研究發現與討論

一、 創業導向與創新績效受到人力資源管理措施的干擾效果影響

本研究實證創業導向(風險性、預應性、創新性)與人力資源管理措施的「招募與 徵選」、「薪資獎勵制度」、「績效考核」之交互作用對創新績效的影響：

在創業導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現與風險性與績效考核 的交互作用對創新績效管理創新(R-square=0.796, F=7.607,p<0.05)有顯著的影響。研究 顯示，當企業在低風險性與低度績效考核才會有較高的管理創新；Chang & Chen

（2002）針對臺灣人力資源管理實務與組織績效的研究指出：組織採取不同的策略型 態，會搭配不同的人力資源管理實務。同時本研究結果，也證實陳建孙(2003)研究顯 示台灣中小企業的風險承擔偏低，經營方式傾向步步為營、保孚行事、不願冒過大的 風險。而過度的風險承擔對企業績效有負面的影響。所以企業應該是將整體目標重心 放在用以回應市場和競爭者為主軸、生產創新產品、重視研發用以鞏固競爭優勢降低 風險性，等待企業內外部趨於穩定且呈現低風險性時，再利用績效考核經過適度地評 估及篩選，並搭配員工發展以利於組織持續獲致最佳的人才，始得企業在管理創新上 能創造更高績效。

創業導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現預應性與招募與徵選的 交互作用對創新績效管理創新(R-square=0.796, F=7.607,p<0.05)有顯著的影響。當企業 採用低預應性與高度招募與徵選的時候，此時的管理創新最高。而預應性是掃描環境 以發現機會和先發行動（如在競爭者之前導入新產品/服務）。因此決策者在重心放在 導入新產品/服務內容上，而在組織管理上的知識是需要汰舊換新的，相對地，擁有 知識的專家也需要經過適度地評估及篩選，以利於組織持續獲致最佳的人才。李坤鐘 (2001)研究也認為預應性會影響市場領導策略的制定，同時亦會影響新產品及整體績 效。

在創業導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現預應性與薪資獎勵制 度的交互作用對創新績效管理創新(R-square=0.796, F=7.607,p<0.05)有顯著的影響。當 企業採用低預應性與高度績效考核的時候，此時的管理創新最高。而 Amabilc 等人 (1996)也相對提出，在由組織層次來鼓勵個人創造力的產出時，報酬及創造力的讚賞 是主要的內容之一，藉由對報酬的期待如分紅(bonus)、能力的被肯定，認定能夠比一 般人做得更好、未來可從事可有趣的工作等方式，創造力將可以有效，預應性是掃描 環境以發現機會和先發行動（如在競爭者之前導入新產品/服務），所以組織內部高度 重視發展薪資獎勵制度，能讓整個組織將整體創造力及應變能力有效的增加進而獲取 超額報酬，提高管理創新績效。

在創業導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現預應性與績效考核的 交互作用對創新績效管理創新(R-square=0.796, F=7.607,p<0.01)有顯著的影響。當企業 在低預應性時採用高度績效考核的時候，此時的創新績效管理創新最高，預應性主要 反映在決策者的心理狀態，亦即表示決策者是否愈能獨立自主、愈能主動積極回應環 境，為企業帶來競爭優勢，而企業內部需要擁有知識的專家及員工，透過高度地評估 及篩選，讓組織持續獲致最佳的人才，藉以預應市場環境，發現機會和先發行動藉以 獲取超額報酬，創造更高的管理創新。

在創業導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現創新性與薪資獎勵制 度、績效考核的交互作用對創新績效技術創新(R-square=0.749, F=5.61,p<0.05)、

(R-square=0.749, F=5.61,p<0.01)有顯著的影響。當企業在低創新性時採用高度薪資獎 勵制度與績效考核時候，此時的技術創新最高，企業決策者對於技術創新上，認為創 新的發生是持續性的，持續的創新性能直接影響企業內部的核心資源，而使得企業持 續獲得競爭優勢，而薪資獎勵制度或績效考核都是人力資源管理活動上屬於激勵創新 的的一種方法，在薪資獎勵制度上研究結果與學者胡書山（民 91）曾指出不同薪資 策略型態，對組織績效有顯著的關係。Quinn 等人(1996)指出，激烈的內部競爭及經 常性的績效評估及回饋，在傑出的企業中是平常的，因為專家喜歡被他們那個領域最 高層的人客觀地評估、與同儕競爭、知道他們比同儕優秀..等。所以企業在低創新性 時採用高度薪資獎勵制度的與高度的績效管理會得到較高的技術創新。

二、 策略導向與創新績效受到人力資源管理措施的干擾效果影響

本研究實證策略導向(市場導向、技術導向)與人力資源管理措施的「招募與徵 選」、「薪資獎勵制度」、「績效考核」之交互作用對創新績效的影響：

在策略導向與人力資源管理措施的交互作用下，本研究發現與市場導向與薪資獎 勵制度與績效考核的交互作用對創新績效技術創新(R-square=0.728, F=6.691,p<0.1)有

顯著的影響。研究顯示，在低市場導向與高度薪資獎勵制度與高度績效考核的時候，

此時的創新績效技術創新最高，Singh 等人(2004)指出市場導向是透過優越的產品和 服務績效於競爭市場取得顧客滿意的一連串活動，根據資源基礎理論(resource-based theory)，組織內部的資源乃是塑造組織持久競爭優勢的來源，凡是能有效提昇效率與 效能、開發市場機會、減少競爭威脅，有助於組織策略執行者，均為有價值的資源

（Barney，1991；Wright 及 McMahan，1992）。企業需要在有限的資源中，取得顧 客滿意，而人力資源管理措施即薪資獎勵制度與績效考核屬於內部可掌握資源且具備 上述特性，企業內部需搭配人力資源管理活動才能在組織裡創造並維持一種顧客導向 的工作環境，以符合組織強調市場傾向的目標，以便強化員工對於顧客至上、市場導 向組織目標的認同，重視顧客的服務評價，並進一步改變員工服務顧客的行為表現，

逕而達到技術創新。

三、 創業導向與創新績效受到組織學習的干擾效果影響

本研究實證創業導向(風險性、預應性、創新性)與組織學習的「學習的態度」、「系 統的思考」之交互作用對創新績效的影響：

在創業導向與組織學習的交互作用下，本研究發現創新性與學習的態度、系統的 思考的交互作用對創新績效技術創新(R-square=0.727, F=6.629,p<0.01)有顯著的影 響。研究顯示，企業在低創新性和高度學習的態度與高度系統的思考，此時技術創新 最高，Dodgson（1993）在引用 Pedler (1989) 所提出「組織的學習轉換過程就如同個 人學習一般」的隱喻時，學者也陸續發展出一些相關的定義。在系統思考部份，系統 思考的最高境界是當系統運作不理想時我們如何運用它來重新設計一個理想的系 統。而「學習的態度」Jones(2001)認為組織學習係一種程序，即透過經理人尋求改善 組織成員們的渴望與能力，以理解與經營其組織及其環境，使他們所作的決策能夠持 續的提昇組織的效能。許多學者指出企業界愈來愈重視團隊工作，並且認為組織就像 一個有機體，可以學習，透過對外在世界的適應與記憶功能，讓組織變得更有效率，

因此學習型組織逐漸被人所提貣。綜合上述學者提供對於組織學習的概念，當企業處 於低創新性時，組織應追求創新，且承諾積極尋求新的機會，再透過組織因學習而有 了新的觀念及新能力，可提升企業的產品、製程、研發等創新，促使企業獲利能夠成 長。

四、 策略導向與創新績效受到組織學習的干擾效果影響

本研究實證策略導向(市場導向與技術導向)與組織學習的「學習的態度」、「系統 的思考」之交互作用對創新績效的影響：

策略導向與組織學習的交互作用下，本研究發現市場導向與學習的態度的交互作

用對創新績效管理創新(R-square=0.737, F=9.283,p<0.05)有顯著的影響。研究顯示，企 業在低市場導向與高度學習的態度管理創新最高；Singh 等人(2004)指出市場導向是 透過優越的產品和服務績效於競爭市場取得顧客滿意的一連串活動，企業在進行知識 的取得及建置時，將知識的擴散與應用和個人工作及公司作業流程相結合，方能使員 工提高學習的態度並將學習的效果落實，而本研究顯示支持謝甄晏（2000）的論點，

認為強調替顧客創造價值的今日，選擇正確的目標市場，並提供新產品開發過程中所 需的技術或資訊促進產品創新，而讓組織經營績效更趨優異。如同 3M 公司所塑造及 提供的工作環境，可以給予員工實現發明及創造的欲望，同時給予員工適度的時間及 空間，讓他們跳脫原本的專業領域，去接觸和本業完全不相同的專案。

也就是工作環境所賦予的資源相當地廣泛和自由，同時也提高了學習態度的分享 與討論，讓每一位員工都有機會跳脫原本的職務範疇，去嘗詴不同的機會。當公司以 市場取得顧客滿意為導向時，可提供員工成立跨部門的團隊，去嘗詴新的專案，在這 樂於分享的環境，員工將分享知識當作常態，而且創新也不是僅依靠單一部門或特定 個人，使創新彌漫在各個角落，每個員工與各部門均肩負創新的責任(高美娟, 2001)，

便是一個絕佳的範例。

在策略導向與組織學習的交互作用下，本研究發現市場導向與學習的態度的交互 作用對創新績效技術創新(R-square=0.712, F=8.052,p<0.1)有顯著的影響。研究顯示，

在低市場導向與高度學習的態度的技術創新最高，我們可以從研究成果得知在管理創

在低市場導向與高度學習的態度的技術創新最高，我們可以從研究成果得知在管理創