兆豐銀行理專制度探討

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第二節 兆豐銀行理專制度探討

兆豐銀行以外匯及企金傳統業務為主,民國 86 年左右開始由臨櫃櫃員兼賣基金,至後來 發展成立理財中心,銀行亦開始由內部徵選面談行員以擔任理專,此由行員擔任理專之職務身 份稱為「行員理專」。行員理專一切的升遷制度與福利,與原從事銀行內其他業務類別之行員無 差別,銀行為鼓勵大部分的行員因都不願擔任理專的情形,另訂定了理財業務獎金制度辦法,訂 出業績考核與獎金級距,為的是以保健因子鼓勵行員擔任理專。行員擔任理專除了額外的業績 獎金外,對擔任理專的行員不會有業績未達每季考核的責任目標額而必須離職,換句話說行員 理專不用擔心因業績量未達公司訂定之業績標準而失去工作權。

隨著銀行業務競爭發展及大環境的改變,財富管理競爭越來越激烈,對銀行營運與創造績 效盈餘貢獻也越來越重要,每家銀行都在自己的客戶存戶上努力發展如何成為忠實的客戶用 戶。因此除了發展全方位的銀行業務,提高讓客戶看到及有感的宣傳活動,投入大量資金在網銀 數位化,甚至做各種業務手續費降低的競爭。

各銀行除商品、價格、服務上的競爭外,為發展銀行各種業務根基,優秀人才的招募爭攬更 是所有公司營運發展的重點。在用人找才上,誰的人才策略管理做的好,人才就往哪裡,因此公 司的人資部門是否能成為策略夥伴角色,創造人資部門的價值,為公司在營運發展上找到優秀 的人才,對於「育、用、晉、留」更是人資部門所應扮演的重要角色。對於激勵制度的設計要 視公司員工屬於著重獎金的保健因素,亦或是職位升遷上個人工作肯定的激勵因素。

本文就兆豐銀行財管制度上做描述,發現存在的問題做以有關人才激勵文獻論述及企業施 行人才策略管理方式之探討。希望以此論述做驗證,提出對目前兆豐銀行人才管理制度上的問 題,做為改善參考做法。另對兆豐銀行過去施行的「理專轉任制度」的未完善,以本論文所提出 之文獻及企業執行之模式,相信可以改善及提供兆豐銀行財管人力制度上良好的制度之建立, 並提供成效。

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圖 5-1:兆豐銀行財管人力組織圖(本研究整理)

一.「專業理專轉任行員理專制度」研究探討

本文在探討兆豐銀行理專制度中,對本研究個案兆豐銀行於 105 年制定之「理專轉任制 度」做一研究探討。研究探討的動機為學生本身服務於兆豐銀行,發現銀行中許多其他部門及 理財部門員工,及由「專業理專」轉為「行員理專」者本人,對此轉任制度的職等轉換過低認為 不合理。此因考量組織變革改造而首次施行之制度,對內未形成人才的適才適所,亦未發揮激勵 效應,對外部宣傳效益也未達到兆豐銀行理專制度設計改變的吸引力,效果適得其反。主要因

「理專轉任制度」的職位職等轉換設計未考慮員工的「能力」、「年資」、及「在其他銀行過去 之資歷」,只依「底薪」轉換成相對應職等。此批已依「底薪」轉換成相對應職等之原「專業 理專」,當初進兆豐銀行錄用敘職,採依其在原任職銀行的「年資」、「職等」與「理財績效」分 別以專業理專(一)至專業理專(五)為其職等,舉例而言,C 君在原銀行職等為襄理, 面試進兆 豐銀行擔任專業理專,職等為專業理專(二), 兆豐銀行專業理專薪資及獎金採「低底薪高獎金」

薪酬。

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因職位職等關係, C 君無法擔任理財業務管理職務,在 C 君做分行調動時,分行主管亦明確 表示由於 C 君職等過低的關係,無法將財管主管職務交付 C 君,雖然 C 君在進兆豐銀行前已是主 管,且學經歷經驗專業比現行主管更適合派用,但因「理專轉任制度」轉換下之職等過低,造成 英雄無用武之地,實是無奈之遺珠之憾。

此現象也說明了為何人才策略管理的重要,及職位評價的重要性,要培養及找才是非常不容 易,職等對了才能放在對的位子。不同的職等職位有不同的職權,所做所負責的業務及視野責任 亦不同,如何讓人力發揮作用,人資部門應針對公司目前營運的業務重點發展策略,更積極的做 人才盤點及激勵制度的制定,必須把人資部門角色定義為公司的策略夥伴。

107 年 8 月，銀行財富管理考量培養有能力服務高端客戶的優秀人才不易，轉思應進行 組織改造，將過去施行多年的多軌不同制度任用的理專人員(專案理專，專業理專，行員理專)，

以服務及管理客戶績效與滿意度及業績目標額達成率多項參考依據指標，通過高標準機制由專 業理專以每月之底薪轉任為行員理專，並以原每月底薪為主要核定職等。

但原「專業理專」銀行薪酬制度為低底薪高獎金，在進行組織改造時未將此因素加入考 量,造成轉任「行員理專」職等過低現象。

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