷式的領導風格
H 對校長的領導風格頗為欣賞，她提到校長的辦學理念是以「全人教育」為 原則，不輕易偏廢學生的活動，即使被家長抱怨，校長還是認為學生不能只有讀 書，要有其他活動以培養群性，發揮潛能。而由於目前 L 校的招生沒問題，辦學 受到家長肯定，促使校長更加堅持「全人教育」的理念，而如果家長向校長抱怨 學校老師的不是時，校長的處理方式是：「她都會試圖跟家長解釋，…通常她都 會先安撫家長，然後問導師或是相關處室，把事情問清楚，再去跟家長溝通。」
(H1-163)
校長對學校經營的用心與深厚的人文關懷，使學校教師都能體會校長的溫 暖，也願意在學校貢獻自己的心力。H 覺得校長在校務的經營管理是以「輔導」
的理念為出發點，而且非常能夠同理教職員工的辛苦，盡可能給予較多的福利，
讓 H 感受到濃濃的人情味，雖然「沒有加班費，但是校長會在每個學期末，另
外給主任、組長們一個紅包，這在公立學校是沒有的，…這等於是行政工作的津 貼。」(H1-137)另外，校長從稅制方面給予行政人員福利，讓兼辦兩個學制業務 的行政人員只有來自高中部的薪水需要繳稅，這讓 H 覺得學校真的用心在照顧 行政人員。以前未實施週休二日時，H 向校長爭取讓輔導教師每週可以有半天的 休假，獲得校長支持，後來實施週休二日，輔導教師不再享有半天的休假，但每 週可以選擇一天提前兩小時下班，H 認為校長能考慮到輔導教師的辛苦，這樣的 人性化管理模式，讓輔導教師得以有機會休息。
不過校長的任期如果太久，H 認為對學校的發展不見得是正向的，像公立學 校校長頂多八年就一定要調走，所以在任期內會去「包工程」，力求表現，她覺 得 L 校校長因為任期長，不急於求明顯的工作表現，所以感覺「工程」做的少，
這樣的好處是校務運作穩定，但對外的宣傳就會比較沒有新的內容可以說，修女 校長向來不喜歡花費金錢與物力為學校做宣傳，在行銷策略上偏保守，這也是 L 校歷年來的風格，但 H 擔心的是學校做了很多事，卻因為不善宣傳，讓外界不 得而知，久而久之，外界對 L 校如果不了解，那麼在其他私立學校強力推銷、宣 傳的包圍下，L 校的招生也會出現隱憂。
近年來隨著出生率降低，有些天主教中學已經面臨招生危機，而且這問題可 能會越來越嚴重，天主教中學在這股社會潮流中，是否應更積極的為生存開闢一 條出路？