互易領導意涵與相關研究

本節將針對「互易領導」及其相關之研究作說明與探討，茲分為三部份：壹、

互易領導之意涵及貳、互易領導之理論基礎與參、互易領導之相關研究。

壹、互易領導之意涵

「互易領導」亦可稱為「交換領導」，根據陳雪玉（2009）的研究中指出 Bass 在 1985 的著作（Leadership and Performance Beyond Expectations）《預期之外的 領導與表現》中所提出的論點認為交換的過程應涵蓋兩個層面：一為後效酬賞

（contigent reward），另一個為例外管理（management by exception）。此外，其 著作中亦說明了領導者與部屬間的關係，如下圖 2-1 所示：

L：了解組織內成員須從事那些工作，以 獲得預期結果。

L：了解組織內成員的心理需求。

L：對組織內成員說明所扮演的工作角 色。

L：對組織內成員解釋如何執行工作 角色，以換得心理需求滿足。

F：組織內成員對工作的要求產生信心

（主觀上認為獲得成功的機率）。

F：對預期成果的價值觀（組織內成 員需求滿足的價值觀）。

F：產生欲達到預期結果的動機（被期望的努力程度）。

圖 2-1 互易領導-領導者與部屬關係圖 資料來源：引自陳雪玉（2009：35）

此外，透過國內外學者（王揚智，2004；范熾文，2004；張慶勳，2001；蔡進雄，2000a；

Avolio, Bruce J. & Bass, Bernard M.，2003）的研究與發現亦可得知，互易領導常 被運用於組織間，作為一種有效的領導方式與手段，最常使用的方法分為兩種：

1.獎勵、2.懲罰。換句話說，領導者是以「獎勵」與「懲罰」作為達成目的的手 段，然後再利用於組織中以透過訂立契約的方式來達成目標。

校園中較常運用的場所可大致分為兩種：1.班級、2.行政組織。首先，研究 者認為，就班級而言，「交換」可視為班級導師掌控班級秩序的有效手段之一，

可分為以下三個層面來看：一、條件式的酬賞：指班級導師會事先明確告訴學生，

工作完成後，可以得到什麼獎勵，學生有好的表現時，教師也會表達感謝之意或 公開表揚。此外，完成教師交辦任務的學生，會受到禮遇或特殊待遇，並逐漸視 為自己心腹，導師所提之建議也都能接受；二、主動的例外管理：指班級導師平 日會積極留意學生之錯誤或不當行為，且主動詢問追蹤問題來源，並於發現問題 來源後，採取立即的行動解決，對於學生之表現未達期望或標準時，導師本身也 會主動加以指正並要求改進；三、被動的例外管理：指班級導師只要求班級內之 秩序平穩，一切維持現狀，希望學生不製造麻煩。換言之，班級導師不打算改變 目前現況，除非遇到學生無法自行解決的事件發生才會介入，教師自身不努力尋 求班級之革新與創造，不去發展自身各方面的能力。

而套用於「行政組織」內，則為「領導者」管理「部屬」的有效手段之一，

可分為以下三個層面來說明，亦為本研究所採取之定義：一、權變獎勵：為組織 內之領導者會運用獎勵的方式，使組織內成員達成組織目標，在交換過程中，領 導者會試著與組織內之成員達成共識，用各種誘因來提高成員的工作動機；

二、積極偏差管理：為組織內之領導者會注意組織中成員未符合標準之行為，並 作必要的介入，且通常組織內之領導者能事先預見錯誤，管理方式採取主動監控 的模式，以避免錯誤的產生；三、消極偏差管理：為組織內之領導者對組織內之 成員的工作過程先採取不加干涉的態度，一直保持消極之管理方式，只有在產生 問題時才加以矯正。

且陳龍彬(2000)的研究又將「互易領導」的重要特徵分為以下四點：一、強 調領導者與成員間之交易行為：領導者與組織內成員之間應不斷磋商，以交換彼 此間利益。換言之，該交易行為之產生，可幫助增加成員完成目標的信心與強烈 動機；二、澄清工作期望與角色：領導者應向組織內成員說明其工作之標準、角 色定位與期望，除上述該點所提及之增加成員完成目標的信心與強烈動機外，領 導者還須使組織內成員明白只有透過「努力」才能使其需求與慾望獲得滿足；

三、重視偏差行為的糾正與處罰：如上述所言，「交換」的過程當中，領導者應 十分強調獎勵與懲罰，並與組織內成員訂立契約；四、注重工作標準、分配與任 務導向：若要使得組織內成員順從，領導者則須訂立一套工作準則，且分配工作 與任務的過程中，須保持公平、公正的原則。

故研究者認為，「互易領導」的本質為組織內之領導者透過強迫式的威權與 職權管理部屬，但卻又給予部屬獎賞，滿足部屬需求來控制其行為，因此這種胡 蘿蔔與棒子的交換使用手段，可說明採取該手段之領導者並不需要特別努力去改 變組織內成員，使他們主動去內化組織價值，而只是一種行為控制的刺激與反應。

貳、互易領導之理論基礎 一、期望理論

1964 年由 Vroom 提出的期望理論是一種以個人期望為著眼點的動機理論，

認為個人採取某種行為是一種審慎理性的意識選擇過程，且長期被應用於管理領 域中(Quick,1988)。故期望理論（expectancy theory），簡而言之，為某人採取行 動的原因是因為他所採取的行動可導致獲取某種吸引他的成果。據吳復新(2003) 所述，所謂期望理論，是指一個人的激勵力量（即從事某一行為的動機）端視其 對該行為所能產生之結果的期望而定。

可分為下列三種情況來看：一、個體努力（effort）（或是工作）到底有多少 機會能產生所希冀的績效（performance）？這就是所謂的「個體努力導致個體績

效」；二、個體績效可能產生的結果（outcome）是什麼？且可能產生該項結果的 機率有多大？ 這就是所謂「個體績效導致結果」；三、個體對於因績效而產生的 各種結果之看法究竟如何？換句話說，就是個體認為各種結果對他的重要性究竟 如何？因此，此處必須注意的觀念有二：一是個體績效所可能產生的結果不只一 種，而可能同時會有多種的結果。二是結果不可能只產生好的結果，例如獲得加 薪或晉升，它也有可能是不好的，例如產生很大的工作壓力甚至導致生病等。

且林素真、林麗娟、方世杰、陳建智（2009）研究中也指出，期望理論主要 專 注 於 三 種 關 係 ： 一 、 個 體 努 力 與 個 體 績 效 的 關 聯 性 (effort-performance linkage)；二、個體績效與報酬的關聯性 (performance-reward linkage)；三、報酬 與個體目標的關聯性 (rewards-personal goals relationship)。其關係如圖 2-2 所示：

因此由上圖 2-2 可得知，期望理論中相當強調個體績效與報酬的部份，表示 個人對於個體績效、報酬與個體目標的期望程度，說明了個人對於組織所付出的 努力程度有多少誘因。且圖中所提供的報酬應與組織內成員的需求一致，這點可 作為互易領導中領導者所需注意的部份，亦可為領導者在運用交換手段過程中的 考量，故期望理論對「互易領導」而言，為相當重要的理論之一。

個體努力 個體績效 報 酬 個體目標

期 望 工 具 偏 好 值

1 2 3

1.努力與績效的關聯性 2.績效與報酬的關聯性 3.報酬與個體目標的關聯性

圖 2-2 期望理論之簡化模型

資料來源：引自林素真、林麗娟、方世杰、陳建智（2009：36）

二、社會互換理論

「社會互換理論」亦可稱為「社會交換理論」，從林鉦棽、蕭淑月、何慧清

（ 2005 ） 的 研 究 中 指 出 ， 自 從 Blau 於 1964 年 提 出 「 社 會 交 換 理 論 」 (social exchangetheory)之後，很多研究者習慣採取此一理論觀點，用以分析組織中工作 態度與工作行為等研究主題。就理論本身而言，Blau 建議將組織中的任何互易 領導區分成二種交易型態，分別為：一、經濟交易關係 (economic exchange relationship)與二、社會交易關係 (social exchangerelationship)。在第一種「經濟 交易關係」之下，人與人之間的交易型態只著重於評量眼前的利益，因此，此種 交易關係是否成立，關鍵在於交易雙方對於對方所付出的交易之標的物是否具有 價值而定，故對於付出與所得的評量比率，便會成為交易決策之基礎。而在第二 種「社會互易領導」中，人與人之間交易關係的成立，其實已經跳脫經濟評量的 準則，關鍵在於彼此的互動關係品質，當交易雙方的互動品質愈好時，眼前之經 濟利益在交易決策中的所佔的重要性愈低，取而代之者，乃是對交易利益所得的 預期。故在社會互易領導中，主導著交換成立的邏輯是在於「報」(reciprocation) 的準則（引自林鉦棽、蕭淑月、何慧清，2005）。

因此，研究者認為「報」的準則，這點可作為互易領導中領導者所需注意的 部份，亦可為領導者在運用交換手段過程中的考量，彼此的互動關係品質愈高，

其所能帶動預期之外的效益可能愈大。故社會交換理論對「領導者對部屬之互易 領導」而言，亦為相當重要的理論之一。

三、途徑－目標理論

據藍德記（2008）的研究中指出，在途徑－目標理論中，領導者可依其面臨 不同情境，而採取不同領導型態與風格，因此其將領導型態分為下列四種： (一) 指導型領導(Directive Leadership)：領導者將明確指示部屬工作內容、方向與技 巧，利用清楚明瞭之規章制度，使部屬有所了解，並有所依循與遵從；（二）支 持型領導(Supportive Leadership)：領導者以溫暖、友善及採取表示支持的正面態

度關心部屬，並於必要時對部屬提供協助與幫忙，以滿足其需求；（三）參與型 領導 (Participative Leadership)：當領導者在制定決策之前，會先詢問部屬的意 見，使部屬有參與感；（四）成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：

領導者於設定目標時，會設定具有挑戰性的目標來激勵部屬，並期望部署能發揮 所長。因此，領導者究竟如何使用上述的四種領導型態，則須依其面臨的情境而 定。故研究者認為，領導者可依其面臨不同情境，而採取不同領導型態與風格，

其領導型態與風格愈多端變化，可加強部屬對其領導者之信心與好感，進而使得

其領導型態與風格愈多端變化，可加強部屬對其領導者之信心與好感，進而使得