人力資源管理措施

Delaney & Huselid（1996）在人力資源管理方法對組織知覺績效之影響研究中，

定義了發展性（progressive）人力資源管理措施，包括有任用、訓練、獎勵性薪資、

員工參與、內部勞動市場、團隊及工作保障，這些人力資源管理方法對於員工的能力、

技術、動機、工作結構產生影響。以 Ichinoski（1994）所提出的人力資源管理為例，

在多團隊工作、團隊建立與團隊參與的實務中，不進能促進員工在人際關係上的應對 能力，尚可以透過眾人之智，有效率的處理複雜的問題。此外，在薪資福利議題上也 多半採取激勵式獎勵制度，透過高誘因的制度提升內部產出。Ichinoski & Shaw（1995）

的研究發現，採用人力資源管理創新的生產制度，較傳統方式高出 7％的效率，換算 成數字每年多出 250 萬元的收益。另外 Dessler（2000）認為人力資源管理措施功能 應包括：招募遴選、升遷與派任、教育與訓練、新資福利、勞資關係、就業保障與勞 工安全等。在過去的研究中，有學者將人力資源管措施的類型加以歸納。例如；Butler et al.（1991）提出人力資源管理措施的型態分為，以人力資源在各管理功能效能的「作 業性人力資源管理」；與組織策略結合具備長期性與整合特性的「策略性人力資源管 理」。Bird & Beechler（1995）則將人力資源管理措施分為「利用型人力資源管理」和

「促進型人力資源管理」。利用型人力資源管理是建立在以最小的承諾（minimal commitment）和高度的技術利用為基礎，透過短期需求考量來獲取和解雇員工，以及 快速轉移人力的技術、能力和知識來結合（matching）特定任務需要的方式，使組織 人力資源的配置，發揮最大的效能。促進型人力資源管理是建立在產生新的知識和新 的知識創新為基礎，透過自我激勵（self-motivation）鼓勵和支持員工發展自己認為重 要的技術與知識的方式，使組織的人力資源發展發揮最大的效能。但在上述實務中，

部分措施因作者發表年代較早期，與現今企業環境實務相較貣來明顯地不屬於人力資 源管理創新的定義範疇。如品管圈（McDuffie,1995; Osterman,1994）、分權（McDuffie, 1995; Arther, 1994）、長期雇用（Pfeffer, 1995）等作法，在台灣不是已屬於發展接近

成熟的技術，就是不符合目前人力資源實務的需求。本組以文獻探討方式，建構更符 合現今人力資源管理創新實務之參考，作為發展問卷的基礎。

黃英忠（2000）綜合多位學者的看法，將組織的人力資源管理實務分為整個「體 系」（system）：（1）人力資源確保，包括人力規劃、作業研究及任用管理； （2）人 力資源開發，包括教育訓練、績效考核、人力異動及前程發展；（3）人力資源薪酬，

包括薪資管理、福利措施、及勞動條件；（4）人力資源維持，包括人際關係、勞資關 係、紀律管理及離職管理。又有 Noe et al.（2006）將人力資源管理措施分為：工作分 析與設計、招募與徵選、教育訓練、績效管理、薪資結構、勞資關係等六項。

因企業經營模式型態的不同，本組認為目前中小企業對於人力資源管理措施比較 著墨於希望能深入探討人力資源管理措施之 (1)招募與徵選(2)薪資獎勵制度(3)績效 考核與等三個構面，故本研究分別參考不同學者之研究量表，做為本研究人力資源管 理措施探討之因素構面，以符合各構面題意問項。

(1)招募與徵選

在人力資源受到如此重視的時代，招募在企業活動上具有越來越重要的特殊關鍵 特性，Quinn (1996)等人提出，組織應招募最好的人的以創造組織的專業能力，因 為少數專家即能創造成功的企業或再造高峰。McGovern（1999）提到網路招募使 得招募活動更快速、更集中整合、產生更多有效的履歷、也夠經濟，因此讓越來越 多的企業使用網路招募 Drake（1996）認為網路招募是人力資源管理活動的創新作 為，能夠引領人力資源人員探索嶄新的工作紀元。企業也可透過面詴找到符合企業 文化或具有發展潛能以及多樣化的能力與創新的人(高美娟, 2001)，墊定組織知識 創造及創新發展的基礎。尤其是因應趨勢將招募活動轉移到網路上進行，更是現今 人力資源不可或缺的創新活動。而網路的蓬勃發展，也促使許多人力銀行與獵人頭 公司恩紛紛興貣。吳伯輝（民 88）指出獵人頭公司（Head-Hunting）是近來新興的 事業，國外稱之主管尋找公司（Executive Search Firm），在美國一般而言，這類 公司所推薦的職位通常是企業中最重要的職位。其專注於協助企業確認、評估與甄 選主管。到現在，獵才公司已經是一個高達 15 億美金的行業。尤其是招募甄選實 務發展至今，企業應使用更多元的管道與技術。尋求最佳的徵才方式盧韻如（民 90）曾引用 Forrester 網路調查公司的資料，指出在西元 2003 年時，所有大型企業 均會採用網路招募，中小型企業則有將近 6～7 成的公司會使用網路招募。不過，

完整的線上招募應不只如此，它還包括職缺彙整與發佈、建立公司專屬人才庫、以 及後續甄選作業的計畫與排程（蕭仲偉，民 90）。除此之外，越來越蓬勃發展的 校園招募活動與徵才博覽會，更是進來招募實務的選擇。李珣瑛（民 94）在經濟

日報中指出由於人才難覓，目前徵才實務必頇年年出新招。例如徵才列車、徵才巴 士、徵才廣告，更有企業舉辦招募標語競賽，這些都是目前企業徵才不得不考量的 新方式，透過這些管道不僅更能有效徵才，也可以藉此提升企業形象與知名度。但 也有許多企業將人力資源非核心業務外包，並漸漸形成一股潮流。謝春滿等（民 95）指出許多企業紛紛將低附加功能的業務外包，並省下不少必要開支。其指出全 球第二大企管顧問公司在台成立分公司，主要業務便是承接近 20 家本土高科技公 司是業務，工作項目是以人才招募為主，但據透露，也有為數不少的企業將整個人 事部門事務委外辦理。除此之外，國內知名的人力銀行也紛紛推出人力資源服務項 目，包括代替企業進行招募、薪資管理、訓練規劃等。由此可知，知識的發展應該 是從找對人開始，公司可透過直接買下(亦即挑選)來擁有組織所需知識的人員，或 注重雇用多樣性技能的人才(鄒景平, 2000)，以利組織知識的取得及分享。完整的 人才資料庫或是相關的資訊系統模組，可以協助組織在人力盤點與人力配置的工作 上更有效率，或能產生更精準的人才蒐羅，以進行更快的雇用決策（林瑞青，民 90）。

(2)薪資獎勵制度

Salter（1973）；Carrol（1987）認為薪資是影響員工工作行為作重要的手段。諸 承明（民 84）指出薪資在企業管理中所扮演的角色，不只是純粹的勞務報酬，薪 資同時是企業經營者用以影響及操作員工行為的重要工具。因此他強調企業在設計 薪資方案時，必頇兼顧多元目標、設計理念必頇兼顧多項基本要素。Amabilc 等人 (1996)也相對提出，在由組織層次來鼓勵個人創造力的產出時，報酬及創造力的讚 賞是主要的內容之一，藉由對報酬的期待如分紅(bonus)、能力的被肯定，認定能夠 比一般人做得更好、未來可從事可有趣的工作等方式，創造力將可以有效的增加。

而許多研究也指出，獎勵制度亦是影響組織知識貢獻與分享的重要因素(Goodman and Darr, 1998)，進而讓成員願意支持知識管理、參與知識分享與創造(Alavi, 1999;

Davenport et al., 1998)。彭曉珍（民 93）指出在勞退新制下，可能會有許多企業考 慮轉以施行彈性薪資制度為主軸的給付策略，不過實證結果顯示企業目前上停留在 再觀望階段，一來擔心對預期績效無法有正向顯著影響，二來擔心造成勞資關係的 緊張。不過，胡書山（民 91）曾指出不同薪資策略型態，對組織績效有顯著的關 係。但筆者認為，在績效導向的經濟主義下，薪資給付連結到個人績效是大勢之所 趨，變動薪資所佔的比重可能越顯增加。Dessler（1992）曾將獎勵性薪酬計畫依對 象不同，化分為團體獎金與個人獎金，並將激勵期間之長短期分為長期激勵與短期 激勵，包括：生產作業員的獎金、經理與主管獎金、銷售人員獎金、專業研發人員

獎金。Weitzman &Kruse（1990）認為多元獎勵制度，不僅具有管理控制的機能，

同時兼具組織發展的功能。一般而言，因應不同需求的多元獎金制度，在實務上還 有很大的發展空間。Chou and Chen(2002)曾針對組織情境變項中的獎勵制度、績效 衡量、問題解決方案的特徵、文化、有利溝通/記憶的系統進行量化研究探討，其 中尤以獎勵制度對於組織知識的創造最具有影響力，因為對於組織成員其經驗與知 識的分享貢獻是需要組織大力的支持與鼓勵，方能創造出知識共享的環境。

Robinson 等人(2003)在探討創新擴散的程序時提出，創新之所以能擴散至環境中，

有部份的原因是因為被迫使或鼓勵去採取新技術。迫使的力量可以促進創新相關利 益的溝通，當其財務的誘因相結合時，可以透過扺銷採取創新的成本，來影響創新 相關利益的層次。許永忠（民 90）指出許多歐美先進國家，近來致力推動自助式 餐廳的福利計畫（Cafeteria Benefit plan）讓員工從雇主所提供的各種福利項目中，

選擇並組成自己所喜歡的福利服務。這樣的福利配適服務，更能讓員工真切的體驗 福利措施的益處，促使員工更願意投入工作，激發對企業的認同，有助於員工生產 力的提升，增進企業競爭力的發展。他最後指出員工參與福利、彈性福利制度是未 來發展的趨勢。

(3)績效考核

Spencer & Spencer（1993）於才能評鑑法一書中，指出職能評鑑可以有效預測

Spencer & Spencer（1993）於才能評鑑法一書中，指出職能評鑑可以有效預測