第貳章 文獻檢閱
本章將進行相關理論與文獻回顧之探討，第一節討論人力資源彈性管理與運 用，包括理論介紹、勞動彈性化在我國的實踐及相關文獻分析；第二節進行先進 國家非典型人力制度簡介，並聚焦於德國、美國及日本等先進國家運用非典型人 力之概況；第三節說明我國非典型人力制度之運作機制及相關實證研究。
第一節 人力資源彈性管理與運用
一、酢漿草組織（shamrock organization）
英國企業管理研究者韓帝（Charles Handy）曾以酢漿草組織（shamrock organization）之概念，將企業組織人力區分為核心人力、聘用人力、彈性勞 工等三種類型，相當於酢漿草組織之三片葉瓣，使組織人力僱用模式變得更 多元化及彈性化（洪國帄，2004）。這三種人力類型之內涵，說明如下（轉 引自何如玉，1995）：
(一)第一片葉子為核心團隊：由經理人、專業技術人員和擁有技術的勞工共 同構成組織的核心能力。他們對公司非常重要，能為組織帶來獨特性。
組織會設法和他們緊密相繫，以提供高薪、優厚的福利、良好的工作環 境，但反過來也相對要求他們需有「彈性」，以配合組織的需要到某處 或擔任某一職務並協力合作等。
(二)第二片葉子係指約聘性質的人員：包括外部廠商、協力廠商、或專業人 員、技術人員等個人工作者。由組織將工作發包予專業的外部約聘人 員，且無需負擔如核心人員般的高薪和福利。
(三)第三片葉子為彈性勞工：包括臨時人員或兼職人員；企業可依實際需要 聘雇，按時計酬，以便組織在人力需求增加或減少時，可以隨需求情況 而擴充或縮減，不僅節省人事成本，而且提高人力使用效率，有效增進 組織人力運用的彈性。
何如玉（2005）指出 Handy 所提出酢漿草組織的概念中，對於企業在 勞動人力的組成與運用，主要意涵在於如何配置、組合、運用、與管理不同 人力組合，使組織運作更符合經濟效益，而此也是企業人力資源彈性策略最 終之目的。
綜上所述，酢漿草組織是透過人力資源的彈性運用，使得企業保有彈性 以因應內外環境變化的組織型態，人力的彈性運用與管理，已在私部門的工 作實務中不斷地被探討及應用。
9
二、勞動彈性化（Labor Flexibility）
『勞動彈性化』係由 John Atkinson 於 1984 年所提出，當時用來描述企 業在面對外在環境改變時，在人力資源管理與運用上的各種措施。
John Atkinson 將勞動彈性化分成數量彈性化、功能彈性化、距離彈性 化、薪資彈性化及區隔策略等五個面向；之後 Gosta Esping-Andersen and Marino Regini （2000）將 John Atkinson 區隔策略以人員彈性運用之觀念 納入數量的彈性之中，將勞動市場彈性化與尌業之互動關係歸納為四種類型 的彈性，分別為數量的彈性、功能的彈性、薪資的彈性和時間的彈性，說明 如下：
(一)數量彈性化（Numerical Flexibility）：指企業透過勞動力投入數量的調 整，來因應市場景氣的變動及產業需求的不確定，使組織編制能夠更彈 性化。
(二)功能彈性化（Functional Flexibility）：指企業藉由訓練的方式，讓企業 內部勞工成為多技能勞工，以因應日新月異的技術革新與不同顧客的多 變需求。
(三)薪資彈性化（Pay Flexibility）：指雇主對勞工報酬的給予方式，可依不 同的勞工作不同的調整。
(四)時間彈性化(Temporal flexibility)：指企業為因應循環性或季節性之工作 性質，使工作時間有多樣化選擇，可能在一天、一季、一年間有所變化。
在實際運用上，每一個面向並非完全獨立運用，而是可以相輔相成。例 如：企業在核心專長及競爭優勢的發展及執行上，交由核心員工，並加以訓 練使其成為多技能勞工，提高核心員工的產值；另外將例行性的工作或是因 應景氣變動所增加的工作，交由週邊員工執行，而這些週邊員工的取得，可 透過兼職勞工、短期勞工、臨時勞工或派遣勞工的方式，甚至採外包的方式 來完成（行政院主計處7，2008）。
從組織的角度來講，彈性代表著組織為了應對內、外環境的變化所採取 必要的措施，其核心強調的是組織對環境變化的適應力(adaptability)、柔韌 性(pliability)以及反應力(responsiveness)。強調組織彈性化除了基於經營環境 之因素外，另外也有警惕員工不要沉溺於舒適圈的作用，以避免人力資本的 折耗(王力智，2010)。
在行政革新與政府再造的潮流中，各國政府對於進用非典型人力均有一 定的需求。觀察各國政府再造的終極目的，均不脫離「撙節施政成本」、「提
7 原行政院主計處業於民國 101 年 2 月 6 日組織調整更名為行政院主計總處。
10
勞動社會學者 Wolfgang Lecher 便指出，勞動彈性化（或稱去管制化）
發展，基本上帶來了以下四項影響：（1）企業內勞動條件的區隔化；（2）
相當規模之僱用關係彈性化的低度尌業，使得該等勞動者的勞動條件與僱用 穩定遭受極大的衝擊與威脅；（3）勞動者越來越遭「個人化」，難以完整 規劃自我的尌業生涯；（4）相對的，企業在世界市場上的競爭力，並未因 此而提升，反而受困於許多不可測之因素及所謂經營戰略上的無能（Lecher 1987）。換言之，彈性勞動化的發展，將可能帶來勞動條件較差、僱傭關係 (contingent employment arrangement) 提 供 企 業 實
11
管理實務(Axel,1995) (轉引 自林威岳，2007)。 科技變化(Blyton,1996) (轉 引自鄒英英，2008)。
Oldham,1976) (轉引自林威 岳，2007)。
12 管理及運用
勞動彈性化類型 管理方式 運用結果
活 實 際 的 需 要 (Blyton &
Morris,1991) (轉引自鄒英 英，2008)。
( 多 元 人 力 資 源 管 理 ， 2012)。
鄒英英（2008）在研究公部門人力運用彈性化的研究發現，倘若政府組 織可以在職能彈性、時間彈性、數量彈性及薪資彈性的各面向策略上再多所 著墨改善，制定政策付諸實行，相信可以讓民眾對政府僵化的形象完全改 觀，且在業務執行上能更加便民，提高服務效能。
從各學者針對勞動彈性化的管理方式及運用結果觀之，彈性化（去管制 化）並非決然之惡，從理論或實務上，皆普遍認為彈性化可能帶來有利於勞 動者的勞動措施。因此，本研究將納入公部門非典型人力運用單位之管理與 運用經驗，針對現彈性運用方式發掘問題、找出真因對症下藥，提出應注意 之運用原則及限制。