第一章 緒論
第四節 研究流程
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討
第一節 人力資源管理意義與定義
一. 人力資源管理
「人力資源(human resource)」為公司組織內關於員工有關的所有事項，含個人與家庭基本 資料外及學經歷。人力資源管理是公司在管理人力上如何讓員工適才適所發揮最大效益 ,以配 合及創造公司制定之營運與發展目標的一項人事管理制度。
公司在制定人力資源管理計劃,須從完成總目標出發,訂定短中長期營運計畫,部門職務間 之相互支援,做職位分析、找才、育才,制定績效評估方式,員工福利與激勵獎酬制度。
二. 人才策略管理
人才策略管理指為獲得競爭優勢而採用的企業特有的吸引、激勵、留用人才的計劃。
(MBA 智庫百科)
第二節 人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益
一家企業的經營除了創辦人及經營團隊從草創期至發展期再至成熟期,最後甚而上市上 櫃,公司的文化與商品及技術及經營的商業模式都是公司企業缺一不可的要素,本文在研究人 力資本,尤其在公司永續經營發展,面臨內部問題,外部競爭環境,如何在員工的管理上發揮最 佳效益,其中包含內部既有人力或外部人力招募上,有那些理論或作法是值得公司企業實施或 改革或效仿其他公司企業好的方式,因此本文自文獻探討中採『雙因子理論』佐以公司企業在 人力管理上較易形成適才適所的綜效發揮。
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簡稱 ERG（existence、relatedness、growth）理論。
5.斯達西·亞當斯的
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1.馬斯洛需求層次理論
美國的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在 1943 年於其《人類激勵理論》論文中提出,將人類的 需求區分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求,此五種層次需 求稱作馬斯洛需求層次。馬斯洛需求層次理論指出當員工在公司中的社交、尊重和自我實現這 三個需求無法滿足時，可能選擇離職，薪酬及獎金並不是員工唯一的衡量依據，重要的是工作 是否能滿足員工的「需求」。另從馬斯洛需求層次理論中的心理需求,驗證到金錢報酬並非唯一 的工作追求。
2. 赫茲伯格的雙因素理論
在以上六位學者所提關於激勵方面的理論,本文會以雙因素理論(激勵保健理論)，作為 此次撰寫本論文之學術文獻研究之主要論述依據。
雙因素理論由美國心理學家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）於 1950 年代末 所提出。在赫茨伯格的研究發現：屬於工作關係或工作環境方面的因素,而使員工感到不滿意, 那這些因素則稱作保健因素;而如屬於工作內容或工作本身方面的因素,且讓員工感到滿意時, 這些因素稱作激勵因素。
赫茨伯格進行二個實證個案調查,一個實證個案調查人員為 1,844 人, 另一個實證個案調 查人員為 1,753 人,在這二個實證個案調查中,赫茨伯格對實證中造成員工不滿歸納以下,公司 中之政策、薪資、管理上問題的改善可以消除員工的不滿,但多半無法讓員工更積極,這些因素 稱為保健因素;而讓員工滿意及激發更多的工作效能的則有在升遷、成就肯定上、職涯規劃上, 這些因素統稱為激勵因素。
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另外本文自文獻研究探討中,對學者哈佛大學的威廉‧詹姆士教授所提出激勵對工作的加 乘效益覺得是非常重要的。詹姆士教授所提的研究,發現激勵對工作的效益可以提升，研究指 出一般情況下員工只發揮本身能力的 2 至 3 成，但如果有激勵情況下，能力可以發揮 8 至 9 成或更高。詹姆士教授定義出一個公式：「工作績效=能力×動機激發」。可見得動機激發是多 麼重要。
第三節 職位評價
在個案公司兆豐銀行財管人才管理上做的探討,亦發現問題,就是人資部門對一個職位職 務的重要性,在人力運用上是否有考量公司營運方針與策略發展,讓人資部門的角色發揮策略 夥伴的角色,在人才運用上有實際參與高層對職位職務任用的重要性,以發揮適才適所上的職 位評價。在個案公司兆豐銀行財管人才管理上的「理專轉任制度」上,對已具資格轉任為行員 理專之專業理專的年資、經歷、經驗值、能力並未做職位職務評價之納入。此制度以底薪做為 轉任相對應之職等,致轉任職等過低,在公司缺乏具理財經驗之理財主管上,未能在此轉任上達 到解決公司業務發展上其一痛點。
對於評價職位制度通常由公司的人力資源部門主管，除了職級與職等之外，公司也會建立 許多相對應的配套制度或措施，例如薪資的級距、福利資格與等級的關係、升遷或轉調時應遵 循的規定或限制，甚至例外時的管理指導方針。職級、職等制度最早是出現於美國，時間可回 溯到第一次世界大戰前。專業的人力資源管理人員發現，想要「衡量」一個「人」對組織的價 值或貢獻是非常困難甚至不可能的；他們退而求其次，衡量由「人」所擔任的「工作」。
職位評價精神在於表述職位的重要性及價值性,公司職位上的職務及職權代表著公司在這 職位上所賦予的任務,因此對的位子給對的人,才能充份發揮此職位的功能,就如一條船的位子, 每個位子代表不同的功能,因此人力資源部門的角色,應擔當公司在營運發展目標上的策略夥 伴,先把職位做評價分析評估,依職位的價值性找出適合的員工擔任,如此才能發揮員工在公司 上適才適所的人力配置綜效,也將此職位職務發揮功能為公司帶來貢獻。最後當然職位評價會
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有一個等級制度及薪酬上差異,建立公平性是非常重要的,不能以主管個人喜惡作為職位職務 的另一分派為任用點。
職位評價對於職位職務的分析及敘任及發展是非常的重視與重要,一家公司重視員工人力 發展,對具勝任及資格能力的員工,規劃升遷與職涯發展是用人留才最常用的人才管理策略,所 以職位評價本文認為是激勵制度中之一項激勵因素,對員工的成就肯定。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
本文以雙因子理論為本研究觀念架構及基礎,同時亦並提出做為本研究的論點。本章共 分為二節,第一節為個案研究方法;第二節個案選取與資料蒐集方式。
第一節 個案研究方法
在以兆豐銀行個案作為研究,系為利用兆豐銀行所面臨的問題,在探討蒐集兆豐銀行的問
題時,發現兆豐目前所面臨的現象與改進方式,與所探討的學術理論激勵因子、職位評鑑等理論 架構,是有相當程度可以提供兆豐銀行人力問題上解決之道,本文另藉由研究其他知名公司所 實施之人才策略管理方法,在人才管理及激勵上亦找到解決人才管理理論架構與實務執行,相 信可以用在兆豐銀行人力改革學習上提供參考。
第二節個案選取與資料蒐集 一.個案公司選取
在選取兆豐銀行並以人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益作為研究,是想探討一 家公司在用人上,如何吸引人才,在關鍵人才上,何種激勵因子可能較被重視,以弗里德里克·赫 茨伯格的雙因素理論及馬斯洛的層次需求理論作為本研究的研究基礎。另也想探討半公股銀行 的人才管理面臨的問題,可以相同以一般企業方法做改革。
二. 資料蒐集方式
在資料蒐集上,來源有二部分,一部分因任職於研究個案兆豐銀行 26 年,對兆豐銀行的認識 及資訊的接觸,另一部分則為來自報章雜誌媒體上的公開資訊,資料訊息雖未全面性獲取,但因 對公司長期觀察,研究訊息應屬高度可信。
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International Commercial Bank）。截至 108 年底，本行國內分行家數達 108 家(含國外部)，海 外分行 23 家，支行 5 家，代表處(含行銷辦事處)3 處，加計在泰國之轉投資子銀行及分行，（International Commercial Bank of China，簡稱 ICBC）並改制為民 營企業。
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(一).調結構
1.產品結構方面:進一步調整銀行企金與消金結構、產險產品結構。
2.通路結構方面:將依大數據分析，執行銀行分行之專業分工。
3.區域結構方面:將強化銀行美國地區分行業務，深耕新南向，擴大海外布局，例如加拿大兩 分行去年從子行改制為分行後，今年將積極從零售轉型為批發型業務; 另外歐洲的巴黎分行及 阿姆斯特丹分行也可望藉由英國脫歐事件拓展歐洲大陸地區更多商機。
(二).增利差
強化外幣放款，適度提高資產面計價，增加活存比率，以提升利差。
(三 ).創手收
強化財富管理、信用卡、聯貸手續費收入。
(四).擴財投
強化外幣債券及 SWAP 交易。
(五).重風管
持續提升集團風險管理文化，優化風險管控能力，將風險意識深植於日常作業，避免發生可能 之風險或損失。
(六).強法遵
將著重法令遵循、防制洗錢、內部控制等三大領域，並從制度面、系統面及作業面確實執行、
邁向國際最佳標準精進。
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圖 4-1:兆豐銀行經營六大面向(本研究整理)
三.兆豐銀行財管業務發展問題與現象及痛點
兆豐銀行是一家以外匯專業著稱的銀行,以傳統企金業務為主,經營重點客戶以中大型客 戶居多,近年轉型發展消金業務並重,與早期民營銀行早已將消金理財業務列為重點發展,兆豐 銀行在財管業務發展上遇上許多問題,尤以人力為最大問題,其次為財富管理業務發展制度,兆 豐銀行在財管業務上正適逢業務發展關鍵期,同時也面臨財管人力及制度未完善期,學生因常 年在兆豐財管業務工作範疇,僅就財管問題與痛點及銀行目前規畫及制度改革及在人才管理上 之問題、現狀整理如下:
(1).問題、現象、營運方針、現行解決方案與制度、及創新制度執行 1. 財富管理業務在銀行內部極難找有意願員工擔任。
2. 銀行內部缺乏具財富管理業務歷練的理財主管。
3. 擴編理專,擴大消費金融業務,啟動轉型計劃,定調企金、財管為獲利雙引擎。
3. 擴編理專,擴大消費金融業務,啟動轉型計劃,定調企金、財管為獲利雙引擎。