政治行政二分的探討，民主回應與官僚專業之間與的討論，呈現政務官與事 務官在不同面向角色規範與實務運作之差異。本研究從訪談資料探討從政務官上 任前後的準備與作為、以及彼此的角色界定與合作共事，到最後產生互動的結果 等動態過程。政務首長與事務性的文官之間的衝突或合作，大致可以歸納為「策 略配合」、「衝突」、「合作」等三種模式。
(一) 策略配合
你只是不斷的換一些陌生人就像你的 strangers 換上來又去當政務官對 不對，他又開始又不懂然後，到時候你就把他這個推下去游泳，他呢，
就不小心喝了兩口水，你就叫他不要游了，你下台了，那你怎麼辦呢？
以上乃是一位科技官僚，在剛接任政務官時的反應，某種程度上呈現「陌生 政務領導者」心境，突顯台灣政務事務互動體制的特質。Heclo(1977)曾提及政務 官對於官僚體系的控制，經常像是跳入黑暗之中一般，難以預測，代表著政務事 務之間需要經過一段的調適週期(a cycle of accommodation)過程。一般而言，由 於政務官來源不一，其對於公部門運作、任職機關的業務級人士並不見得熟悉，
因此在承諾擔任政務官之後，需要在就任前及就任後一段時間準備。這個過程隨 著每個人的背景而有所變異。政務官與事務官基於機關穩定持續運作、政策順利 推動，彼此進行策略上之配合。陌生的政務領導者上任初期，在對於機關內部事 務與業務不熟悉的情況下，主要透過「觀察溝通」與事務官互動合作，A07 提到：
「磨合的部分就是你可以說服龐大的行政體系，不管是中央政府或是地方政府，
說服他們說若沒有這樣做，後遺症會是什麼什麼什麼。」，透過此種溝通與說服 避免塑造政黨之間的對峙，A06 同樣強調溝通的重要，為了使得政務推動更加順
149 交通部又地震高公局長被換掉（2010 年 2 月 6 日）。自由時報。
利，溝通必須從事務官體系的層級節制開始疏通，「你先想辦法用說服、用溝通，
你要處長過來，他一定要過來，不斷不斷地跟他談這個事情，甚至不斷的要求說 到底有什麼問題？有什麼困難？他必須要去想辦法來回答你，那透過這溝通過程 裡面，可以解決一些事情…（A06 訪談記錄）」。
而文官體制下的事務官則主要透過「批閱公文的數量」探測首長授權程度及 彼此工作型態，B01 認為：「部長授權到什麼程度，那個你要有一段的磨合…行 政分三塊，最上、最 top 那一塊決策，還是你在做中間的那個管理，還是你在做 最底下的執行…」，部分首長初任會核閱大部分公文，在熟悉程度與互信默契建 立後，即會主動要求劃分部屬公文的數量，以減輕負擔，而部分首長為釐清權責 了，則會重新設計公文流程，並降低其批閱數量，「我剛到○○○（部會名稱）的 時候，公文怎麼那麼多，…後來我就推出一辦法，就是說你若把所有的公文通通 分類，分類之後呢，大分類，中分類，分類之後你要編號，你要填誰呢，你要去 找到這個編號，…所以到最後我的公文就降到百分之三、百分之四而已。（C04 訪談記錄）」。事務官亦會經由「適時的提醒」，勇於表達異見，專業輔助合作，
建立信任關係，取得互信基礎，C04 指出：「一個事務官…就是要供你這個過濾 的角色，幾個案子我表達意見，他就會覺得相對來講我就比較龜毛一點…後來幾 個案子之後，他發覺這真是為他好，為這個組織好。所以我就跟他講說，如果你 不高興的話，以後我表達意見的，你好好認真的看，沒有表達意見的，你要簽名 就簽名，隨時可以抽查。那這樣他可以放心對外面，…所以這兩個它搭配起來的 話，他會很有力量…（C04 訪談記錄）」，經過彼此不斷的測試與磨合，以取得首 長的信任，避免首長在監督方面所花費的心力，以發揮政務與事務人員相互合作 更大的力量，策略上之配合更有助於事務運作。
在政策推動上，彼此不同的態度也將牽動著不同的政務事務互動策略配合，
A01 認為有的文官可以開放式的討論並與政務官達到共識，之後能確實執行政 策，「有的是比較良性的 discussion，最後還是有一個 decision 出來，那這種會比 較有良性的互動。」。第二種是表面聽命，心裡不服氣，「首長如果是屬於那種，
我就是一定要這樣要你改的話，那這時候會…他可能還是 follow 你的 order，但 是他會很不爽」；第三種可能產生較大的衝突情況，則是當政務首長完全無法接 受文官的任何挑戰，「你覺得他現在做的東西應該改個一個東西，他都完全不能 接受，那個是最不好的互動。」
(二) 衝突
「設陷阱讓政務官跳…（A16 訪談記錄）。」
政策的推動，「這種環境或這種時機，會讓這樣的事情發酵或層出不窮，這是另 外一個蠻麻煩的事情。（A16 訪談記錄）」更甚者產生直接或間接的衝突。行政部 門大部分的衝突侷限於機關中，而在機關內的衝突，可能是公開而外顯，例如在 公開場合「拍桌子」、「憤而離席」等激烈行為，亦可能是隱微的存在少數人之間。
像是 A09 就曾經由於部會中文官怠於回應而在會議中拍桌發怒：「我就說這是第 三次了，你這樣講公然欺騙我，我就會拍桌子、叫他自己去想，會不開了！就走 人！」。B01 也憶及曾與政務首長因意見不同而產生的衝突，更加激烈的肢體上 的動作。
但是大多數的衝突是屬於內部隱微方式呈現，最典型的衝突莫過於使對方處 於實職虛權的「架空」窘境中，A02 提到「我們那個常任副主委幾乎是被晾在一 邊，而他也知道…代，他也樂得當太平公，晾在一邊。」B02 也指出類似的情形，
「有些主任秘書跋扈的不得了，很多事情主任秘書批掉，兩個次長就被架空了。」
而 C01 提到除了公文的架空，政務事務之間關係甚至惡化到彼此之間不講話：「最 後兩個人不講話也有。有時候就會說○○○你東西給我就好，直接給，或者就說「你 給我看過你直接就批」，問題就是他不給○○○看。（C01 訪談記錄）」。
而造成衝突的來源，最常被受訪者提及的為「角色認知不清楚」，B01 提及 因為個人工作偏好而使得角色混淆及權責不清的情況，造成政務事務的衝突，「怎 麼常次在做政次的事，政次做常次的事，然後他該挑起的責任都閃開…就變一個 人要挑。（B01 訪談記錄）」。再者亦有政治理念、意識形態與政策方向不一致所 產生的衝突，A01 指出若涉及政黨議程配合之相關政策，文官判斷該政策社會風 險過大，即可能會挑戰該項政策，「party 的那種 agenda，這時候是有可能跟常任 文官呢，是衝突，那因為常任文官他考慮的，他可能想像說，如果那個 party agenda 在社會上是衝突的事件，…他會怕啦，這時候你就開始 challenge…（A01 訪談記錄）」。C04 指出部分政務首長本身過度介入行政事務，政治爭議性過高、
磨合困難，造成衝突發生機會提高。而彼此之間的「忠誠與信任」的因素亦有所 影響，「主委最怕的是副主委的 loyalty 的問題，所有主管都有非常奇怪的焦慮。」
最後就是 B05 所言之「八字不合」之非理性因素，「有些已經是沒有什麼道理了，
我看你不順眼就是看你不順眼，即使什麼東西都沒有發生，我第一眼看你不順眼 我就不喜歡你…」。
年齡差異、性別考量、政治文化與政黨態度亦可能是造成衝突原因之一。
A03 提及：「假如是很年輕的…譬如說○○○他是很年輕，很多這個部裡的人都是 他的 senior，他怎麼去處理這些問題？that 's a question。⋯⋯聽說他那個時候，
對這個比較 senior 的人他都 avoid。因為這個不好 command，所以他就動用了一 些…比較 junior 的。」。A01 表示年齡較長者，溝通、做事模式、觀念上較保守，
易與年輕世代有隔閡，「有時候年齡太大的會倚老賣老，他就說啊，我們過去都 是這樣子，當然有些東西是他可以給你 advice，那你就聽聽，如果你覺得你有用 那就這樣…」。政治文化以及執政黨對於事務官採取的態度也是影響的因素。民 進黨初次執政，面對龐大的文官體系處處顯現不信任的態度，「舊官僚」的批評
不斷出現。A18 也生動地描繪執政者或是政務官產生「新政府舊官僚觀念」之形 成原因，主要是彼此的陌生加上不信任感，致使這樣的關係更加不確定。A18 也 承認當新政府舊官僚的議題被提出之時，對於政務官領導統御造成的困擾，「如 此造成政務官與事務官甚至文官體系之間更深的不信任感，…跟這優秀的人的公 務員之間拉出了一條鴻溝，必須要花功夫去彌補…（A18 訪談記錄）」。
(三) 合作
我一開始也很坦白的說我是外行人，我尊重專家，但是你不能來了兩年 三年還是尊重專家，你自己一定要熟稔這個業務，所以第一個你要讓同 事覺得你是自己人，但是覺得是自己人後，你若是阿斗，也會被人家看 不起，所以要趕快進入狀況，瞭解業務，建立大方向，同仁就會覺得你 不一樣，而不是要來消滅他們的。（A10 訪談記錄）
「首長的積極投入」以及「與部屬的主動溝通」乃是建立彼此合作互信關係 之基石。C05 說道：「因為你進入一個新的單位的時候，你要建功給人家看，他 看有能力，他就跟著你跑啦」，要獲得部屬的信任，應該積極投入部會相關業務，
儘快建立自己的專業。A13 在就任初期要求看機關所有的公文，以免不知道各單 位負責哪些公文。同樣地，A10 認為在接任初期，透過幕僚對於公文篩選並告知 重要業務。另外 A06 認為「坦誠溝通還是必要的！有一些業務，必須要符合我 們的需求，就坦率的跟他溝通，那他遇到什麼困難，我們拿出來溝通，所以私底
儘快建立自己的專業。A13 在就任初期要求看機關所有的公文，以免不知道各單 位負責哪些公文。同樣地，A10 認為在接任初期，透過幕僚對於公文篩選並告知 重要業務。另外 A06 認為「坦誠溝通還是必要的！有一些業務，必須要符合我 們的需求，就坦率的跟他溝通，那他遇到什麼困難，我們拿出來溝通，所以私底