，人力層面

使命變革被視同影響工作內容或降低個人工作權威或機會，可能對員工產 生負面衝擊的負擔。企業式的經營手法，社會創新將使文化創意產出更有效率，

帶動品質發展達成與國際接軌的能力。非營利組織是介於政府與私人營利部門 兩者之間，既提供公共財給需要的社會大眾，同時因組織必須存活而販售商品 營利，但其營利盈餘是轉為服務社會大眾，具公益性質非轉為私有財，也因為 具備服務社會大眾性質，在稅法上也才能享有特殊地位。故永續的社會企業並 非只是單純的達到經濟目標而已，尚且應兼顧成立之初衷，照顧弱勢就業達成 社會使命。

一、人力的組成與問題 1.弱勢員工

一般企業員工的組成，大都經過嚴格篩選與訓練方能成為企業組織所用，

對企業體做出「貢獻」。社會企業則因有其社會使命解決某些社會問題，而有別 於一般企業。因此，社會企業的員工普遍具有無法融入適應社會環境等特性。

例如：身體肢障、心理障礙或個人認知習慣等因素。.

工坊曾經一個，也是妹妹，他得精神病住進精神病房，…。

這個小朋友他媽媽那一代，到了學校被說是，你原住民 就是弱勢，不可以講母語，完全被矮化不受尊重，…卻 得不到溫暖，要不然就是離開，就是分離，離婚，要不 然就是在很遠的地方工作，其實內心是不夠溫暖，他們 也有可能在內心深處，其實是有一個無法填滿的空隙，

所以這個小朋友是拿酒來填補傷痛。（M2）

有些員工他家裡面就是有年長像是洗腎，那我們會很彈 性地去調整他的上班時間，讓他能工作也可以照顧得到 家裡。（M1）

最主要問題就是員工的適應力，在部落裡面能力好的一 般都往外發展，但留在部落裡面通常都是有生理障礙，

或比較不能夠適應外面社會競爭。（M1）

因心理因素酗酒，或有家累，或產出能力較低在外找不到工作，像這樣的 員工在個案工坊裡比比皆是。員工的組成不僅在工作環境訓練上是一大考驗，

在個人情緒行為管理上更是難上加難，社會企業要如何帶領這些員工從零開始，

甚至與一般企業競爭呢？

2.管理幹部

企業關鍵人才是決定企業組織文化或績效的重要因子，積極有責任能內化 所學知識，轉化成技能提升個人工作能力，甚至還能引領同儕成為企業進步動 力，或形塑文化共同理念。

他是科班出身的，是公東高中畢業，木工科正式出來的，

那也曾經在家具廠負責設計，圖出來由他負責打版，這 個程序他很厲害，所以其實我覺得他的技術，黃校長也 說過他的技術在我們這個台東以南應該是第一，首屈一 指的。（M2）

現任經理提到兩位技術管理幹部處長和廠長，擁有優良的木工技術，在南 迴線是首屈一指，甚至可以獨立創業。然而她自己讀的是土木工程非相關科系，

卻在因緣際會下進入個案工作，最後擔任了經理職務。對於組織的營運應如何 兼顧使命與績效，如何治理才能讓企業永續發展呢？

我是念土木工程，然後後來發現這個不是我的最愛。（M2）

因為後來我的工作是攝影跟剪接做活動記錄，那所以我 有器材，那時候八八風災的時候，因為校長發現這邊很 豐富的植物文化，那他是想說看我願不願來這裡工作，

那就是因為他成立文化館，跟這些都是相關的，那要我 過來做這邊的文化調查，然後是今年，是因為有木工搞 不定，因為真的你看我們整個很全面投入還搞不定，那 是一個很大的學問，所以到今年才開始換我上去陪伴他 們。（M2）

社會企業的人才欠缺一直是營運上的難題，首先在員工的組成不若一般企 業體是選「賢」與「能」。這裡的賢指的是員工的心理素質是健康的嗎？是肯 為這份工作付出時間與精神嗎？這裡的能是指員工的工作技能高超嗎？經理人 似乎給了我們較明顯的否定答案。

我們比較困難就是，盡可能把他們拉回這個產業應該有 的效率或能力，來給他們輔導，這是比較困難的地方。（M1）

個案裡員工不乏因家累需要時常請假，帶家人看病而影響工作；有些是因 情緒發洩，得藉由酒精來讓自己暫時麻醉；有些則是將這份工作視為當然，是 政府的補貼，只要人又去上班就可以領錢的不健康想法。如此的組合，在一般 企業是不可能存在的，但社會企業為兼顧使命避免產生責信，只能關懷「陪伴」，

為其提供工作服務並找尋人生方向，擔任心靈導師。因此，這裡的專案經理人 身兼多職，並非使用企業組織管理方法就能有效管理。

3.缺乏管理設計人才

產品開發及設計上的人才缺乏，亦是社會企業較需補強的地方。

產品的行銷，產品的設計，產品的開發，這些都是我們 比較弱的，需要一些比較有訓過或者有素質的人投入，

但偏遠的地方偏遠地區，通常有這些能力人不會來投入 做這些事情。（M1）

其實產品開發比較難。（M2）

個案在技能訓練方面主要是以師徒制為主，因為木工屬性特殊，較無法停 下工作進度做技能訓練，只能師父帶著邊做邊學，所以在錯誤中學習是常有的 事，也造成了師徒間的衝突。結果往往是徒弟被師父罵，被工坊扣材料錢，都 可能影響工作士氣，或酗酒使工作延滯難行。師父雖在木工技術上具專業性，

但在教導帶領方面卻較缺乏，如何讓師父技能能傳授學徒，減少彼此間衝突是 一大課題，也是工坊專業經理人須苦思的地方。

我發現一個很大的問題，是徒弟不知道怎麼當徒弟，師 父不知道怎麼當師父，他不知道說我要設定好你的工作 流程，你的學習過程，一步一步教，教到你變成我想要 的那個幫手。（M2）

社會企業缺乏專業人才，原因可能來自於薪資結構和企業成長空間或地處 偏遠。或因產品製程無法配合部分員工較獨特設計理念或製品，而使得這些可 能是設計人才出走。

多人喜歡從事非常飄逸的家具製作，…很難在正常的團 體工廠裡面取得到一個效率，對，那種生產模式不方便 管理那可能早期有一些流動就是在這個地方，他以為是 創作型工廠，跟他想像不一樣，但我們事實上是比較有 規律型的生產模式，對象有遇到這種認知不同就會流失。

（M1）

對於這方面的人才缺乏專案經理人和董事會又有何具體的因應策略呢？

現在是有一個方法，但是就短期，就是跟外界的設計師 或者是設計學院作合作，共同開發這樣，但是一來這樣 的利潤比較薄。那再來的話比較難有工坊自己本身的味 道出來，所以這個這種方法可能初期還可以，那不是長 久之計。（M1）

短期策略是與外界合作，但缺點是剝削利潤或難有自己工坊的味道，很容 易淪為代工廠。長期策略方面專業經理人和董事會則是認為，若部落裡的年輕 人有這方面的專才，最希望他們可以回到工坊來協助，但前提是希望工坊能持 續的存在，也就是永續經營而不只是短暫的，隨時可能因政府的補助計畫終止 而解散。

讓部落自己的人來營運會比較…。（M5）

需要時間去凝聚這個工坊的能量。…還有就是當地人，

當地就是比如就是太麻里，太麻里當地人認同，…。部 落自己本身的小孩，他會覺得這個工坊是穩定的，…，

工坊要一直存在，對，而且是健康的存在。即便說很辛 苦，但就是要一直穩定的存在，成長，慢慢吸收在地的 人才回來。（M1）

人員的流動過高代表企業組織一直要進用新的員工，等於一切從頭教起。

不僅花費訓練時間人力且產值亦會拉低，這也代表企業組織可能存在著管理上 的問題。個案在一開始時亦存在者高流動問題，部分員工可能因適應不良而離 開，但隨著管理措施的調整與人員的互信，讓員工感覺工作愉快，願意留下來 且貢獻力量，成為企業組織的穩定力量。

那我們這樣算正常，到第三年、第四年，人員流動都在 百分之二十以內，第四年更少大概百分之十。（M1）

以多良這個工坊來講，他裡面大部分都是健康快樂的。

（M1）

二、使命與經營的競合

非營利組織轉型社會企業時，在人力的組成是較弱勢的，就身心和技能來 說都需要管理階層去陪伴輔導，這也拉低了組織的營運績效。當使命治理與績 效產生拉扯時，遂產生兩難問題。若繼續聘雇，可能影響社會企業經營穩定性；

若予以解雇，則可能遭受外界質疑使命何在。故社會企業在使命治理方面總是 受到社會外界的放大檢視。個案在使命方面又應如何應對才能兼顧二者呢？

因為他是在地這部落的人，…，他其實是在內心裡面是 有在誘發出，如果向陽穩住了，對嘉惠部落有幫助。（M2）

我也是希望部落的年輕人願意回來接我們這個工作，…，

我們期待一些比較比我們年輕差不多二十幾歲年輕人回 來。所以你要讓他們回來，最主要我們這輩人要做好，

讓他知道說回來部落其實是可以生活。（M4）

經由現任經理和員工的談話可以了解，二位管理幹部年紀較長，因對於部 落有責任使命感，即使自己擁有較好的木技術或可獨立創業，但仍選擇留在組 織教導管理，目的是期望工坊能永續經營，吸引下一代部落孩子返鄉工作，讓 部落不再只剩老人與小孩。所以自己雖有高超的木工技術，卻仍然選擇留在工

經由現任經理和員工的談話可以了解，二位管理幹部年紀較長，因對於部 落有責任使命感，即使自己擁有較好的木技術或可獨立創業，但仍選擇留在組 織教導管理，目的是期望工坊能永續經營，吸引下一代部落孩子返鄉工作，讓 部落不再只剩老人與小孩。所以自己雖有高超的木工技術，卻仍然選擇留在工