第二章 文獻探討
第三節 職位評價
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另外本文自文獻研究探討中,對學者哈佛大學的威廉‧詹姆士教授所提出激勵對工作的加 乘效益覺得是非常重要的。詹姆士教授所提的研究,發現激勵對工作的效益可以提升，研究指 出一般情況下員工只發揮本身能力的 2 至 3 成，但如果有激勵情況下，能力可以發揮 8 至 9 成或更高。詹姆士教授定義出一個公式：「工作績效=能力×動機激發」。可見得動機激發是多 麼重要。
第三節 職位評價
在個案公司兆豐銀行財管人才管理上做的探討,亦發現問題,就是人資部門對一個職位職 務的重要性,在人力運用上是否有考量公司營運方針與策略發展,讓人資部門的角色發揮策略 夥伴的角色,在人才運用上有實際參與高層對職位職務任用的重要性,以發揮適才適所上的職 位評價。在個案公司兆豐銀行財管人才管理上的「理專轉任制度」上,對已具資格轉任為行員 理專之專業理專的年資、經歷、經驗值、能力並未做職位職務評價之納入。此制度以底薪做為 轉任相對應之職等,致轉任職等過低,在公司缺乏具理財經驗之理財主管上,未能在此轉任上達 到解決公司業務發展上其一痛點。
對於評價職位制度通常由公司的人力資源部門主管，除了職級與職等之外，公司也會建立 許多相對應的配套制度或措施，例如薪資的級距、福利資格與等級的關係、升遷或轉調時應遵 循的規定或限制，甚至例外時的管理指導方針。職級、職等制度最早是出現於美國，時間可回 溯到第一次世界大戰前。專業的人力資源管理人員發現，想要「衡量」一個「人」對組織的價 值或貢獻是非常困難甚至不可能的；他們退而求其次，衡量由「人」所擔任的「工作」。
職位評價精神在於表述職位的重要性及價值性,公司職位上的職務及職權代表著公司在這 職位上所賦予的任務,因此對的位子給對的人,才能充份發揮此職位的功能,就如一條船的位子, 每個位子代表不同的功能,因此人力資源部門的角色,應擔當公司在營運發展目標上的策略夥 伴,先把職位做評價分析評估,依職位的價值性找出適合的員工擔任,如此才能發揮員工在公司 上適才適所的人力配置綜效,也將此職位職務發揮功能為公司帶來貢獻。最後當然職位評價會
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有一個等級制度及薪酬上差異,建立公平性是非常重要的,不能以主管個人喜惡作為職位職務 的另一分派為任用點。
職位評價對於職位職務的分析及敘任及發展是非常的重視與重要,一家公司重視員工人力 發展,對具勝任及資格能力的員工,規劃升遷與職涯發展是用人留才最常用的人才管理策略,所 以職位評價本文認為是激勵制度中之一項激勵因素,對員工的成就肯定。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
本文以雙因子理論為本研究觀念架構及基礎,同時亦並提出做為本研究的論點。本章共 分為二節,第一節為個案研究方法;第二節個案選取與資料蒐集方式。
第一節 個案研究方法
在以兆豐銀行個案作為研究,系為利用兆豐銀行所面臨的問題,在探討蒐集兆豐銀行的問
題時,發現兆豐目前所面臨的現象與改進方式,與所探討的學術理論激勵因子、職位評鑑等理論 架構,是有相當程度可以提供兆豐銀行人力問題上解決之道,本文另藉由研究其他知名公司所 實施之人才策略管理方法,在人才管理及激勵上亦找到解決人才管理理論架構與實務執行,相 信可以用在兆豐銀行人力改革學習上提供參考。
第二節個案選取與資料蒐集 一.個案公司選取
在選取兆豐銀行並以人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益作為研究,是想探討一 家公司在用人上,如何吸引人才,在關鍵人才上,何種激勵因子可能較被重視,以弗里德里克·赫 茨伯格的雙因素理論及馬斯洛的層次需求理論作為本研究的研究基礎。另也想探討半公股銀行 的人才管理面臨的問題,可以相同以一般企業方法做改革。
二. 資料蒐集方式
在資料蒐集上,來源有二部分,一部分因任職於研究個案兆豐銀行 26 年,對兆豐銀行的認識 及資訊的接觸,另一部分則為來自報章雜誌媒體上的公開資訊,資料訊息雖未全面性獲取,但因 對公司長期觀察,研究訊息應屬高度可信。
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International Commercial Bank）。截至 108 年底，本行國內分行家數達 108 家(含國外部)，海 外分行 23 家，支行 5 家，代表處(含行銷辦事處)3 處，加計在泰國之轉投資子銀行及分行，（International Commercial Bank of China，簡稱 ICBC）並改制為民 營企業。
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(一).調結構
1.產品結構方面:進一步調整銀行企金與消金結構、產險產品結構。
2.通路結構方面:將依大數據分析，執行銀行分行之專業分工。
3.區域結構方面:將強化銀行美國地區分行業務，深耕新南向，擴大海外布局，例如加拿大兩 分行去年從子行改制為分行後，今年將積極從零售轉型為批發型業務; 另外歐洲的巴黎分行及 阿姆斯特丹分行也可望藉由英國脫歐事件拓展歐洲大陸地區更多商機。
(二).增利差
強化外幣放款，適度提高資產面計價，增加活存比率，以提升利差。
(三 ).創手收
強化財富管理、信用卡、聯貸手續費收入。
(四).擴財投
強化外幣債券及 SWAP 交易。
(五).重風管
持續提升集團風險管理文化，優化風險管控能力，將風險意識深植於日常作業，避免發生可能 之風險或損失。
(六).強法遵
將著重法令遵循、防制洗錢、內部控制等三大領域，並從制度面、系統面及作業面確實執行、
邁向國際最佳標準精進。
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圖 4-1:兆豐銀行經營六大面向(本研究整理)
三.兆豐銀行財管業務發展問題與現象及痛點
兆豐銀行是一家以外匯專業著稱的銀行,以傳統企金業務為主,經營重點客戶以中大型客 戶居多,近年轉型發展消金業務並重,與早期民營銀行早已將消金理財業務列為重點發展,兆豐 銀行在財管業務發展上遇上許多問題,尤以人力為最大問題,其次為財富管理業務發展制度,兆 豐銀行在財管業務上正適逢業務發展關鍵期,同時也面臨財管人力及制度未完善期,學生因常 年在兆豐財管業務工作範疇,僅就財管問題與痛點及銀行目前規畫及制度改革及在人才管理上 之問題、現狀整理如下:
(1).問題、現象、營運方針、現行解決方案與制度、及創新制度執行 1. 財富管理業務在銀行內部極難找有意願員工擔任。
2. 銀行內部缺乏具財富管理業務歷練的理財主管。
3. 擴編理專,擴大消費金融業務,啟動轉型計劃,定調企金、財管為獲利雙引擎。
4. 組織進行改造、實施積極創新制度。
5. 改制整併現行理專多軌制度,實施「專業理專」轉任「行員理專」制度。
6. 「行員轉任制度」之專業理專轉任行員理專職等過低,未具激勵效果,未具吸引人才之效。
7. 內部理專人才管理重新評定與能力盤點執行以發揮適才適所,發掘更多內部理專人才。
8. 首次打破傳統,開始招募金融同業擔任財富管理業務、信用卡業務、財務處業務高階主管(試 用期六個月,如通過試用期,與一般考試進行行員無異。)。
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一. IBM 用人之道
IBM 包括軟體、硬體等許多公司，每年都有內部招聘的機制，員工可以根據自己的優勢、
特點來應聘相應的職位。
IBM 最強調的人才策略主張是「找對的人」。IBM 認為「業績好的業務人員未必是公司未來 的專業經理人」, IBM 在選擇一個員工當專業經理人時,會將一些個人因素納入衡量,例如性格、
對人和事的價值觀、行為特、質溝通能力等都是公司會納入考量的部分。另 IBM 有個識才制度, 即每年人力資源部門會實施人才拔擢管理,由各部門主管提出「高階經理人」人選,經過各部門主 管審閱,通過後將置放「人才庫」以便將來跨部門晉升和任用,同時提供訓練,除了是否符合 IBM 的 領導例外,不光是業務能力,對於價值觀、行為準則要求亦特別重視。
另在 IBM 商業價值研究院在人才管理上提出六大取向,包含 1.人才培育政策 2. 連結與啟 發 3. 任用與管理 4. 轉型與永續發展 5. 吸引與保留 6. 激勵與發展。
從 IBM 商業價值研究院與 Human Capital Institute 對企業的研究結果與建議,與研究者對此 論文研究公司兆豐銀行之人才管理與企業所面臨痛點,正是兆豐銀行在改革上所需的做法,對 於半官方的銀行,文化所致,影響了效能,對因應社會需求若無加緊優化企業,勢必很難與同業 做競爭,至於人才部分,制定好具吸引力及完善的升遷與職涯工作前景,會是保留人才及吸引人 才之道。
二.Capital One 人才管理策略之吸引及保留人才
Capital One 是一家大型多角化經營的金融服務公司,員工超過 2 萬名,為了提升人力效率, Capital One 制定了一套整合型人力規劃架構模型,憑藉以找出公司內部及外部人力的最佳組合, 在公司發展的各階段時間內,對吸引外部人才,更希望透過有效的內部拔擢人才來降低控制員 工流失率。公司也藉此模型方法有效的維持公司高階主管人數,對於人員配置問題外,公司也設 定了職位升職率的基準,已做到企業留才的效果。
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三.Tsmc 人才發展
台積電公司對人才的培養非常投入，讓每位員工按個人專長與特質、在管理或技術/專業 領域上取得良好的發展，同時激勵員工投入及強化各階層主管的管理能力，讓員工與公司一同 成長。在人才吸引與留任方面,透過人力資源管理，讓員工在合適的職位發揮所長。
張忠謀在一場公開演講中對管理台積電經驗,提出了以下留住人才的策略:
張忠謀在一場公開演講中對管理台積電經驗,提出了以下留住人才的策略: