策略導向與創新績效之關係─以組織學習與人力資源管理措施為干擾變項

全文

(1)國立屏東商業技術學院經營管理研究所碩士論文策略導向與創新績效之關係─以組織學習與人力資源管理措施為干擾變項 A Study On The Relationship Between The Orientation Of Strategy And The Performance Of Innovation─Organization Learning And Human Resources Management As Moderators. 指導教授：廖曜生. 博士. 研究生：羅維凱撰中華民國一 0 三年六月.

(2) 國立屏東商業技術學院經營管理研究所碩士論文策略導向與創新績效之關係─以組織學習與人力資源管理措施為干擾變項 A Study On The Relationship Between The Orientation Of Strategy And The Performance Of Innovation─Organization Learning And Human Resources Management As Moderators. 指導教授：廖曜生. 博士. 研究生：羅維凱撰中華民國一 0 三年六月.

(3) 論文名稱：策略導向與創新績效之關係─以組織學習與人力資源管理措施為干擾變項指導教授：廖曜生研究生：羅維凱論文摘要內容：本研究以策略基礎的觀點來探討策略導向與創新績效間的關係，同時，檢視策略導向對創新績效的關係是否受到組織學習、人力資源管理措施的干擾效果之影響。因此，本研究利用此一觀點切入，探討策略導向、組織學習、人力資源管理措施、創新績效的影響，在資料蒐集上，本研究依台南、高雄、屏東等中小企業為主要研究對象，並以系統性抽樣的方式，針對金融業、服務業(非金融)、傳統製造業、高科技製造業等產業進行調查與分析。問卷共發放 500 份，回收有效樣本 98 份，有效回收率為 19.6%。透過迴歸分析對各研究假設加以驗證得以下驗證結果。結果發現策略導向與創新績效之間呈顯著正相關；策略導向受到組織學習、人力資源管理措施的干擾效果，對創新績效有部份顯著的影響關係： (1) 創業導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果具有部份影響。 (2) 策略導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果在技術創新具有部份影響。 (3) 創業導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果在技術創新具有部份影響。 (4) 策略導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果在技術創新具有部份影響。. 關鍵字：策略導向、組織學習、人力資源管理措施、創新績效. I.

(4) Abstract. The study would like to know the relationship between the orientation of strategy and the performance of innovation from the view of tactical foundation. Meanwhile, the study also investigates if the relationship will be influenced by the moderating effect of organization learning and human resources management. Therefore, the study takes this viewpoint to explore the effect among orientation of strategy, organization learning, human resources management and performance of innovation. For data collection, the subjects of the study are some medium-small enterprises from Tainan, Kaohsiung, Pingtung selected by systematic sampling to investigate and analyze in industries of finance, service (non-finance), traditional manufacturing, high-tech manufacturing, etc. Among the total 500 questionnaires, 98 sampling are valid, the rate of effective response is 19.6%. The hypotheses are verified by regression analysis and the results as following: The positive correlation between the orientation of strategy and the performance of. innovation shows that the orientation of strategy is some significantly influenced by the moderating effect of organization learning and human resources management to the performance innovation. (1). The relationship between the orientation of pioneering business and the performance of innovation is partially influenced by the moderating effect of human resources management. (2). The relationship between the orientation of strategy and the performance of innovation is partially influenced by the moderating effect of human resources management on the innovation of technology.. (3). The relationship between the orientation of pioneering business and the performance of innovation is partially influenced by the moderating effect of organization learning on the innovation of technology.. (4). The relationship between the orientation of strategy and the performance of innovation is partially influenced by the moderating effect of organization learning on the innovation of technology.. Key words: orientation of strategy, organization learning, human resources management, performance of innovation.. II.

(5) 致謝詞. 能夠完成這本論文，我真的辦到了。從無到有論文的完成，當然不只是憑我單薄的能力與力量所能完成，而是要感謝許多貴人的提攜與幫忙! 回頭看看學習的過程，在這求學路上遇到了許多老師的指導與鼓勵，讓我能堅定自己的信念，完成學業。首先，感謝我的指導教授廖曜生教授，憑著您那穩健的個性與豐富的學識，每當我為了論文內容，萬般沒有頭緒時，像隻無頭蒼蠅，四處亂飛找不到方向，而在您氣定神閒不急不徐的系統性思考下，總能在適切時機釐清我想要表達的想法與意見，有如明燈一般指引我到正確的方向，才能讓論文順利的進行下去，同時也要感謝兩位論文口詴的評審委員莊立民教授與陳慶樑教授，在初審與口詴過程中您們細心的建議與指導，讓本文能更加完備，所提供研究建議也讓學生受益良多。在讀完大學四年馬上銜接兩年研究所的歲月裡，時間過得真的很快很快，想貣大一時所訂的目標只是想要從大學畢業後快點投入職場，但人生的路總是有著不其而遇的驚喜，憶貣當時在林世哲老師的鼓勵下，報考研究所，也順利的考取，但此時沒認何一絲的喜悅，反而是害怕家人的反對而感到焦慮，在林世哲老師居中協助與父母溝通後，也得到家人首肯的支持與諒解，也讓我在這兩年求學歲月裡，無後顧之憂的順利完成。研究所求學的生涯裡，也謝謝一貣渡過的經管所同學們，雖然在一貣分組討論作業時，總是產生了意見上的衝突與發生了很多誤會，有時候看著過去 facebook 的留言字裡行間裡，心中總是有許多感慨與遺憾，但這一切的一切，也隨著畢業的到來，終究將深埋在心底，我想，過往的衝突與誤解，都將成為往後成功所必頇的養分。最後，真的要再次感謝我的家人，感謝爸媽對我的包容，哥哥和弟弟努力分擔家計的相挺，讓我在學業上不用操煩分心，另外，也要謝謝在求學的日子，提供給我打工機會各位老闆及朋友們，在這樣半工半讀的經驗裡，除了讓我能自己自足在異地生活及求學，也培養了我更能吃苦耐勞的心志與時常感恩他人的心；最後我要再一次感謝廖曜生教授您的教導，也謝謝不論在專業與處事上的啟蒙老師林世哲老師，願將此論文獻給你們，代表我心中最誠摯的感謝。羅維凱僅誌於國立屏東商業技術學院經營管理研究所中華民國一 0 三年六月. III.

(6) 目錄第一章緒論 ..................................................................................................... 1 第一節研究背景與研究動機 .................................................................. 1 第二節研究目的 ...................................................................................... 3 第三節研究流程 ...................................................................................... 4 第二章文獻探討和研究假設 ......................................................................... 5 第一節策略導向定義 .............................................................................. 5 第二節人力資源管理措施 .................................................................... 11 第三節組織學習 .................................................................................... 15 第四節創新績效 .................................................................................... 17 第五節策略導向、創新績效與人力資源管理措施、組織學習的關係 .................................................................................................................. 18 第三章研究方法 ........................................................................................... 20 第一節研究架構與研究假設 ................................................................ 20 第二節研究變數的操作性定義與衡量 ................................................ 21 第三節抽樣設計 .................................................................................... 23 第四節資料分析方法 ............................................................................ 23 第四章研究結果與分析 ............................................................................... 26 第一節資料統計分析 ............................................................................ 26 第二節各構面之迴歸分析 .................................................................... 32 第五章結論與建議 ....................................................................................... 53 第一節研究發現與討論 ........................................................................ 53 第二節管理意涵 .................................................................................... 57 第三節研究限制與建議 ........................................................................ 58 參考文獻： ..................................................................................................... 60 附錄一問卷 ................................................................................................... 72. IV.

(7) 表目錄表 2-1 市場導向定義....................................................................................... 9 表 3-1 Cronbach’s α 係數之參考指標表 ...................................................... 25 表 4-1 受訪對象的基本資料 ........................................................................ 26 表 4-2 策略導向之信度與因素分析 ............................................................. 28 表 4-3 人力資源管理措施之信度與因素分析 ............................................. 29 表 4-4 組織學習信度與因素分析 ................................................................. 30 表 4-5 創新績效信度與因素分析 ................................................................. 31 表 4-6 創業導向、人力資源管理措施對創新績效的干擾迴歸分析摘要表 ......................................................................................................................... 33 表 4-7 創業導向、組織學習對創新績效的干擾迴歸分析摘要表 ............ 40 表 4-8 策略導向、人力資源管理措施對創新績效的干擾迴歸分析摘要表 ......................................................................................................................... 43 表 4-9 策略導向、組織學習對創新績效的干擾迴歸分析摘要表 ............ 47 表 4-10 創業導向、策略導向、人力資源管理系統、組織學習對創新績效的研究結果 ..................................................................................................... 51 圖目錄圖 1-1 研究流程............................................................................................... 4 圖 3-1 本研究之架構..................................................................................... 21 圖 4-1 風險性與績效考核對管理創新影響圖 ............................................ 34 圖 4-3 預應性與薪資獎勵制度對創新績效影響圖 .................................... 36 圖 4-4 預應性與績效考核對管理創新影響圖 ............................................ 37 圖 4-5 創新性與薪資獎勵制度對技術創新影響圖 .................................... 38 圖 4-6 創新性與績效考核對技術創新影響圖 ............................................ 39 圖 4-7 創新性與學習的態度對技術創新影響圖 ........................................ 41 圖 4-8 創新性與系統的思考對技術創新影響圖 ........................................ 42 圖 4-9 市場導向與薪資獎勵制度對技術創新影響圖 ................................ 44 圖 4-10 市場導向與績效考核對創新績效影響圖 ...................................... 45 圖 4-12 市場導向與學習的態度對創新績效影響圖 .................................. 49 圖 4-13 技術導向與學習的態度對創新績效影響圖 .................................. 50. I.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與研究動機在企業需求不斷變化的競爭環境下，當組織面對快速變遷競爭環境時，組織必頇不斷有效配置，才能及時回應環境的變遷，並透過快速且彈性的創新，來獲致持久性的競爭優勢。而企業如何透過不同策略導向行為，為企業創造優越價值並增加利潤，一直是企業所面臨的挑戰。正當競爭環境形成全球化和經由網路而形成無國界下，對於中小企業必頇具備更快速的因應能力，方能在競爭激烈的環境中生存。因此，如何培養因應變化與挑戰的能力，是當前企業經營的重要課題。在不斷變化的競爭趨勢裏，競爭的型態如何運用策略導向以適應外在環境的變化，這些都是公司必頇將的策略導向、人力資源管理措施、組織學習等加以整合，成為創新績效活動的本質。即未來企業取得競爭優勢要有創新能力，創新的主要來源在於組織能夠利用不同類型的策略導向、人力資源管理措施和組織學習，這個過程中經由組織成員的相互組織學習與配置人力資源管理措施，在產業界才能長久創造優越的創新績效，台灣產業在過去數十年來，締造了台灣的經濟奇蹟。而在台灣中小企業其中，彈性、韌性與活力是經常被提出的因素，然而台灣的產業在面臨產業瞬息萬變的過程中，企業面臨四面八方的強烈競爭壓力，不能只停留在原有的經營領域中追求運作效率的提昇；然而必頇不斷追求「創新」以謀求生存與發展，且要在充滿不確定性與高風險的環境中以最穩健的企業策略最佳配適，帶領企業邁向經營模式創新、策略創新以尋求價值的突破。企業必頇持續的學習才可以持續維持競爭優勢 Pilar et al.(2005)，如果有一些既存的流程或是經驗知識已經過期，卻沒有人去更新，使得沒有效率的經營模和流程仍然使用，而主要的問題就是缺乏學習 O’Dell et al.(1999)。而企業必頇不斷的透過創新與學習才能在如此競爭的環境中生存，甚至超越競爭者，這是許多學者所提出的概念。因此，如何培養企業因應變化與挑戰的能力，是當前企業經營的重要課題。在不斷變化的競爭趨勢裏，競爭的型態如何運用策略導向以適應外在環境的變化，這些必頇要在公司內外部的策略導向的整合，成為創新活動的本質。即未來企業取得競爭優勢要有創新能力，創新的主要來源在於組織能夠利用不同類型的策略導向，這個過程中經由組織成員的相互學習採用不同人力管理措施活動，在產業界才能長久優越的創新績效，然而台灣的產業不能只停留在原有的經營領域中追求運作效率的提昇；而是必頇不斷追求「創新」以謀求生存與發展，要在充滿不確定性與高風險的環境中以企. 1.

(9) 業的策略，帶領企業邁向經營模式創新、策略創新以尋求價值的突破。而創新是影響企業發展最重要的因素，企業家在創新能力上所獲得的加權評分也逐年上升，因此可見企業家有愈來愈重視以創新來累積知識資本。創新不僅是一個重要競爭的追求利益活動，而且也需要追求機會的努力。在今日的企業環境，公司能持續的產生創新是重要的能力，因此在快速的變動環境，公司必頇整合和建立內部和外部的競爭力。Souder & Sherman（1994）認為「創新是一項高風險的意念，對支持的組織而言是新的，而且此組織相信它有高潛在利潤，或是其它有利的商業影響。」無論是傳統產業或高科技產業，創新對企業的成長與發展具有相當的重要性。其中創新績效應包含許多層面的創新策略與活動，將使組織帶來很多的效益，也為企業發揮更大的績效。歷年的研究創新大多在探討技術上的改進或突破，或以組織觀點來探討組織創新的研究，不然就是以單一的導向為出發來探討組織，但從整體的策略導向來探討創新卻顯少研究。本研究認為就產業環境而言，策略導向是很重要的，因此必頇考量整體的導向、人力資源管理措施、組織學習，才能為企業創造利潤藉以對競爭者的行為快速反應，因此本研究詴圖將策略導向的概念納入，探討其與相關創新績效之關係。在動態的時代裏，更需要有效和發展適應能力，不僅要區分公司的一般的市場導向的行為，而且也要識別創業導向和技術導向在創業的現象。Senge(1990)曾說在全球激烈的競爭下，組織未來唯一持久的競爭優勢就是「比競爭者具有更快的學習能力」，而在學者的研究發現，採用人力資源管理創新的生產制度，較傳統方式高出7 ％的效率，換算成數字每年多出250 萬元的收益（引自徐聯恩、康碩夫，民87）。由此可知，在競爭如此激烈以及快速變遷的環境下，組織是否能夠持續地學習及採用人力資源管理措施活動將會是其成功或失敗的關鍵。在今日，創新的重要性已是不言而喻，而「人們腦袋裏的，才叫知識」(Gerwe, 2003, P.44)則一語道出知識管理的難處，因為個人的知識能力並不代表組織的智慧資本，唯有將專家個人腦袋中的智慧轉換成可供分享、運用、及發展的組織知識，才能創造出知識的真正價值。而人力資源管理措施的運用，也普及在現今大多數的企業裡，但是，在這個漫長而無法預知成果的投入及產出的過程，企業是否應該一秉初衷，堅持到創新績效展現的那一刻？故本研究以策略導向的觀點來檢視組織學習與對人力資源管理措施創新績效之關係，在各類策略導向中，公司是否採取了適當的策略導向，以因應環境的改變，是很重要的課題。本研究以台灣中小企業為樣本，採取問卷調查的方式來調查台灣中小企業的目前概況，藉此探討企業是否能發展創新的能力，增加企業競爭優勢。. 2.

(10) 第二節研究目的企業目前處於於知識與技術倍增的時代，過去許多大部份專家學者僅提出策略導向、組織學習對創新績效關係的影響及其相關研究，但鮮少使用組織學習與人力資源管理措施為干擾變數逕而探討，企業在建立出良好的競爭配置，仍所知有限。根據上節之研究背景與動機，企業的策略導向是可藉由「學習與管理」成為企業追求卓越表現與創造利潤的關鍵要素，採取不同的導向是否有助於提升創新績效，也是取決於人力資源管理措施與組織學習的因素。而企業依不同策略導向選擇時，透過人力資源管理活動及組織學習，不僅可以將員工所具備的技能與知識轉換為實質的產出，亦能將人力資源透過組織學習轉換成企業的競爭優勢。本研究目的希望能夠進一步提供產業界經營策略上的參考。本研究以策略導向來檢視人力資源管理措施與組織學習對創新績效之關係，本研究之目的歸納如下：一、. 研究創業導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾影響。. 二、. 研究策略導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾影響. 三、. 研究創業導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾影響。. 四、. 探討策略導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果影響。. 3.

(11) 第三節研究流程本研究流程分為五大部分，首先是先確認本研究動機，擬定研究目的。接著收集各研究構面的文獻，進行深入閱讀之後探討構面之間的影響關係，提出本研究對各構面的定義以及衡量指標。根據相關文獻作整理與回顧，從中建立本研究之觀念性架構，完成初步構思階段。包括建立研究假設、研究設計與依照文獻探討連貫而成的構面定義與衡量要項，建構本研究量化問卷法予以發放。再依統計工具進行資料分析，。緊接著最後針對回收的問卷進行量化資料重整與分析，將統計結果賦予的理論意義與管理概念，最後提出本研究之結論與建議。本研究流程如圖 1-1 所示。. 圖 1-1 研究流程. 4.

(12) 第二章文獻探討和研究假設. 第一節策略導向定義一、. 策略導向的內涵. 策略導向是企業為了持續性創造績優的組織績效所採取的整體策略方針（Gatignon and Xuereb,1997）。策略導向也是組織透過優良的產品和服務於競爭市場獲得顧客滿意及支持的連續性策略方針(Singh and Ranchhod,2004）。企業提供一連串的方針與指示，協助組織持續提升，如此的策略途徑能增進組織競爭潛能，對組織績效成長有所貢獻（Han, Kim & Srivastava, 1998）。Kevin, Varadarajan, & Peterson（1992）也認為組織的策略導向是決定組織持續競爭力的因素。目前許多研究中已提出策略導向無疑是建立維持競爭優勢的不二法門，Schindehutte et al.(2008)認為動態模式是特定產業與特定公司與策略導向的聯結，公司會隨時間產生創新的特性和類型的驅動者，從許多學者研究當中，因而將策略導向分為創業導向、市場導向和技術導向三個構面分別予以論述： (一) 創業導向在 Drucker（ 1985 ）認為除非具備有創業的能力（ Entrepreneuria Competence），否則今日的企業，尤其是大企業將無法在此變遷迅速及創新的時代中繼續生存。目前有很多公司顯示出創業導向的經濟效益，例如中國經由增強創業導向來改進創新(Zhou et al., 2005; Li et al., 2008)。Covin and Slevin (1989)將創業導向視為企業層次的創業精神展現，在許多研究與實例中都能看的出來。Lumpkin and Dess (1996)詴圖將創業精神與創業導向區分，他們指出新進入行為(new venture)可用來解釋創業精神的組成(靜態)；而創業導向說明新進入行為的運作(動態)，該研究亦將創業導向定義為：導致新進入行為所引發的程序、實務與決策活動；這些程度包括了獲取產品市場的新機會、願意嘗詴新科技及願意接受風險，其中所謂的新進入行為是指藉由新的或現有的產品和服務進入新市場，或在舊市場中導入新產品。創業產生新的就業機會，同時也成為企業在變動迅速的環境下必頇具備的行為（Lyon et al.，2000）。即使學者們所使用的名詞多有不同但大多數的學者仍沿用 Miller 及 Friesen（1982）所建議的定義與衡量標準或其修正的版本（Covin ＆ Slevin，1988；Covin et al， 1990 ；Miles et al，1993），但對於何種特質構成組織創業導向，迄今尚無定論且呈. 5.

(13) 現眾說紛紜的局面（Zahra ， Jennings ＆ Kuratko ，1999）。Lumpkin and Dess (1996) 整理與創業導向相關的文獻，並依據 Miller（1983）所提出的構面針對創業導向發展出以下五項衡量構面，依序為：(1) 創新性 (Innovativeness)、(2) 風險承擔性 (Risk-taking)、(3) 自主性(Autonomy)、 (4 ) 預警性(Proavtiveness)及(5)競爭積極性 (Competitively aggressiveness)，且這五種構面之間是相互獨立的，茲闡述如下： (1) 創新性： Lumpkin & Dess（1996）認為在眾多學者中，Schumpeter（1934）最先肯定創新在創業歷程與經濟發展中所扮演角色。Drucker（1985）指出，創新是必然的一條路，創業家藉著有系統化、有目的的創新，改變了資源的產出價值，創造出新的消費者需求。唯有靠創新，才能在某領域中獲利。而引進重要的技術、製程或作業方式創新，可以讓企業提升效率、降低成本，甚至有助於形成差異化。衡量公司的創新有許多形式，廣義來說創意的發生是持續性的，從簡單的願意去嘗詴新產品線或實驗一個新的廣告創意到對新產品與新科技的強烈承諾（Lumpkin & Dess，1996）。Hult et al.（2003）認為創業導向與創新的關係在於因為創業精神的不同，組織會發展出不同的經營文化，然而，Weerawardena (2003)認為企業應同時發展技術創新與非技術創新，因為此兩種創新將引導組織獲得持續性競爭優勢，故提出更廣泛的創新概念，包含產品、製程、管理與行銷創新。Bhattacharyya (2006)認為成功的創業家能創造價值並產生實質的貢獻，他們不會因改善或調整現有狀況而感到滿足，他們致力於更高的目標：創造新的且與眾不同的流程，將原料轉變成為資源；或是利用創新的、更具生產力的方式將既存的資源作結合。因此他們會有不同的競爭特色，如創新、顧客、市場、或學習導向等。創新對於創業精神是一個很重要的地位，創業家對於新的構想、方法、和對問題新奇的解法，都會影響到創業導向中創新維度的強弱。 (2) 風險承擔性 Miller (1983)認為企業或個人欲透過創新變革取得競爭優勢，往往需具備風險承擔性。Drucker（1985）認為創業並不代表高度風險，成功的創業家們嘗詴著界定所必頇承擔的風險，然後盡量降低風險；但即使是中度成功，其報酬就足以抵銷所涉及的風險。Lumpkin and Dess (1996)更是認為，創業家與一般員工不同，主要是在於能夠承擔不確定性與風險的程度不同，而且針對企業創業導向的理論及實證研究中，具有風險承擔性的企業願意投入大量資源到不確定的事業，具有創業導向的企業往往表現出承擔風險的行為特徵。風險的來源包括了對控制、資訊及時間的缺乏（MacCrimmon，Stanbury & Wehrung，1988）。任何創新在可商品化之前都涉及相當大的不確定性根據新發現和創新所開始的新事業也意味著大量的風險前五年的失敗. 6.

(14) 率大約從 50%到 80%（Dun and Bradstreet，1967）；Cantillon（1734）為第一個正式使用 Entrepreneurship 這一字眼的學者，他指出，創業家之所以與其他一般員工不同，在於他們所承擔的不確定性與風險（Lumpkin & Dess，1996）。就風險這個概念，學者也常因研究的主題與目的的不同，予以風險不同的詮釋（Lumpkin & Dess，1996），如 Miller & Friesen（1978）將風險承擔視為「個人願意對龐大且具有風險性資源做出承諾的程度」。Brockhaus（1980）對「風險性傾向」的定義為：獲酬的知覺機率。Baird & Thomas（1985）則將風險劃分為三種：1.未知的風險；2.投入大量資源的風險；3. 承擔借貸的風險。雖然其中仍可能存有失敗的風險，根據 Lumpkin and Dess (2005)認為新進入行為是創業導向的重要特質，那麼從事新進入行為必然需承擔較高的風險，創業家願意承擔風險是為了要掌握機會，並非是賭博的行為。 (3) 自主性 Shan(1997)主張在企業當中提倡自主性的人是通常會藉由打破原有規則、程序及預算，來達到自主性。由於創業活動幾乎是由具有自主性的創業者所發貣，創業者不但具有創新的想法，也具有強烈的使命感而不畏艱難地達成創業，故自主性為創業導向的重要構面之一。Miller (1983)在實證研究上發現越是具有創業導向的企業，其領導者越具有自主性。中小企業的決策權通常集中於高階領導人或企業主，此層次的自主性被視為「獨裁」（Shrivastava & Grant，1985）。在 Miller（1983）的研究中發現，越具有創業導向的企業，其領導者越傾向於自主性。自主性的層次可能因組織的規模、管理風格或所有權而異。Hart（1992）及 Bourgeois & Brodwin（1984）均認為組織的策略是透過個人的創業精神所產生。而刺激新事業興貣的因素通常發生在組織的低層（Bower，1970）。根據 Lumpkin and Dess (1996)對自主性的定義，是指個體或群體中在追求機會時，所表現的獨立、自我導向的能力或意願。因此具備創業家精神的領導者，不論是個人或團隊都能做自我決定的先驅者，如此獨立自主的信心，便能領導企業建立願景，驅使企業進入有潛力的市場。藉由評判企業是否允許其成員或團隊自由的執行他們的創意或提出對企業有益的想法，便能衡量該企業自主性程度的高低(Lumpkin and Dess，1996)。Lumpkin & Dess（1996）認為，自主性指的是個人或團體從概念的產生到實現的獨立行為（不受上級的影響）。換句話說，自主性代表了追求機會時，自我導向的能力與意願。即使受到環境因素（例如資源的可用性、競爭者的行動或組織內部因素等）的限制，亦能獨立地、不受拘束地行動及作決策。 (4) 預應性 Venkatraman（1989）認為預應性是指預期未來需求變化所可能帶來的機會，而率先有所行動的傾向。例如領先同業推出新產品或服務、引進新科技、或策略性地退. 7.

(15) 出處於成熟或衰退階段的事業。預應性是關鍵的組織流程之一，因為它需要有前瞻性的觀點，才能預測市場契機，即時參與取得利益(Lee, Lee and Pennings，2001)。Lumpkin & Dess（1996）認為預應能力是個體或組織透過自身行動塑造所處環境。廠商透過市場研究，掃描環境以發現機會和先發行動（如在競爭者之前導入新產品/服務），以獲取市場機會。概念上預應性似乎與創新性相關，但預應性強調行動更勝於創新，因此是創業導向的重要衡量構面之一(Lumpkin and Dess，1996)。概括來說，預應性是強調市場機會的預測，並早對手一步先採取因應措施，以加強自身競爭優勢。根據 Miller & Camp（1985）在一項針對 84 個策略事業單位的調查中，發現排名第二順位進入者的預應性並不輸第一進入者。第二位進入新市場的企業，亦可能因具有預應性及行動快速，而如同領先者一樣獲致相當的成就。透過利用先行進入新市場的不對稱性，在無競爭對手的情況下獲得超額報酬，並建立消費者對品牌的認知以保有市占率 (Lumpkin and Dess，2005)。Miller and Friesen （1978）以回答下列問題來判定一個公司的決策是否具有預應性，這個問題是：是否以導入新產品、新科技與新的管理方式來形成環境，或者公司祇是單純反應而已。有預應能力的新興企業會以發展新市場區隔或以新產品/服務取代現有廠商而成為先發者（Christensen，1997）。因此，具有預應性的組織，在掌握新機會上展現出領導者的前瞻性及意志，而非一追隨者（無能力把握機會或領導市場）。對現有廠商的組織成員尤其是現有廠商的中階主管，較會抗拒收割現有事業進入新興事業，因為策略創新另外的意思業就是他們即將失去權力、侵蝕人力資本和生涯事業的結束，相對地有預應能力的新興廠商便可以在現有廠商回應之前，採取先發行動而獲取超額報酬。 (5)競爭積極性由於新事業較既存的企業要來得容易失敗，因此許多學者認為採取積極的態度及強烈的競爭行為對於新進入者成功、存活與否是非常重要的（MacMillan，1982； Porter，1985）。競爭積極性另一方面可以視為運用非傳統的競爭方式之意願。Lumpkin and Dess (2005)指出具有競爭積極性傾向的企業，為了能在其所在的產業當中勝出，願意與其競爭對手提出挑戰。例如：例如採用非傳統的戰術挑戰市場領導者（Cooper et al.，1986）、分析及鎖定目標對手的弱點（MacMillan & Jones，1984）和發展高附加價值的產品（Woo & Cooper，1981）。Porter （1985）亦指出若要積極追趕現有的公司就必頇「將事情做得不一樣」（Doing Things Differently ）如：改變組織內涵、重新裝配（Reconfiguration）、改變結構—重新定義產品或服務及所屬的通路及市場、超越產業領導者或為了提高市占率而降低售價犧牲獲利或大量投資提升製造、生產的能力等。積極競爭是指在相同產業內公司優於競爭對手的努力程度（Lumpkin and. 8.

(16) Dess ，1997），即一個公司傾向於直接且強烈的挑戰競爭對手以成功進入市場或改善競爭地位，也就是 Covin 主張的毀滅競爭者（Undo-the-competitors）而非井水不犯河水（Live-and-let-live）之態勢。學者提出兩種方法使得擁有競爭積極性特質的企業，能加強其創業精神的地位：採取比競爭者更低的價格進入市場和模仿成功競爭者的經營方式與技術：在合法的情況下，模仿競爭對手的點子與技術，便能搶奪競爭對手的市場。本研究參考 Lumpkin and Dess(1996)針對創業精神所發展之衡量構面，將創業家個人或企業在執行或決策時所展現之創新性、自主性、風險承擔性、預警性與競爭積極性的特徵，作為主要衡量變數。（二）市場導向市場導向之衡量在 1990 年之前市場導向的研究中，雖然各家學者紛紛提出對於市場導向的看法，但其中缺乏對於市場導向精準的衡量方式與評估標準，而直到了 Narver andSlater (1990) 及 Kohli and Jaworski (1993) 發表了對市場導向的實證研究，才開啟了對市場導向較完善的衡量標準，而也是至今仍然被許多學者及研究所採用的衡量方法；而經過專家學者不斷的研究，市場導向的觀念已趨成熟，是目前許多研究行銷管理及行銷策略的所必需探討的重點之一。本組參考(鄭等.2011.)對市場導向歸納定義並加以整理如下表所述：表 2-1 市場導向定義學者 Kohli &Jaworshi. 年代 1990. 定義市場導向為組織全體利用所有市場情報，並把情報跨組織傳播，以提供顧客價值。. Narver & Slater. 1990. 一種透過貴於顧客、競爭者及內部功能協調的重視，產生較佳的顧客價值導致競爭優勢的組織文化。. Narver & Slater. 1995. 使組織專注於持續蒐集目標顧客的需求與競爭者的能力，並運用所蒐集的資訊來創造優異的顧客價值。. Deshpande &. 1998. 續的評估需求來滿足顧客。. Farley Baker & Sinkula. 一種跨功能的流程與活動，企業透過持. 1999. 市場導向是一種企業文化，其使組織持續為顧客創造出更好的價值。. 9.

(17) Singh & Ranchhod. 2004. 市場導向是透過優越的產品和服務績效於競爭市場取得顧客滿意的一連串活動協調。. Baker & Sinkula. 2009. 市場導向會傾聽顧客的需要和反映來細微的調整品牌和產品線以符合他們的需要，因此它能使公司在競爭者之前完全滿足市場的需要，並且顧客、通路和供應商. 創造長久的關係。資料來源：修改鄭等.2011. Bulletin of Taiwan Shoufu University. Vol.2 , p.104 ～ p.105 本研究採用 Narver and Slater (1990) 市場導向的定義：「市場導向是一種組織文化，而且該文化能夠最有效能以及最有效率地為顧客創造優越價值，進而為企業創造持續性優越績效的必要行為」，本研究參考 Narver and Slater (2004)的研究，所發展出市場導向構面衡量量表，作為依據。（三）技術導向自 1990 年代貣，隨著環境的高度不確定性以及資訊科技的日新月異，技術不再只是單一面向，轉為以更高層級的策略觀點來思考技術面的問題，其中主要的原因係技術與公司的競爭力息息相關。經濟學古典學派的熊彼得（Schumpeter）認為創新並不是獨立事件，也不會隨時間而平均分散，而是會集群於某個環節上。Gatignon and Xuereb（1997）調查的實證研究方法，技術導向影響了產品創新，特別是其特徵，這也進一步支持，越是技術為導向的公司，越能激發產品創新。Ettlieand Rubenstein （1987）說明，技術的變化更可能導致更激進的產品創新。創新以影響現在市場和技術能力為基礎，而技術能力是有形和無形技術的結合，有關資源、過程和知識。公司策略導向，包括技術(Gatignon and Xuereb 1997) 一直是在很大程度上，調查作為一個產品創新的決定因素。創新企業可積極主動地獲取新的生產技術，運用這種技術為開發新產品(Cooper 1996;Kanter 1988)。業界專家認為，資源的限制會需要較少的資本投資和較少依賴人員，使中小企業更努力實現創新。整體而言，很明顯該技術導向對產品創新有重大影響，特別是更積極，更激進的產品。在技術導向的操作性定義上，本研究採用 Baker and Frastaci（1999）的見解：「技術經過價值化的研發是一項不可停止的企業活動，因此製造商必頇深耕設計研發，並尋找新的製程來降低成本，配合有利基的行銷，則將是企業競爭優勢」，公司的技術也會影響新產品開發公司的技術方向，綜合上述各學者對於技術導向之定義，本研究以 Ettlie（1983）所發展出技術導. 10.

(18) 向的量表來衡量，作為依據。因策略導向當中之創業導向，在台灣企業之創業導向部份，向來有獨特的特質，但在此方面的實證研究仍為缺乏，為進一步實證來建立理論，因此，將策略導向當中創業導向單獨形成為另一構面進行研究，並將策略導向廣義依序分為市場導向、技術導向來定義，綜合上述文獻探討作為本研究之依據，用以衡量是否有直接或間接的影響效果. 第二節人力資源管理措施 Delaney & Huselid（1996）在人力資源管理方法對組織知覺績效之影響研究中，定義了發展性（progressive）人力資源管理措施，包括有任用、訓練、獎勵性薪資、員工參與、內部勞動市場、團隊及工作保障，這些人力資源管理方法對於員工的能力、技術、動機、工作結構產生影響。以 Ichinoski（1994）所提出的人力資源管理為例，在多團隊工作、團隊建立與團隊參與的實務中，不進能促進員工在人際關係上的應對能力，尚可以透過眾人之智，有效率的處理複雜的問題。此外，在薪資福利議題上也多半採取激勵式獎勵制度，透過高誘因的制度提升內部產出。Ichinoski & Shaw（1995）的研究發現，採用人力資源管理創新的生產制度，較傳統方式高出 7％的效率，換算成數字每年多出 250 萬元的收益。另外 Dessler（2000）認為人力資源管理措施功能應包括：招募遴選、升遷與派任、教育與訓練、新資福利、勞資關係、就業保障與勞工安全等。在過去的研究中，有學者將人力資源管措施的類型加以歸納。例如；Butler et al.（1991）提出人力資源管理措施的型態分為，以人力資源在各管理功能效能的「作業性人力資源管理」；與組織策略結合具備長期性與整合特性的「策略性人力資源管理」。Bird & Beechler（1995）則將人力資源管理措施分為「利用型人力資源管理」和「促進型人力資源管理」。利用型人力資源管理是建立在以最小的承諾（minimal commitment）和高度的技術利用為基礎，透過短期需求考量來獲取和解雇員工，以及快速轉移人力的技術、能力和知識來結合（matching）特定任務需要的方式，使組織人力資源的配置，發揮最大的效能。促進型人力資源管理是建立在產生新的知識和新的知識創新為基礎，透過自我激勵（self-motivation）鼓勵和支持員工發展自己認為重要的技術與知識的方式，使組織的人力資源發展發揮最大的效能。但在上述實務中，部分措施因作者發表年代較早期，與現今企業環境實務相較貣來明顯地不屬於人力資源管理創新的定義範疇。如品管圈（McDuffie,1995; Osterman,1994）、分權（McDuffie, 1995; Arther, 1994）、長期雇用（Pfeffer, 1995）等作法，在台灣不是已屬於發展接近. 11.

(19) 成熟的技術，就是不符合目前人力資源實務的需求。本組以文獻探討方式，建構更符合現今人力資源管理創新實務之參考，作為發展問卷的基礎。黃英忠（2000）綜合多位學者的看法，將組織的人力資源管理實務分為整個「體系」（system）：（1）人力資源確保，包括人力規劃、作業研究及任用管理；（2）人力資源開發，包括教育訓練、績效考核、人力異動及前程發展；（3）人力資源薪酬，包括薪資管理、福利措施、及勞動條件；（4）人力資源維持，包括人際關係、勞資關係、紀律管理及離職管理。又有 Noe et al.（2006）將人力資源管理措施分為：工作分析與設計、招募與徵選、教育訓練、績效管理、薪資結構、勞資關係等六項。因企業經營模式型態的不同，本組認為目前中小企業對於人力資源管理措施比較. 著墨於希望能深入探討人力資源管理措施之 (1)招募與徵選(2)薪資獎勵制度(3)績效考核與等三個構面，故本研究分別參考不同學者之研究量表，做為本研究人力資源管理措施探討之因素構面，以符合各構面題意問項。 (1)招募與徵選在人力資源受到如此重視的時代，招募在企業活動上具有越來越重要的特殊關鍵特性，Quinn (1996)等人提出，組織應招募最好的人的以創造組織的專業能力，因為少數專家即能創造成功的企業或再造高峰。McGovern（1999）提到網路招募使得招募活動更快速、更集中整合、產生更多有效的履歷、也夠經濟，因此讓越來越多的企業使用網路招募 Drake（1996）認為網路招募是人力資源管理活動的創新作為，能夠引領人力資源人員探索嶄新的工作紀元。企業也可透過面詴找到符合企業文化或具有發展潛能以及多樣化的能力與創新的人(高美娟, 2001)，墊定組織知識創造及創新發展的基礎。尤其是因應趨勢將招募活動轉移到網路上進行，更是現今人力資源不可或缺的創新活動。而網路的蓬勃發展，也促使許多人力銀行與獵人頭公司恩紛紛興貣。吳伯輝（民 88）指出獵人頭公司（Head-Hunting）是近來新興的事業，國外稱之主管尋找公司（Executive Search Firm），在美國一般而言，這類公司所推薦的職位通常是企業中最重要的職位。其專注於協助企業確認、評估與甄選主管。到現在，獵才公司已經是一個高達 15 億美金的行業。尤其是招募甄選實務發展至今，企業應使用更多元的管道與技術。尋求最佳的徵才方式盧韻如（民 90）曾引用 Forrester 網路調查公司的資料，指出在西元 2003 年時，所有大型企業均會採用網路招募，中小型企業則有將近 6～7 成的公司會使用網路招募。不過，完整的線上招募應不只如此，它還包括職缺彙整與發佈、建立公司專屬人才庫、以及後續甄選作業的計畫與排程（蕭仲偉，民 90）。除此之外，越來越蓬勃發展的校園招募活動與徵才博覽會，更是進來招募實務的選擇。李珣瑛（民 94）在經濟. 12.

(20) 日報中指出由於人才難覓，目前徵才實務必頇年年出新招。例如徵才列車、徵才巴士、徵才廣告，更有企業舉辦招募標語競賽，這些都是目前企業徵才不得不考量的新方式，透過這些管道不僅更能有效徵才，也可以藉此提升企業形象與知名度。但也有許多企業將人力資源非核心業務外包，並漸漸形成一股潮流。謝春滿等（民 95）指出許多企業紛紛將低附加功能的業務外包，並省下不少必要開支。其指出全球第二大企管顧問公司在台成立分公司，主要業務便是承接近 20 家本土高科技公司是業務，工作項目是以人才招募為主，但據透露，也有為數不少的企業將整個人事部門事務委外辦理。除此之外，國內知名的人力銀行也紛紛推出人力資源服務項目，包括代替企業進行招募、薪資管理、訓練規劃等。由此可知，知識的發展應該是從找對人開始，公司可透過直接買下(亦即挑選)來擁有組織所需知識的人員，或注重雇用多樣性技能的人才(鄒景平, 2000)，以利組織知識的取得及分享。完整的人才資料庫或是相關的資訊系統模組，可以協助組織在人力盤點與人力配置的工作上更有效率，或能產生更精準的人才蒐羅，以進行更快的雇用決策（林瑞青，民 90）。 (2)薪資獎勵制度 Salter（1973）；Carrol（1987）認為薪資是影響員工工作行為作重要的手段。諸承明（民 84）指出薪資在企業管理中所扮演的角色，不只是純粹的勞務報酬，薪資同時是企業經營者用以影響及操作員工行為的重要工具。因此他強調企業在設計薪資方案時，必頇兼顧多元目標、設計理念必頇兼顧多項基本要素。Amabilc 等人 (1996)也相對提出，在由組織層次來鼓勵個人創造力的產出時，報酬及創造力的讚賞是主要的內容之一，藉由對報酬的期待如分紅(bonus)、能力的被肯定，認定能夠比一般人做得更好、未來可從事可有趣的工作等方式，創造力將可以有效的增加。而許多研究也指出，獎勵制度亦是影響組織知識貢獻與分享的重要因素(Goodman and Darr, 1998)，進而讓成員願意支持知識管理、參與知識分享與創造(Alavi, 1999; Davenport et al., 1998)。彭曉珍（民 93）指出在勞退新制下，可能會有許多企業考慮轉以施行彈性薪資制度為主軸的給付策略，不過實證結果顯示企業目前上停留在再觀望階段，一來擔心對預期績效無法有正向顯著影響，二來擔心造成勞資關係的緊張。不過，胡書山（民 91）曾指出不同薪資策略型態，對組織績效有顯著的關係。但筆者認為，在績效導向的經濟主義下，薪資給付連結到個人績效是大勢之所趨，變動薪資所佔的比重可能越顯增加。Dessler（1992）曾將獎勵性薪酬計畫依對象不同，化分為團體獎金與個人獎金，並將激勵期間之長短期分為長期激勵與短期激勵，包括：生產作業員的獎金、經理與主管獎金、銷售人員獎金、專業研發人員. 13.

(21) 獎金。Weitzman &Kruse（1990）認為多元獎勵制度，不僅具有管理控制的機能，同時兼具組織發展的功能。一般而言，因應不同需求的多元獎金制度，在實務上還有很大的發展空間。Chou and Chen(2002)曾針對組織情境變項中的獎勵制度、績效衡量、問題解決方案的特徵、文化、有利溝通/記憶的系統進行量化研究探討，其中尤以獎勵制度對於組織知識的創造最具有影響力，因為對於組織成員其經驗與知識的分享貢獻是需要組織大力的支持與鼓勵，方能創造出知識共享的環境。 Robinson 等人(2003)在探討創新擴散的程序時提出，創新之所以能擴散至環境中，有部份的原因是因為被迫使或鼓勵去採取新技術。迫使的力量可以促進創新相關利益的溝通，當其財務的誘因相結合時，可以透過扺銷採取創新的成本，來影響創新相關利益的層次。許永忠（民 90）指出許多歐美先進國家，近來致力推動自助式餐廳的福利計畫（Cafeteria Benefit plan）讓員工從雇主所提供的各種福利項目中，選擇並組成自己所喜歡的福利服務。這樣的福利配適服務，更能讓員工真切的體驗福利措施的益處，促使員工更願意投入工作，激發對企業的認同，有助於員工生產力的提升，增進企業競爭力的發展。他最後指出員工參與福利、彈性福利制度是未來發展的趨勢。 (3)績效考核 Spencer & Spencer（1993）於才能評鑑法一書中，指出職能評鑑可以有效預測工作表現，並降低傳統評估方法可能存在的偏誤和障礙。核心職能評鑑方法，結合了重要事件分析的方式，目的在於通盤瞭解分析對象對於的思考與作為和工作績效間的相關性。完整的職能評鑑方法，能具體的藉由受訪者完整傳達其工作核心才能，達到完整與干擾最低的評估，並可作為規劃後續人力資源發展的方向。組織的知識是需要汰舊換新的，相對地，擁有知識的專家也需要經過適度地評估及篩選，以利於組織持續獲致最佳的人才。Quinn 等人(1996)指出，激烈的內部競爭及經常性的績效評估及回饋，在傑出的企業中是平常的，因為專家喜歡被他們那個領域最高層的人客觀地評估、與同儕競爭、知道他們比同儕優秀..等。績效管理資訊系統也是，李祥毅（民 90）指出將資訊科技結合績效管理實務，是人力資源功能另一項創新需求。它不僅能夠執行一般績效考核的工作，更可以藉由平台訓練評估人員、進行績效評估回饋，並定期將績效記錄傳送到員工個人訊息接受匣中，達到雙向互動的功能以及內部溝通的流暢。另外，知識的分享及擴散需與績效評估的制度相連結，如 Hanley(1999)所提出的，將知識分享設定為每個人的績效目標，或者是 Puccinelli (1998)所建議的，將個人對知識分享資料庫的貢獻與使用，納入績效與獎酬的衡量系統。因為處於一個可以評量每個人對於知識創造貢獻的環境下，將. 14.

(22) 可協助專家摒除其他人是否也同樣願意分享知識的疑慮，促進員工對於知識管理流程的信任及長期參的意願。在整個績效管理環節中，績效回饋是較容易被忽視、卻十分重要的一個部分。傅岳邦（民 91）；邱天欣（民 91）皆指出完整的績效評估包含了主管回饋、績效追蹤，並協助員工克服績效障礙以提昇工作效能。邱泰昌（民 90）指出績效管理應包含下列三種功能的活動：績效評估、績效衡量、與績效追蹤。績效追蹤（Performance Monitoring）便是指將集體任務目標的實踐過程予以紀錄，並由主管進行回饋與協助。. 第三節組織學習組織為了因應環境的變化，所以進行組織的學習，只是隨著經濟環境的變動日益劇烈及日趨複雜，只是被動的因應環境變化而為之的組織學習，已無法滿足實際的需求，. 依學習的過程及產出來定義的組織學習，將組織學習定義為透過較佳的知識與瞭解來改善行動之程序，此一程序中之學習活動可分為低階學習與高階學習，各有不同的方式與效果。Garvin (1994) 組織學習是組織創造、獲得與傳遞知識，並進而修正其行為以反應新的知識與動察力的過程。依個人學習的觀念來定義的組織學習，組織學習的觀念，Dodgson（1993）在引用 Pedler (1989) 所提出「組織的學習轉換過程就如同個人習學一般」的隱喻時，學者也陸續發展出一些相關的定義。Senge (1990) 認為只有透過個人學習組織才能學習，雖然個人學習並不能保證整個組織也在學習，但是沒有了個人學習，組織學習將無從開始。依知識觀點來定義的組織學習，組織學習過程整合成三個階段：（1）、知識取得：組織發展或創造技術、洞察力、關係等。（2）、知識分享：擴散學習的成果。（3）、知識的使用：屬於學習過程的整合階段，使得學習的成果可以被廣泛的利用，且能適用於新的情境。企業界愈來愈重視團隊工作，並且認為組織就像一個有機體，可以學習，透過對外在世界的適應與記憶功能，讓組織變得更有效率，因此學習型組織逐漸被人所提貣，組織將一些看似獨立和片片斷斷的事件或數據整合貣來，以瞭解產生變化型態背後的整體互動關係。系統思考的最高境界是當系統運作不理想時我們如何運用它來重新設計一個理想的系統。而「系統的思考」就是組織為了因應外在的壓力或內部的轉變，所產生一連串適應的過程，最後則成為學習性組織，使組織可以不斷的自我調整學習機制，以適應任何可預期或不可預期的企業轉型。因此，組織為了避免衰亡，欲獲得生存與成長發展，必頇瞭解及因應環境的變化，發展一套學習的程序 (process of learning) 才能夠因應。就如品管大師戴明博士所說的「系統的深度知識」。系統思考主要的訓練工具是模擬與系. 15.

(23) 統基模，一種融入傳統智慧，以簡單因果環結合而成的圖形。依學習性組織的觀點來定義的組織學習學習性組織，有四個特性： 1.持續的準備(constant readiness)：對環境所有的變化做持續性準備，期望能與環境一致，並能質疑公司經營的基本方式。 2.持續的計劃(continuous planning)：發展開放、彈性的計劃，並由組織全體成員共同參與及分享。 3.樂於執行(improvised implementation)：組織樂於改變、鼓勵實驗、成功被加強及制度化在公司的正式結構、獎勵制度、程序及組織系統中。 4.行動學習(action learning)：危機發生時，能採取行動方案、反應及調整路線藉著學習如何改變，以提高組織反應環境變化的速度與效果。組織為了因應環境的變化，所以進行組織的學習，只是隨著經濟環境的變動日益劇烈及日趨複雜，只是被動的因應環境變化而為之的組織學習，已無法滿足實際的需求，而其呈現的也只是「維持企業生存的基本意義」而已。因此，透過知識管理的相關理論，我們改以積極主動的態度來管理知識，我們想要更熟練地擷取儲存資訊、擴散運用各種知識，進而創造新知，像這樣動態的組織學習觀念，而「學習的態度」Jones(2001)認為組織學習係一種程序，即透過經理人尋求改善組織成員們的渴望與能力，以理解與經營其組織及其環境，使他們所作的決策能夠持續的提昇組織的效能。一般而言，學習態度也可分成學習者的動機與興趣及影響學習態度之環境變數，學習態度，就像讀書技能和方法，都屬於潛在課程，會影響學生的學習成效。積極正向學習的態度將有助於學習；消極學習的態度則會阻礙學習，而建立良好學習的態度，是呈現了主動「取得企業競爭力的實質意義」一致努力的目標。而學習性組織的相關理論，則賦予組織學習的精神與動能，能推動組織持續不斷的學習與成長，呈現「企業學習的真正意義」。綜合上述學者對組織學習的定義可以得知，組織學習就是組織為了因應外在的壓力或內部的轉變，所產生一連串適應的過程，最後則成為學習性組織，使組織可以不斷的自我調整學習機制，以適應任何可預期或不可預期的企業轉型。因此，組織為了避免衰亡，欲獲得生存與成長發展，必頇瞭解及因應環境的變化，發展一套學習的程序 (process of learning) 才能夠因應，本研究綜合上述學者研究，將組織學習定義為「系統的思考」與「學習的態度」。本文採用 Pace, Regan, Miller, and Dunn(1998)所發展組織學習的評量表 (Organizational Learning Profile; OLP)，並採 Dorai and McMurray (2002)將該量表加以分析，分別探討組織學習當中「學習的態度」與「系統的思考」為衡量變項。. 16.

(24) 第四節創新績效於組織當中組織創新是採用新的想法與或行為（Weerawardena, O′Cass, & Julian, 2006 ;Lin, 2006 ; Hamel, 2006 ; Wan, Ong, & Lee, 2005；Jaskyte, 2004），使這些想法確實地實行於組織之中（Lin, 2006;Wan et al., 2005）。由於研究方向與觀點的不同，學者對組織創新的看法與定義有所差異，其中以下列三種最受矚目： 1. 管理與技術創新（administrative and technical innovation）：「管理創新」是透過組織結構與內部管理生成的管理新方法、系統或程序上運作改變，與策略、系統、管理程序有關；「技術創新」是組織的技術能力核心，導引出產品創新或製程創新，與產品、服務、生產過程有關（蔡啟通，1997；Chang & Lee, 2007；Lin, 2006；Hamel, 2006；Mavondo, Chimhanzi, & Studt, 2005；Jaskyte, 2004；Daft, 1978；Knight, 1967）。 2. 產品與流程創新（product and process innovation）：「產品創新」是在開發市場或新顧客時，比過去能更有效地處理新產品與新服務的程序；「流程創新」是在產品或服務的新生產流程上所引進或增進的過程（Mavondo et al., 2005；Knight, 1967）。 3. 激進式與漸進式創新（radical and incremental innovation）：「激進式創新」是不連續的行為，能為組織核心活動帶來的清楚、明確、根本的改變；「漸進式創新」是改變組織例行事務的一部分（Christensen, 2003；Tushman & Nadler, 1986；Marquis, 1982）。 Subramanian & Nilakanta (1996) 以銀行業為例的研究中，將組織績效分成效率測量和有效性測量。創新採用雙核心的觀點，分成技術創新與管理創新。他們認為由於管理創新能夠提高組織的協調性，因此，高度的管理創新將導致高水準的組織效率。而技術創新是設計來使組織在市場上更具競爭力，因此，高度技術創新將導致高水準的組織有效性。研究結果顯示，大量管理創新的執行組織會更有效率，而技術創新與組織效率和組織有效性之間有直接的關係。特別是，當組織較早採用技術創新時，將可以提升組織的有效性。而當組織採用一致性的技術創新時，則將會提高組織的效率。管理創新是組織社會系統的管理一環，主要影響組織結構、組織成員間所遵循的規範與原則、彼此互動的程序，以及組織成員間的溝通方式，亦能間接影響產品服務及其提供的流程（Mavondo et al., 2005；Damanpour, et al., 1989； Kimberly & Evanisko,1981），管理創新是組織維持競爭的重要途徑（羅萱，2007；. 17.

(25) Studt, 2005），技術創新則是組織發展之重心（Wan et al., 2005；Studt, 2005）。 Damanpour（1991）認為技術創新對組織而言是最基本、最重要的影響因素，而管理創新則是在連結社會結構與技術系統平衡時所採取的手段。組織藉由技術創新來增強競爭優勢，再加上管理創新有助於技術創新的實踐。技術創新是組織成功地採用一個新想法，而這想法的利用能夠詮釋設計、發展或增進產品、流程或服務，直接影響組織的主要工作活動，為組織中最基本且最重要的元素，亦是產業競爭的主要動力因素之一（蔡啟通，1997；Lin, 2006；Studt, 2005；Moore, 2004；Damanpour & Evan, 1984）。組織帶來新的組織績效，建立長期的競爭優勢，組織藉由技術創新來增強競爭優勢，再加上管理創新有助於技術創新的實踐，故技術創新與管理創新皆是組織的必要關鍵因素（Wan et al., 2005; Studt, 2005），本研究綜合上述學者研究，根據 Utterback(1994)、Wheelwright(1978)等學者之理論與研究，將創新績效定義為：管理創新與技術創新為衡量變項，並以發展衡量構面量表為依據。. 第五節策略導向、創新績效與人力資源管理措施、組織學習的關係我們瞭解企業在不同策略導向下，會搭配不同的人力資源措施以利策略進展， Brent & David（1996）提出組織在不同策略導向下，應搭配能夠支持策略的人力資源管理措施作為，方能滿足顧客需求達到組織目標。充分證明企業不同的策略導向與人力資源管理措施實務擁有高度的關聯性。Christopher, Keith & Mark（2004）的實證研究指出，無論是何種企業策略作為均與許多人力資源實務有關聯性，包括特定議題定的教育訓練、薪資與福利、員工關係管理等。Montemayor（1996）指出在不同的高績效企業中，無論採取低成本、創新或差異化等策略導向，均會搭配不同的薪資福利給付政策；反之，較低績效的公司呈現的是較弱的策略與薪資給付連結。Chang & Chen （2002）針對臺灣人力資源管理實務與組織績效的研究指出：組織採取不同的策略型態，會搭配不同的人力資源管理實務。由上述的探討，不僅表示組織管理創新與組織策略有所關聯外，更顯示人力資源管理作為，將會隨著不同的策略導向有所轉變。這表示當企業擁有不同策略導向時，可能會有不同的人力資源創新需求與實際作為因應而生。而在策略導向與人力資源管理措施也可能存在相當程度的關連。例如 Brent & David（1996）提出企業在不同策略導向下，會搭配不同的人力資源管理措施作為。除此之外，經由文獻探討，研究也發現不同的人力資源管理措施，對創新績效存有可能的顯著影響。由於此三構面彼此之間存有影響關係，因此，可推論本研究之假設如下：. 18.

(26) H1：創業導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果影響 H2：策略導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果影響然而，企業經營環境瞬息萬變，應變太慢或無應變能力的企業將被淘汰，必頇不斷地學習、成長、變革與創新。因此，在策略導向當中選擇適當的組織學習可以讓組織變得更具有應變能力，以提升企業的生存的強度。學習是知識累積的基礎，此活動涵蓋知識取得、擴散、利用和形成組織記憶等過程中，也包括個人、團隊或部門與整體組織的行為。過去有許多學者已探討策略導向與組織學習之間做了許多研究，在學者洪春吉、陳彥菁（2008）實證研究半導體業、紡織成衣業對組織學習與管理創新、技術創新差異之比較，發現組織學習與管理創新、技術創新在不同產業上會造成差異。在一般的組織學習之定義下，已經有許多學者之研究證明，組織學習對於組織創新，確實存在著正向的影響關係。Argyris & Schon (1978)認為在相同的組織條件下，組織學習在未來可使組織增加創新的能力。Stata(1989)認為組織學習如同為導致創新發生的主要程序，尤其是在知識密集(knowledge-intensive)的產業中，透過個人與組織的學習而引導創新，成為組織中維持競爭優勢的唯一來源。而 McKee（1992）指出不同的組織學習型態會導致不同的創新型態，如單圈學習只會導致增量的（ incremental）創新，而不連續的（discontinious）創新則需要雙圈學習才能夠達成。學習過程和策略導向的型成幾乎是類似的，組織學習影響策略導向思考流程及相關的行為研究證實資訊取得是來自組織經驗或記憶，將組織學習當作是策略導向前置因素提供更進一步的支持(Slater & Narver, 1995)。經由文獻探討，研究也發現策略導向、組織學習，對創新績效存有可能的顯著影響。由學者過去探討研究可知此三構面彼此之間存有影響關係，組織的學習存在於組織當中，在組織運作時就會產生組織學習。當一個組織被認為是學習型組織之後，組織的學習仍是持續不斷地進行著，為組織的發展持續提供變革的原動力。組織學習是重要的中介過程，會使公司被的回應市場(Matsuno,Mentzer, andOzsomer 2002)，在競爭的現有市場或區隔中，基於相對優勢和績效，持續創新是促使公司直接學習的過程，他們的結果發現知識的過程，有助於持久的競爭優勢，而規模大的組織有充裕的資源，以因應組織發展創新活動（Kimberly and Evanisko,1981），組織學習可因應環境之變遷，並提升創新活動的效能與效率（Mrach,1991）。因此，可推論本研究之假設如下： H3：創業導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果影響 H4：策略導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果影響. 19.

(27) 第三章研究方法第一節研究架構與研究假設本研究主要目的是在探討策略導向、人力資源管理措施、組織學習及創新績效等構面之間的相互關係，並觀察人力資源管理措施的不同與組織學習之中介效果，能否影響策略導向與創新績效之關係。根據上一章文獻探討所得的結論，列示了圖 3-1 之的概念性架構。在此架構中，將策略導向當中之創業導向單獨形成為另一構面進行研究，並將策略導向廣義依序分為市場導向、技術導向來定義，用來顯示各對創新績效有直接的影響效果；而人力資源管理措施及組織學習，則對於創業導向、策略導向對創新績效間之關係具有調節的效果。自變數分成創業導向與策略導向的投入，依變數為組織的創新績效的提升，採用多元創新觀點—含管理創新及技術創新，並依據此基礎來選用學者們所發展之創新績效指標。干擾變數主要是討論（一）人力資源管理措施（二）組織學習兩個部份。 (一)、人力資源管理措施包含（1）招募與甄選：一開始就找對人，即找具有創新潛質或樂於學習分享的人..等（2）獎勵制度：如高科技公司的股票分紅制度，將鼓勵優秀人才致力研發工作..等（3）績效考核—將知識的分享納入績效考核及升遷計劃的必要參考方針等。（二）、組織學習包含（1）學習的態度：Jones(2001)認為組織學習係一種程序，即透過經理人尋求改善組織成員們的渴望與能力，以理解與經營其組織及其環境，使他們所作的決策能夠持續的提昇組織的效能。（2）系統的思考：組織學習就是組織為了因應外在的壓力或內部的轉變，所產生一連串適應的過程，最後則成為學習性組織，使組織可以不斷的自我調整學習機制，以適應任何可預期或不可預期的企業轉型。因此，組織為了避免衰亡，欲獲得生存與成長發展，必頇瞭解及因應環境的變化，發展一套學習的程序 (process of learning) 才能夠因應。控制變項包含（1）受訪中小企業之產業別（2）受訪中小企業之員工總人數（3）受訪中小企業成立年數（4）受訪中小企業設立之資本額 (5) 受訪中小企業公司屬性。本研究架構如圖 3-1 所示。. 20.

(28) 創業導向 ‧風險性 ‧預應性 ‧創新性. H1. H3. 組織學習. 人力資源管理措施 ‧招募與甄選 ‧薪資獎勵制度 ‧績效考核. ‧學習的態度 ‧系統的思考. H2. 創新績效 ‧技術創新 ‧管理創新. H4. 策略導向 ‧市場導向 ‧技術導向圖 3-1 本研究之架構本研究依據研究架構及前章之相關研究文獻的回顧，經由研究進行之資料分析，推論如下所示： H1：創業導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果影響 H2：策略導向與創新績效的關係受到人力資源管理措施的干擾效果影響 H3：創業導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果影響 H4：策略導向與創新績效的關係受到組織學習的干擾效果影響. 第二節研究變數的操作性定義與衡量（一）創業導向本研究主要根據 Miller (1983)與 Lumpkin and Dess (1996)等觀點，將創業導向定義為「是一種創新活動的行為過程，而非指企業家的人格特質」，並且創業導向是創業精神之展現過程。本研究參考 Lumpkin and Dess(1996)針對創業精神所發展之衡量構面，將創業家個人或企業在執行或決策時所展現之創新性、自主性、風險承擔性、預警性與競爭積極性的特徵，作為主要衡量變數，共歸納出 17 項特徵，每項以. 21.

(29) 李克特(Likert)5 點量表給與評分，由「非常同意」到「非常不同意」來衡量受詴者意見。（二）市場導向本研究採用 Narver and Slater (1990)市場導向的定義：「市場導向是一種組織文化，而且該文化能夠最有效能以及最有效率地為顧客創造優越價值，進而為企業創造持續性優越績效的必要行為」。本研究進一步參考 Narver and Slater (2004)的研究，來衡量市場導向，並以李克特(Likert)5 點量表衡量。（三）技術導向依 Ettlie and Rubenstein（1987）的定義，技術的變化更可能導致更激進的產品創新。關於技術的議題，技術導向需要公司長期承諾的程度，以 Ettlie（1983）的量表來衡量技術導向，並以李克特(Likert)5 點量表衡量。（四）創新績效根據 Utterback(1994)、Wheelwright(1978)等學者之理論與研究，以技術創新、管理創新為衡量變項，問卷共計八個問項，以李克特(Likert)5 點量表衡量。 (五) 人力資源管理措施 Delaney & Huselid（1996）在人力資源管理方法對組織知覺績效之影響研究中，定義了發展性（progressive）人力資源管理措施，包括有任用、訓練、獎勵性薪資、員工參與、內部勞動市場、團隊及工作保障，這些人力資源管理方法對於員工的能力、技術、動機、工作結構產生影響。另外 Dessler（2000）認為人力資源管理措施功能應包括：招募遴選、升遷與派任、教育與訓練、新資福利、勞資關係、就業保障與勞工安全等。綜合上述國內外學者所述，本研究整理採用 Noe et al.（2006）將人力資源管理措施分為：（1）招募與甄選：一開始就找對人，即找具有創新潛質或樂於學習分享的人...等（2）獎勵制度：如高科技公司的股票分紅制度，將鼓勵優秀人才致力研發工作...等（3）績效考核—將知識的分享納入績效考核及員工發展的乙環...等，做為本研究人力資源管理措施探討之因素構面。 (六) 組織學習本研究採用 Pace, Regan, Miller, and Dunn(1998)所發展組織學習的評量表 (Organizational Learning Profile; OLP)，並採 Dorai and McMurray (2002)將該量表加以分析，分別探討組織學習當中學習的態度與系統的思考為衡量變項，問卷共計 7 個問項，並以李克特(Likert)5 點量表衡量。 (七) 公司基本資料公司基本資料分別衡量（1）受訪廠商之產業別（2）受訪廠商之員工人數（3）. 22.

(30) 受訪廠商成立年數（4）受訪廠商設立之資本額 (5)受訪廠商資本屬性。廠商產業別分為：金融業、服務業(非金融)、傳統製造業、高科技製造業等 4 個選項。員工數分為：1~50 人(含)以下、51~100 人、101~200 人、200 人以上等 4 個選項。成立年數分為：1~5 年、6~10 年、11~15 年、16 年以上等 4 個選項。公司資本額分為 100 萬以下、100~1000 萬、1001 萬~5000 萬、5001 萬以上等 4 個選項。公司資本屬性分為本國資本、中外合資、外國資本。. 第三節抽樣設計在樣本的選擇上，參考過去研究學者研究結果，然而在其他大多數的產業較不具類推性，且隨著近代經濟的劇變，學習及創新並不限定只發生在高科技行業。徐慧純（1999）在其個案研究中指出：學習型組織是各類型組織的理想典範，並不會因行業別的不同，而有不同的期待。又如Quinn（2003）所言，世界正邁向智慧型的經濟中，以美國為的製造業的成員而言，有高達六成至七成從事研究、發展、產品設計、財務、以及人力資源等服務活動，此皆屬於知識行為；又單是金融服務業所創造的經濟價值，幾乎等於美國整個製造業的總和。亦無相關的研究指出，有何種產業是不適合從事組織學習及發展任何創新活動的，本研究在做抽樣對象時發現，受經濟部產業分類的影響，只能大類分成金融業、服務業、傳統製造業、高科技製造業四個大類。來作為組織學習、人力資源管理措施、創新績效的衡量(尤其是公司對於創新績效與人力資源管理措施有做連結時)。本研究以問卷調查方式進行資料蒐集，對象鎖定為中小企業廠商，本研究以樣本調查研究的方式，對國內中小型企業限定為該企業之負責人與經理人進行問卷填答，其中包括屏東區中小企業102年工業會會員、高雄區中小企業主，台南區中小企業主，尋找符合條件做為本研究之樣本，並以此做為本研究發放問卷的對象，使回收的問卷具有較高之信度。對於符合條件之公司，每家發放一份問卷，採用郵寄方式寄送500份，經過一個月的問卷回收，共回收104份，經統計有效問卷共98份，無效問卷6份，有效回收率為19.6%。. 第四節資料分析方法本研究以 Excel 與 SPSS for Windows V12 版作為資料分析的工具，根據研究目的與檢定研究假設進行模型驗證，本研究所使用的資料分析方法包括，敘述統計分析、因素分析、信度分析及迴歸分析等資料分析方法進行研究。. 23.