第四章 研究個案公司兆豐銀行之分析
第二節 以其他個案公司為兆豐銀行人力改進參考
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一. IBM 用人之道
IBM 包括軟體、硬體等許多公司，每年都有內部招聘的機制，員工可以根據自己的優勢、
特點來應聘相應的職位。
IBM 最強調的人才策略主張是「找對的人」。IBM 認為「業績好的業務人員未必是公司未來 的專業經理人」, IBM 在選擇一個員工當專業經理人時,會將一些個人因素納入衡量,例如性格、
對人和事的價值觀、行為特、質溝通能力等都是公司會納入考量的部分。另 IBM 有個識才制度, 即每年人力資源部門會實施人才拔擢管理,由各部門主管提出「高階經理人」人選,經過各部門主 管審閱,通過後將置放「人才庫」以便將來跨部門晉升和任用,同時提供訓練,除了是否符合 IBM 的 領導例外,不光是業務能力,對於價值觀、行為準則要求亦特別重視。
另在 IBM 商業價值研究院在人才管理上提出六大取向,包含 1.人才培育政策 2. 連結與啟 發 3. 任用與管理 4. 轉型與永續發展 5. 吸引與保留 6. 激勵與發展。
從 IBM 商業價值研究院與 Human Capital Institute 對企業的研究結果與建議,與研究者對此 論文研究公司兆豐銀行之人才管理與企業所面臨痛點,正是兆豐銀行在改革上所需的做法,對 於半官方的銀行,文化所致,影響了效能,對因應社會需求若無加緊優化企業,勢必很難與同業 做競爭,至於人才部分,制定好具吸引力及完善的升遷與職涯工作前景,會是保留人才及吸引人 才之道。
二.Capital One 人才管理策略之吸引及保留人才
Capital One 是一家大型多角化經營的金融服務公司,員工超過 2 萬名,為了提升人力效率, Capital One 制定了一套整合型人力規劃架構模型,憑藉以找出公司內部及外部人力的最佳組合, 在公司發展的各階段時間內,對吸引外部人才,更希望透過有效的內部拔擢人才來降低控制員 工流失率。公司也藉此模型方法有效的維持公司高階主管人數,對於人員配置問題外,公司也設 定了職位升職率的基準,已做到企業留才的效果。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
三.Tsmc 人才發展
台積電公司對人才的培養非常投入，讓每位員工按個人專長與特質、在管理或技術/專業 領域上取得良好的發展，同時激勵員工投入及強化各階層主管的管理能力，讓員工與公司一同 成長。在人才吸引與留任方面,透過人力資源管理，讓員工在合適的職位發揮所長。
張忠謀在一場公開演講中對管理台積電經驗,提出了以下留住人才的策略:
1. 公司要給員工前景與發展性,如此才能凝聚員工的向心力。
2. 公司要提供給員工優厚報酬及與員工分享獲利。
3. 公司要讓每個員工都能喜歡自己的工作,並能在生活與工作中取得平衡。
四.思科之破格拔擢人才
企業常在說人對了,事就對了;對的人放在對的位子;職權區分,職位執掌決定了權責與工作 內容,也就是職位評價性,主管與經辦職員差別決定了對公司工作的不同擔當與責任及思考,因 此許多公司會從內部員工中,依其資歷、專案專業貢獻或其他內部公司規定之標準,或其資歷與 市場同業應對等的職級,在公司內部有被嚴重低估敘職,因此公司會做人才拔擢之選才、育才、
留才之晉升管道,市場稱謂之「跳蛙機制」,如發生在最高層則稱為「跳蛙接班」。
以思科為例, 恰克．羅賓斯（Chuck Robbins）是以上所說例子之一，他在思科內部跳級被 拔擢為思科的新執行長。
五.奇異公司之拔擢內部人才
奇異公司總裁威爾許經營著重用人選才,獨特做法是每年四月威爾許會離開奇異總部到各 工作現場發掘有才能的人,及親自參加一年一度為期約二十天由各地分公司推舉約 2,500 名的 人事審核會議,藉此以檢視公司人才資本。
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
八. 麥肯錫顧問公司人才管理觀點
國際企業知名品牌顧問公司麥肯錫顧問公司（McKinsey）首先提出人才戰爭的觀念，強 調人力是一家公司最主要的資產，而公司的發展興衰關鍵往往都在於公司是否有一套人才策略 管理制度,藉此挖掘好的人才及在公司培養及激勵員工共同為公司一同成長，而麥肯錫顧問公 司也指出此人才策略管理在一九九七年推出後已近二十年，大部分公司在人才養成及找才上仍 需更加發展。
九. 「台灣就業通」網站企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查
為更進一步了解人才策略於企業間的狀況,本文蒐集了就「 台 灣 就 業 通 」網 站 對【 2015 企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查 】 結 果 作 參 考 ，「 台 灣 就 業 通 」 網 站 於 104 年 11 月 1 日 至 12 月 2 日 就 天 下 雜 誌 2000 大 企 業 ,採 電 話 問 券 方 式 進 行 主 題 為 【 2015 企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查 】，針 對 1,068 位 受 訪 對 象 進 行 訪 問 ,其中針對公司在面對當有主管級 的職缺時,較常使用的策略？由以下調查結果顯示「從公司內部升遷人才」有 40.07%，「外部 聘僱有經驗的人才」只有 3.84%，而「兩種方式採用的比率各半」的比例最高，為 56.09%。
選項 家數 百分比(%)
從公司內部升遷人才 428 40.07 外部聘僱有經驗的人才 41 3.84 以上兩種方式採用的比率各半 599 56.09
總計 1,068 100
表 4-4：來源:台 灣 就 業 通 網 站 主管級人才策略分析表
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
十.公股行庫之留才晉升人才計畫
公股行庫今已不如昔,從以前追捧的金飯碗、鐵飯碗,市場顯示公股行庫 30 歲以下年輕工作 族群平均離職率為 5 成,市場探究歸納兩大原因一為業績壓力大,一為升遷緩慢,因此市場有些 大型行庫為減少年輕工作族群離職率,於 2019 年紛紛祭出以下三項留才計畫,包括薪資調升, 調升任職 2~3 年內之有經驗行員的起薪;訂出職涯升遷計畫,例如 5 年升主管計畫;另推出產學 合作。
十一.美國人才創新中心(Center for Talent Innovation,CTI)調查研究
依「美國人才創新中心」調查研究結果顯示，金錢獎酬已不全然是高階人才的主要工作動 力。而以下三項與金錢無關報酬的提供，會更受到員工的重視。
（1）第一項為工作時間能夠彈性的安排。
（2）第二項為受到公司或主管上司的賞識與關注。
（3）第三項為暫時放鬆、稍事休息。
其中第 2 項即是有關激勵升遷的激勵因子。
十二. 牛津經濟研究院 2021 年全球人才報告
牛津經濟研究院（Oxford Economics）發布的《2021 年全球人才報告》（Global Talent 2021）
指出：在對全球 46 個國家高中階人力資源主管的調查意見回饋，在「人才供需落差」中顯示 台灣是 2021 年各國人才市場展望中最嚴重的國家，更凸顯出台灣的公司人才斷層問題已經到 了非常值得關注的階段。
另 2008 年美國賓州大學華頓商學院（Wharton School）的教授彼得．卡裴利（Peter Cappelli）
發表《按需供應：在不確定年代如何管理人才》（Talent on Demand: Managing Talent in An Age
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
of Uncertainty），同時全世界許多國家與各級企業開始對於人才管理的重視。從該書中發現，
全球一些頂尖的標竿企業，對於人才的重視程度與管理效率，相較是優於其他同業競爭者的。
也表示在經濟全球化的趨勢下，誰對於關鍵人才的掌握更好，也絕對影響了企業競爭的優劣勢。
(人才管理大戰略 作者：鄭晉昌、邱立基)
從以上知名企業用人之道,及相關機構對激勵因素之調查研究報告,對兆豐銀行財管人力策 略管理提供了許多可以學習的地方,相信兆豐銀行如採相同的激勵因素,對發展業務上改善面 臨的痛點有著直接的效益綜效。