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第二章 文獻探討和研究假設

第一節 策略導向定義

一、 策略導向的內涵

策略導向是企業為了持續性創造績優的組織績效所採取的整體策略方針

(Gatignon and Xuereb,1997)。策略導向也是組織透過優良的產品和服務於競爭市場 獲得顧客滿意及支持的連續性策略方針(Singh and Ranchhod,2004)。企業提供一連串 的方針與指示,協助組織持續提升,如此的策略途徑能增進組織競爭潛能,對組織績 效成長有所貢獻(Han, Kim & Srivastava, 1998)。Kevin, Varadarajan, & Peterson(1992)

也認為組織的策略導向是決定組織持續競爭力的因素。目前許多研究中已提出策略導 向無疑是建立維持競爭優勢的不二法門,Schindehutte et al.(2008)認為動態模式是特定 產業與特定公司與策略導向的聯結,公司會隨時間產生創新的特性和類型的驅動者,

從許多學者研究當中,因而將策略導向分為創業導向、市場導向和技術導向三個構面 分別予以論述:

(一) 創業導向

在 Drucker( 1985 )認為除非具備有創業的能力( Entrepreneuria

Competence),否則今日的企業,尤其是大企業將無法在此變遷迅速及創新的時代中 繼續生存。目前有很多公司顯示出創業導向的經濟效益,例如中國經由增強創業導向 來改進創新(Zhou et al., 2005; Li et al., 2008)。Covin and Slevin (1989)將創業導向視為 企業層次的創業精神展現,在許多研究與實例中都能看的出來。Lumpkin and Dess (1996)詴圖將創業精神與創業導向區分,他們指出新進入行為(new venture)可用來解 釋創業精神的組成(靜態);而創業導向說明新進入行為的運作(動態),該研究亦將創 業導向定義為:導致新進入行為所引發的程序、實務與決策活動;這些程度包括了獲 取產品市場的新機會、願意嘗詴新科技及願意接受風險,其中所謂的新進入行為是指 藉由新的或現有的產品和服務進入新市場,或在舊市場中導入新產品。創業產生新的 就業機會,同時也成為企業在變動迅速的環境下必頇具備的行為(Lyon et al.,2000)。 即使學者們所使用的名詞多有不同但大多數的學者仍沿用 Miller 及 Friesen(1982)

所建議的定義與衡量標準或其修正的版本(Covin & Slevin,1988;Covin et al,

1990 ;Miles et al,1993),但對於何種特質構成組織創業導向,迄今尚無定論且呈

現眾說紛紜的局面(Zahra , Jennings & Kuratko ,1999)。Lumpkin and Dess (1996) 整理與創業導向相關的文獻,並依據 Miller(1983)所提出的構面針對創業導向發展 出以下五項衡量構面,依序為:(1) 創新性 (Innovativeness)、(2) 風險承擔性

(Risk-taking)、(3) 自主性(Autonomy)、 (4 ) 預警性(Proavtiveness)及(5)競爭積極性 (Competitively aggressiveness),且這五種構面之間是相互獨立的,茲闡述如下:

(1) 創新性:

Lumpkin & Dess(1996)認為在眾多學者中,Schumpeter(1934)最先肯定創新 在創業歷程與經濟發展中所扮演角色。Drucker(1985)指出,創新是必然的一條路,

創業家藉著有系統化、有目的的創新,改變了資源的產出價值,創造出新的消費者需 求。唯有靠創新,才能在某領域中獲利。而引進重要的技術、製程或作業方式創新,

可以讓企業提升效率、降低成本,甚至有助於形成差異化。衡量公司的創新有許多形 式,廣義來說創意的發生是持續性的,從簡單的願意去嘗詴新產品線或實驗一個新的 廣告創意到對新產品與新科技的強烈承諾(Lumpkin & Dess,1996)。Hult et al.(2003)

認為創業導向與創新的關係在於因為創業精神的不同,組織會發展出不同的經營文 化,然而,Weerawardena (2003)認為企業應同時發展技術創新與非技術創新,因為此 兩種創新將引導組織獲得持續性競爭優勢,故提出更廣泛的創新概念,包含產品、製 程、管理與行銷創新。Bhattacharyya (2006)認為成功的創業家能創造價值並產生實質 的貢獻,他們不會因改善或調整現有狀況而感到滿足,他們致力於更高的目標:創造 新的且與眾不同的流程,將原料轉變成為資源;或是利用創新的、更具生產力的方式 將既存的資源作結合。因此他們會有不同的競爭特色,如創新、顧客、市場、或學習 導向等。創新對於創業精神是一個很重要的地位,創業家對於新的構想、方法、和對 問題新奇的解法,都會影響到創業導向中創新維度的強弱。

(2) 風險承擔性

Miller (1983)認為企業或個人欲透過創新變革取得競爭優勢,往往需具備風險承 擔性。Drucker(1985)認為創業並不代表高度風險,成功的創業家們嘗詴著界定所 必頇承擔的風險,然後盡量降低風險;但即使是中度成功,其報酬就足以抵銷所涉及 的風險。Lumpkin and Dess (1996)更是認為,創業家與一般員工不同,主要是在於能 夠承擔不確定性與風險的程度不同,而且針對企業創業導向的理論及實證研究中,具 有風險承擔性的企業願意投入大量資源到不確定的事業, 具有創業導向的企業往往 表現出承擔風險的行為特徵。風險的來源包括了對控制、資訊及時間的缺乏

(MacCrimmon,Stanbury & Wehrung,1988)。任何創新在可商品化之前都涉及相當 大的不確定性根據新發現和創新所開始的新事業也意味著大量的風險前五年的失敗

率大約從 50%到 80%(Dun and Bradstreet,1967);Cantillon(1734)為第一個正式 使用 Entrepreneurship 這一字眼的學者,他指出,創業家之所以與其他一般員工不同,

在於他們所承擔的不確定性與風險(Lumpkin & Dess,1996)。就風險這個概念,學 者也常因研究的主題與目的的不同,予以風險不同的詮釋(Lumpkin & Dess,1996),

如 Miller & Friesen(1978)將風險承擔視為「個人願意對龐大且具有風險性資源做出 承諾的程度」。Brockhaus(1980)對「風險性傾向」的定義為:獲酬的知覺機率。Baird

& Thomas(1985)則將風險劃分為三種:1.未知的風險;2.投入大量資源的風險;3.

承擔借貸的風險。雖然其中仍可能存有失敗的風險,根據 Lumpkin and Dess (2005)認 為新進入行為是創業導向的重要特質,那麼從事新進入行為必然需承擔較高的風險,

創業家願意承擔風險是為了要掌握機會,並非是賭博的行為。

(3) 自主性

Shan(1997)主張在企業當中提倡自主性的人是通常會藉由打破原有規則、程序及 預算,來達到自主性。由於創業活動幾乎是由具有自主性的創業者所發貣,創業者不 但具有創新的想法,也具有強烈的使命感而不畏艱難地達成創業,故自主性為創業導 向的重要構面之一。Miller (1983)在實證研究上發現越是具有創業導向的企業,其領 導者越具有自主性。中小企業的決策權通常集中於高階領導人或企業主,此層次的自 主性被視為「獨裁」(Shrivastava & Grant,1985)。在 Miller(1983)的研究中發現,

越具有創業導向的企業,其領導者越傾向於自主性。自主性的層次可能因組織的規 模、管理風格或所有權而異。Hart(1992)及 Bourgeois & Brodwin(1984)均認為 組織的策略是透過個人的創業精神所產生。而刺激新事業興貣的因素通常發生在組織 的低層(Bower,1970)。根據 Lumpkin and Dess (1996)對自主性的定義,是指個體或 群體中在追求機會時,所表現的獨立、自我導向的能力或意願。因此具備創業家精神 的領導者,不論是個人或團隊都能做自我決定的先驅者,如此獨立自主的信心,便能 領導企業建立願景,驅使企業進入有潛力的市場。藉由評判企業是否允許其成員或團 隊自由的執行他們的創意或提出對企業有益的想法,便能衡量該企業自主性程度的高 低(Lumpkin and Dess,1996)。Lumpkin & Dess(1996)認為,自主性指的是個人或團 體從概念的產生到實現的獨立行為(不受上級的影響)。換句話說,自主性代表了追 求機會時,自我導向的能力與意願。即使受到環境因素(例如資源的可用性、競爭者 的行動或組織內部因素等)的限制,亦能獨立地、不受拘束地行動及作決策。

(4) 預應性

Venkatraman(1989)認為預應性是指預期未來需求變化所可能帶來的機會,而 率先有所行動的傾向。例如領先同業推出新產品或服務、引進新科技、或策略性地退

出處於成熟或衰退階段的事業。預應性是關鍵的組織流程之一,因為它需要有前瞻性 的觀點,才能預測市場契機,即時參與取得利益(Lee, Lee and Pennings,2001)。Lumpkin

& Dess(1996)認為預應能力是個體或組織透過自身行動塑造所處環境。廠商透過市 場研究,掃描環境以發現機會和先發行動(如在競爭者之前導入新產品/服務),以獲 取市場機會。概念上預應性似乎與創新性相關,但預應性強調行動更勝於創新,因此 是創業導向的重要衡量構面之一(Lumpkin and Dess,1996)。概括來說,預應性是強 調市場機會的預測,並早對手一步先採取因應措施,以加強自身競爭優勢。根據 Miller

& Camp(1985)在一項針對 84 個策略事業單位的調查中,發現排名第二順位進入者 的預應性並不輸第一進入者。第二位進入新市場的企業,亦可能因具有預應性及行動 快速,而如同領先者一樣獲致相當的成就。透過利用先行進入新市場的不對稱性,在 無競爭對手的情況下獲得超額報酬,並建立消費者對品牌的認知以保有市占率 (Lumpkin and Dess,2005)。Miller and Friesen (1978)以回答下列問題來判定一個公 司的決策是否具有預應性,這個問題是:是否以導入新產品、新科技與新的管理方式 來形成環境,或者公司祇是單純反應而已。有預應能力的新興企業會以發展新市場區 隔或以新產品/服務取代現有廠商而成為先發者(Christensen,1997)。因此,具有預 應性的組織,在掌握新機會上展現出領導者的前瞻性及意志,而非一追隨者(無能力 把握機會或領導市場)。對現有廠商的組織成員尤其是現有廠商的中階主管,較會抗 拒收割現有事業進入新興事業,因為策略創新另外的意思業就是他們即將失去權力、

侵蝕人力資本和生涯事業的結束,相對地有預應能力的新興廠商便可以在現有廠商回 應之前,採取先發行動而獲取超額報酬。

(5)競爭積極性

由於新事業較既存的企業要來得容易失敗,因此許多學者認為採取積極的態度及

由於新事業較既存的企業要來得容易失敗,因此許多學者認為採取積極的態度及

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