人力資源管理之人才策略管理觀點— 以兆豐銀行財富管理人力問題為個案公司研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院 經營管理碩士學程高階經營班國際金融組 碩士論文. 人力資源管理之人才策略管理觀點— 以兆豐銀行財富管理人力問題為個案公司研究. Human Resource Management's Talent Strategy Management Viewpoint— 政 治. 學. ‧ 國. 大 立 Take Mega Bank Wealth Management Human Resources as a Case Study of the Company. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授 : 周冠男. i Un. v. 博士. 研究生: 范揚軒 撰. 中華民國一 0 九年十二月. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(2) 感謝 在工作二十多餘年後有機會再回到學校上課學習是很幸福及難得的事,政大 EMBA 哈佛 個案式教學讓在職進修的學長姐收穫非常大,經過課堂上老師與學長姐互動的分享,讓我學到 了許多產業及本業上自己過去不知道的事,也對許多問題處理與執行上的方式有更多的學習與 吸收,透過學長姐課堂上的發言,讓我也更快及深入了解一同學習的學長姐。. 對於本篇論文的研究撰寫,特別要感謝我的論文指導教授國金組招集人周冠男副院長,在 剛入學時在花蓮遠雄悅來飯店的四天三夜的領導與團隊課程開始,其中的師長懇談時間,周副. 政 治 大 入後半開始要找指導教授,感謝副院長再次專程又幫學長姐開一時段談如何撰寫論文,讓我才 立. 院長除了告訴我們如何在 EMBA 學習,也談到未來論文寫作該如何著手與注意的事項,在學程進. ‧ 國. 學. 有想法得以開始著手此篇論文的撰寫,及謝謝副院長對論文的撰寫方向與研究題材內容方式做 指導,方能完成此篇論文。. ‧ sit. y. Nat. 另外要感謝的是我的班聯會全體聯合幹部及各班代表們,以及在校的學長姐的協助幫忙,及. io. er. 校友會的學長姐們,因為揚軒在開始著手此篇論文的撰寫時,參選 2020 學年度班聯會會長職務,. al. v. n. 也很榮幸有機會擔任會長職務,感謝所有學長姐的協助與支持班聯會會務的執行,讓揚軒有足. i n C U hengchi 夠的時間好好思考及研究論文相關文獻及該如何完成撰寫。. 揚軒還要感謝學校師長對揚軒在政大 EMBA 學習期間的指導與教導,更能思考該如何完成論 文的寫作,最後要感謝的是我的太太周淑萍,淑萍也是我們政大 EMBA 2020 級國金組學姐,同時 也在班聯會商資處擔任副商資長,幫忙協助創業咖啡館的執行計畫,夫妻一起唸書的好處是可 以一起討論學習,有共同的學習歷程與環境,尤其能在最頂尖的商學院,當然最終要感謝的是此 篇論文在恩師副院長的指導下,是在政大 EMBA 完成。. 范揚軒 109 年 12 月 1. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(3) 人力資源管理之人才策略管理觀點— 以兆豐銀行財富管理人力問題為個案公司研究. 摘要 本文以「人力資源管理之人才策略管理觀點--以兆豐銀行財富管理人力問題為個案公司研 究」之緣由,乃學生任職於兆豐銀行,看到百年銀行兆豐銀行新的人事晉用與制度的轉型與改變, 及財富管理人力一直是業務發展的痛點。在理財業務上本文整理兆豐銀行目前存在的問題與現 象,第一在理專人力上,銀行近年招募具金融經驗之新進行員,進行後擔任理財業務意願低幾乎 零,加上銀行內部基層行員普遍亦大都無意願轉擔任理專職務,而以兆豐銀行而言,對外招募具. 政 治 大. 金融經驗之理財人員近年亦相當不易;第二另就理財主管部分,一直都是採由考試進行的資深. 立. 行員擔任,最大問題是大部分擔任理財主管的行員,均未擔任過理專,對理財業務行銷及管理開. ‧ 國. 學. 發缺乏經驗,因此銀行缺乏具理專背景出身之理財主管;第三為在職的理專及理財主管續擔任. ‧. 理財業務普遍意願不高;第四另外值得探討的是,過去專業理專轉任行員理專職等過低,未具激 勵效果,此一轉任制度是否有更好的人力發展,本文亦藉整理兆豐銀行理專不同體系的比較作. er. io. sit. y. Nat. 一問題探討。. 總結本文期望透過人才策略管理上發展完善企業第一資本-人才管理, 研究方法以透過文. n. al. Ch. i Un. v. 獻的探討,以『雙因子理論之激勵因子』及『職位評價』作為本研究論述及佐證,另以個案研究. engchi. 法,探索性研究法,描述性研究法,藉參考市場成功知名企業公司的模式,就兆豐銀行目前財管 面臨存在現象與問題做描述討論探討,提出解決公司目前財富管理人力痛點的可行方案,進而 形成招募理財人員優化之制度。本文研究亦發現兆豐銀行過去之專業理專轉任行員理專職等過 低的轉任制度,對招募新理專不易有很大的影響。 因此希望此研究之結論與建議對公司理財業務發展提供助益,尤其在理專制度上,並進而達 成公司在財富管理上營運目標。. 關鍵詞:人才策略管理、激勵因子、行員理專、專業理專、理專轉任制度 2. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(4) Human Resource Management's Talent Strategy Management Viewpoint— Take Mega Bank Wealth Management Human Resources as a Case Study of the Company Summary This article is based on the "Human Resource Management Talent Strategy Management Viewpoint-Taking Mega Bank Wealth Management Manpower Issues as a Case Study of the Company". The student worked at Mega Bank and saw the new personnel promotion and promotion of Mega Bank. System transformation and changes, and wealth management manpower have always been pain points for. 政 治 大. business development. In terms of wealth management business, this article sorts out. 立. the current problems and phenomena of Mega Bank. The first is in terms of. ‧ 國. 學. management personnel. In recent years, the bank has recruited new personnel with. ‧. financial experience, and the willingness to take up the wealth management business is almost zero. In addition, the bank's internal grassroots Most of the bankers are. y. Nat. er. io. sit. generally unwilling to transfer to professional positions. In the case of Mega Bank, it has been difficult to recruit financial management personnel with financial experience. n. al. iv. C hmanagement department in recent years; secondly, the financial has always been Un engchi. conducted by senior examinations. The biggest problem is that most of the bankers who serve as wealth management executives have not worked as a professional, and lack experience in wealth management business marketing and management development. Therefore, banks lack wealth management directors with a professional background in management; third is the in-service professional management. The general willingness of wealth management executives to continue to take up the wealth management business is generally not high; fourthly, it is worth exploring that the past professional management transfers to bankers are too low and have no incentive effect. Does this transfer system have better human development? This 3. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(5) article also discusses a question by comparing the different systems of Zhaofeng Bank's science college. Summary This article hopes to develop and improve the enterprise's first capital-talent management through talent strategy management. The research method is based on the discussion of the literature. The "incentive factors of the two-factor theory" and "job evaluation" are used as the research discussion and supporting evidence, and a case study Research method, exploratory research method, descriptive research method, with reference to the model of successful well-known corporate companies in the market, describe and discuss the current phenomena and problems. 政 治 大. faced by Mega Bank's financial management, and propose solutions to the company's. 立. current wealth management human pain points Feasible plans, and then form an. ‧ 國. 學. optimized system for recruiting financial management personnel. The research in this. ‧. article also finds that Mega Bank’s past transfer system of professional sciences transfers to clerk managements is too low, which has a great impact on the difficulty of. er. io. sit. y. Nat. recruiting new sciences.. Therefore, it is hoped that the conclusions and recommendations of this research. n. al. iv. C h development, will help the company's financial business U nespecially in the management engchi. system, and then achieve the company's operational goals in wealth management.. Keywords: Talent strategy management, Incentive factors, Member science college, Professional science college, Science college transfer system 4. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(6) 目錄. 感謝 ................................................ 1 摘要 ................................................ 2 第一章 第一節 第二節 第三節 第四節. 第二章. 緒論 ........................................ 8 研究背景及動機............................................................................................................ 8 研究目的........................................................................................................................ 9 研究範圍........................................................................................................................ 9 研究流程...................................................................................................................... 10. 政 治 大 文獻探討 ................................... 11 立. 研究方法 .................................. 16. sit. y. Nat. 第三章. ‧. ‧ 國. 學. 第一節 人力資源管理意義與定義............................................................................................ 11 一. 人力資源管理.............................................................................................................. 11 第二節 人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益........................................................ 11 第三節 職位評價........................................................................................................................ 14. n. al. er. io. 第一節 個案研究方法................................................................................................................ 16 第二節 個案選取與資料蒐集.................................................................................................... 16 一. 個案公司選取.............................................................................................................. 16 二. 資料蒐集方式.............................................................................................................. 16. 第四章. Ch. engchi. i Un. v. 研究個案公司兆豐銀行之分析 ................ 17. 第一節 個案公司基本資料........................................................................................................ 17 一. 兆豐銀行沿革.............................................................................................................. 17 二. 兆豐銀行經營與發展概況.......................................................................................... 18 三. 兆豐銀行財管業務發展問題與現象及痛點.............................................................. 20 第二節 以其他個案公司為兆豐銀行人力改進參考................................................................ 21 一. IBM 用人之道.............................................................................................................. 22 二. Capital One 人才管理策略之吸引及保留人才...................................................... 22 三. Tsmc 人才發展............................................................................................................. 23 四. 思科之破格拔擢人才.................................................................................................. 23 五. 奇異公司之拔擢內部人才.......................................................................................... 23 5. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(7) 六. 王品集團之內外部晉升人選用人策略...................................................................... 24 七. 企業家之用人哲學...................................................................................................... 24 八. 麥肯錫顧問公司人才管理觀點.................................................................................. 25 九. 「台灣就業通」網站企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查 ............................................ 25 十. 公股行庫之留才晉升人才計畫.................................................................................. 26 十一. 美國人才創新中心(Center for Talent Innovation,CTI)調查研究.............. 26 十二. 牛津經濟研究院 2021 年全球人才報告................................................................ 26. 第五章. 研究個案公司兆豐銀行問題討論 ............... 28. 第一節 兆豐銀行人力招募制度................................................................................................ 28 第二節 兆豐銀行理專制度探討................................................................................................ 30 一.「專業理專轉任行員理專制度」研究探討................................................................ 31 第三節 以激勵理論分析兆豐銀行理專人才策略管理............................................................ 38. 第六章. 政 治 大 建議與結論 ................................. 41. 立. ………………………………………………………44. n. al. er. io. sit. y. Nat. 參考文獻. ‧. ‧ 國. 學. 第一節建議.................................................................................................................................. 41 第二節 結論................................................................................................................................ 42 一.研究限制及對後續研究的建議.................................................................................... 42. Ch. engchi. i Un. v. 6. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(8) 圖目錄 圖 5-1:兆豐銀行財管人力組織圖 ............................. 31 圖 5-2 建議之人才管理相關評定方式流程 ....................... 39. 表目錄 表 1-1 本研究的研究流程. ................................. 10. 表 2-1 西方激勵方式理論. ................................. 12. 表 4-1 兆豐國際商業銀行大事記 ............................. 18. 表 4-3 各主要企業人才策略管理參考一覽表. ..................... 24. 學. ‧ 國. 政 治 大 表 4-2 《人才管理》存在與看到的問題 ........................ 21 立 ‧. 表 4-4:來源:台 灣 就 業 通 網 站 主管級人才策略分析表 .............. 25. sit. y. Nat. 表 5-1. 兆豐銀行職等年資晉升規定一覽表 ...................... 29. er. io. 表 5-2. 兆豐銀行理專多軌制度介紹一覽表 ...................... 32. al. n. iv n C 兆豐銀行「專業理專轉任行員理專制度」轉任條件 ............ 33 hengchi U. 表 5-3. 表 5-4 兆豐目前理專制度. ................................. 33. 表 5-5. 兆豐商銀理專不同制度下之對外職稱及職等之相對應比照 表 5-6 理專轉任之職級對照. ...... 35. ............................... 36. 7. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(9) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景及動機. 百年兆豐銀行近年在招人及人事任用上,做了自滿清開行來從未有的創新突破,乃因銀 行面臨存放利差縮小,及外部銀行競爭環境,及銀行內部獲利來源結構的比重之極需調整,企金 業務及財務操作貢獻佔主要部分,財管業務佔僅約 10%,因此財管業務被視為兆豐銀行這 2 年來 最重視的獲利雙引擎之一,兆豐銀行政策目標亦將財管收入目標提高佔整體盈餘之 20%。 因此財管用人為兆豐銀行近年改革重點,過去兆豐銀行各項業務人員皆自基層任用及培養 起,須透過考試方可進行任用,過去選擇半官方銀行兆豐銀行的員工,普遍為工作安穩追求型,. 政 治 大. 因此在競爭的金融財管環境中,業績目標導向要求下,行員相對抗壓性不足,也形成了目前財管. 立. 人力需求的缺口原因,亦成為銀行推動企金外,另主訴財管為銀行獲利另一引擎發展業務上的. ‧ 國. 學. 痛點,銀行中缺乏接受高業務高獎金挑戰的行員,而穩定的工作與職位上升遷,則是目前兆豐銀 行大部分員工所追求的。. ‧. Nat. sit. y. 本文另一研究背景與動機系兆豐銀行近年實施的「行員轉任制度」(即「專業理專轉任行. n. al. er. io. 員理專制度」)問題探討,過去專業理專轉任行員理專職等過低,未具激勵效果,此一轉任制度是. i Un. v. 否有更好的人力職位分派以發揮人力,本文想藉由整理兆豐銀行理專之不同體系做比較,就職. Ch. 位評價上人才的適才適所作一問題探討。. engchi. 在業務轉型下,兆豐銀行亦做了人才招募任用上的變革,在財務 TMU 業務及信用卡業務,財 管業務上,任用高階外部金融同業人員,此為近年來第二次招募具金融資歷人事的任用,而第一 次任用具金融資歷人事的任用為 92 年,兆豐銀行表示財管業務招募具金融資歷人事的任用目 前屬邊做邊修正期,同時也希望行員能提出對銀行財管業務施行的建言及方案,因此希望透過 此研究,希望能對兆豐銀行財管業務發展上,能整理出可行的人才策略管理方式提案,尤其是 職位激勵方案,在銀行提供高獎金或職位職涯升遷上,代表激勵因子的工作肯定及職位提升在. 8. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(10) 兆豐銀行是更被員工所期待,在以半官方的公股銀行升遷上需要較長的時間,如銀行能重視及 改變以提供職位職涯升遷,將更能發揮激勵的效果及人才的選任留用。. 第二節. 研究目的. 本文希望透過文獻探討及市場具參考之個案公司的人才策略管理模式,整理出對兆豐銀 行財管業務發展人力痛點上的梳化案,期能提供銀行財管人才的適才適所,發揮最大綜效,及 企業給予員工職涯發展願景,最終對兆豐目前把財管業務列為發展重點下,解決財管人力在公 司營運方針上的痛點。. 第三節. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大 研究範圍. ‧. 本研究範圍將從人才策略管理的理論中,找出對人才激勵與適才適所及能增加發揮效益. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 以兆豐銀行財富管理人力結構痛點改善方案為主。. sit. y. 的論述作為架構,另以市場主要個案公司採用的方式為研究參考採用,但主要的研究範圍還是. i Un. v. 9. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(11) 第四節. 研究流程. 本研究的研究流程是先確定研究主題與目的,再依據文獻人才策略管理的理論, 本文蒐集 研究市場中其他具可參考學習之個案資料,再蒐集本研究個案公司資料,包含本研究個案公司 現象、本研究個案公司問題、本研究個案公司痛點作探討,最後提出結論與建議。 確定研究主題與目的. 人才策略管理的理論探討. 政 治 大. 蒐集研究市場中其他具可參考學習之個案資料. 學. 蒐集本研究個案公司資料 -本研究個案公司現象 -本研究個案公司問題 -本研究個案公司痛點. ‧. ‧ 國. 立. n. Ch. engchi. 結論與建議. er. io. al. sit. y. Nat 對本研究個案公司現況做探討. i Un. v. 表 1-1 本研究的研究流程. 10. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(12) 第二章. 文獻探討. 第一節 人力資源管理意義與定義 一. 人力資源管理 「人力資源(human resource)」為公司組織內關於員工有關的所有事項,含個人與家庭基本 資料外及學經歷。人力資源管理是公司在管理人力上如何讓員工適才適所發揮最大效益 ,以配 合及創造公司制定之營運與發展目標的一項人事管理制度。. 立. 政 治 大. 公司在制定人力資源管理計劃,須從完成總目標出發,訂定短中長期營運計畫,部門職務間. ‧ 國. ‧. 二. 人才策略管理. 學. 之相互支援,做職位分析、找才、育才,制定績效評估方式,員工福利與激勵獎酬制度。. Nat. sit. n. al. er. io. (MBA 智庫百科). y. 人才策略管理指為獲得競爭優勢而採用的企業特有的吸引、激勵、留用人才的計劃。. Ch. engchi. i Un. v. 第二節 人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益 一家企業的經營除了創辦人及經營團隊從草創期至發展期再至成熟期,最後甚而上市上 櫃,公司的文化與商品及技術及經營的商業模式都是公司企業缺一不可的要素,本文在研究人 力資本,尤其在公司永續經營發展,面臨內部問題,外部競爭環境,如何在員工的管理上發揮最 佳效益,其中包含內部既有人力或外部人力招募上,有那些理論或作法是值得公司企業實施或 改革或效仿其他公司企業好的方式,因此本文自文獻探討中採『雙因子理論』佐以公司企業在 人力管理上較易形成適才適所的綜效發揮。. 11. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(13) 本文另引述前美國奇異集團總裁威爾許對公司營運提到,公司要挑適當的員工、資金要做 適當的分配、及做法與想法要在部門間互相做溝通,亦即有效的運用人力,做好人才策略管理讓 企業成長。1993 年管理大師彼得‧杜拉克在所寫的《後資本主義社會》書中亦提到知識的力 量,意涵企業營運發展最大的價值是來自於公司內員工的工作知識經驗的反饋。. 一. 人才管理激勵理論 本文在有關用人激勵制度學術理論眾多文獻,茲歸納整理以下西方在激勵方式上常用的理 論如下表,另本文對「馬斯洛需求層次理論」及「赫茲伯格的雙因素理論」作文獻整理描述分 別如下述: 1.馬斯洛需求層次理 將人類的需求區分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重 論. 需求和自我實現需求. 政 治 大. 2.赫茲伯格的雙因素 透過調查,以下兩類因素在工作的激勵中起不同的作用效益 理論 一為激勵因素,包含了升遷、成就認可、工作本身的吸引力、職涯. 立. ‧ 國. 學. 發展。. 二為保健因素,包含了公司政策與行政管理、工資、工作條件等。 「三重需要理論」,也稱為「成就需要理論」、「工作動機理論」,. sit. y. Nat. 成就需要理論. ‧. 3.戴維·麥克利蘭的. 論. er. al. n. 4.奧德弗的 ERG 理. io. 包含對成就、權力和親和的需要。. i Un. v. 認為一個人的需要不是分為五種,而是三種:生存、關係、成長,. Ch. engchi. 簡稱 ERG(existence、relatedness、growth)理論。 5.斯達西·亞當斯的 員工會將在工作上的薪酬與工作上付出做比較,會去爭取公司必須 公正理論. 6.弗洛姆的期望理論. 公平對對待員工。. 公司在制定激勵制度與績效目標時,對激勵的內容、方式應該要考 量符合員工的真正需求,及須將內外部環境因素納入。. 表 2-1 西方激勵方式理論(本研究整理). 12. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(14) 1.馬斯洛需求層次理論 美國的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在 1943 年於其《人類激勵理論》論文中提出,將人類的 需求區分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求,此五種層次需 求稱作馬斯洛需求層次。馬斯洛需求層次理論指出當員工在公司中的社交、尊重和自我實現這 三個需求無法滿足時,可能選擇離職,薪酬及獎金並不是員工唯一的衡量依據,重要的是工作 是否能滿足員工的「需求」 。另從馬斯洛需求層次理論中的心理需求,驗證到金錢報酬並非唯一 的工作追求。. 2. 赫茲伯格的雙因素理論. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 在以上六位學者所提關於激勵方面的理論,本文會以雙因素理論(激勵保健理論),作為. ‧. 此次撰寫本論文之學術文獻研究之主要論述依據。. y. Nat. er. io. sit. 雙因素理論由美國心理學家弗里德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)於 1950 年代末 所提出。在赫茨伯格的研究發現:屬於工作關係或工作環境方面的因素,而使員工感到不滿意,. n. al. Ch. i Un. v. 那這些因素則稱作保健因素;而如屬於工作內容或工作本身方面的因素,且讓員工感到滿意時, 這些因素稱作激勵因素。. engchi. 赫茨伯格進行二個實證個案調查,一個實證個案調查人員為 1,844 人, 另一個實證個案調 查人員為 1,753 人,在這二個實證個案調查中,赫茨伯格對實證中造成員工不滿歸納以下,公司 中之政策、薪資、管理上問題的改善可以消除員工的不滿,但多半無法讓員工更積極,這些因素 稱為保健因素;而讓員工滿意及激發更多的工作效能的則有在升遷、成就肯定上、職涯規劃上, 這些因素統稱為激勵因素。. 13. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(15) 另外本文自文獻研究探討中,對學者哈佛大學的威廉‧詹姆士教授所提出激勵對工作的加 乘效益覺得是非常重要的。詹姆士教授所提的研究,發現激勵對工作的效益可以提升,研究指 出一般情況下員工只發揮本身能力的 2 至 3 成,但如果有激勵情況下,能力可以發揮 8 至 9 成或更高。詹姆士教授定義出一個公式:「工作績效=能力×動機激發」。可見得動機激發是多 麼重要。. 第三節 職位評價 在個案公司兆豐銀行財管人才管理上做的探討,亦發現問題,就是人資部門對一個職位職. 政 治 大 夥伴的角色,在人才運用上有實際參與高層對職位職務任用的重要性,以發揮適才適所上的職 立 務的重要性,在人力運用上是否有考量公司營運方針與策略發展,讓人資部門的角色發揮策略. ‧ 國. 學. 位評價。在個案公司兆豐銀行財管人才管理上的「理專轉任制度」上,對已具資格轉任為行員 理專之專業理專的年資、經歷、經驗值、能力並未做職位職務評價之納入。此制度以底薪做為. ‧. 轉任相對應之職等,致轉任職等過低,在公司缺乏具理財經驗之理財主管上,未能在此轉任上達. er. io. sit. y. Nat. 到解決公司業務發展上其一痛點。. 對於評價職位制度通常由公司的人力資源部門主管,除了職級與職等之外,公司也會建立. n. al. Ch. i Un. v. 許多相對應的配套制度或措施,例如薪資的級距、福利資格與等級的關係、升遷或轉調時應遵. engchi. 循的規定或限制,甚至例外時的管理指導方針。職級、職等制度最早是出現於美國,時間可回 溯到第一次世界大戰前。專業的人力資源管理人員發現,想要「衡量」一個「人」對組織的價 值或貢獻是非常困難甚至不可能的;他們退而求其次,衡量由「人」所擔任的「工作」。 職位評價精神在於表述職位的重要性及價值性,公司職位上的職務及職權代表著公司在這 職位上所賦予的任務,因此對的位子給對的人,才能充份發揮此職位的功能,就如一條船的位子, 每個位子代表不同的功能,因此人力資源部門的角色,應擔當公司在營運發展目標上的策略夥 伴,先把職位做評價分析評估,依職位的價值性找出適合的員工擔任,如此才能發揮員工在公司 上適才適所的人力配置綜效,也將此職位職務發揮功能為公司帶來貢獻。最後當然職位評價會 14. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(16) 有一個等級制度及薪酬上差異,建立公平性是非常重要的,不能以主管個人喜惡作為職位職務 的另一分派為任用點。 職位評價對於職位職務的分析及敘任及發展是非常的重視與重要,一家公司重視員工人力 發展,對具勝任及資格能力的員工,規劃升遷與職涯發展是用人留才最常用的人才管理策略,所 以職位評價本文認為是激勵制度中之一項激勵因素,對員工的成就肯定。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 15. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(17) 第三章. 研究方法. 本文以雙因子理論為本研究觀念架構及基礎,同時亦並提出做為本研究的論點。本章共 分為二節,第一節為個案研究方法;第二節個案選取與資料蒐集方式。. 第一節 個案研究方法 在以兆豐銀行個案作為研究,系為利用兆豐銀行所面臨的問題,在探討蒐集兆豐銀行的問 題時,發現兆豐目前所面臨的現象與改進方式,與所探討的學術理論激勵因子、職位評鑑等理論. 政 治 大. 架構,是有相當程度可以提供兆豐銀行人力問題上解決之道,本文另藉由研究其他知名公司所. 立. 實施之人才策略管理方法,在人才管理及激勵上亦找到解決人才管理理論架構與實務執行,相. 第二節個案選取與資料蒐集. er. io. sit. y. Nat. 一.個案公司選取. ‧. ‧ 國. 學. 信可以用在兆豐銀行人力改革學習上提供參考。. al. iv n C hengchi U 家公司在用人上,如何吸引人才,在關鍵人才上,何種激勵因子可能較被重視,以弗里德里克·赫 n. 在選取兆豐銀行並以人力資源管理之人才策略管理理論與激勵效益作為研究,是想探討一. 茨伯格的雙因素理論及馬斯洛的層次需求理論作為本研究的研究基礎。另也想探討半公股銀行 的人才管理面臨的問題,可以相同以一般企業方法做改革。. 二. 資料蒐集方式 在資料蒐集上,來源有二部分,一部分因任職於研究個案兆豐銀行 26 年,對兆豐銀行的認識 及資訊的接觸,另一部分則為來自報章雜誌媒體上的公開資訊,資料訊息雖未全面性獲取,但因 對公司長期觀察,研究訊息應屬高度可信。. 16. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(18) 第四章. 研究個案公司兆豐銀行之分析 第一節 個案公司基本資料. 一.兆豐銀行沿革 兆豐國際商業銀行是由中國商銀及交通銀行合併組成。為擴大經營規模,強化市場占有 率,中國商銀與交通銀行於民國 95 年 8 月 21 日合併並更名為兆豐國際商業銀行(Mega International Commercial Bank)。截至 108 年底,本行國內分行家數達 108 家(含國外部),海 外分行 23 家,支行 5 家,代表處(含行銷辦事處)3 處,加計在泰國之轉投資子銀行及分行, 合計海外據點達 36 處,全行員工約 6,762 人,資本總額新臺幣 853.62 億元。 (資料來源:兆豐銀行官網 2020.8.29). 立. 政 治 大. 「大清戶部銀行」改名「大清銀行」。. sit. io. 銀行轉型為政府特許國際匯兌銀行。. ◎ 1936 年. 於美國紐約成立紐約分行。. ◎ 1971 年. iv n C hengchi U 國共內戰之後,總管理處及交通銀行隨同政府播遷臺灣,留置中國大陸 n. ◎ 1960 年. al. er. 「大清銀行」改為中國銀行,行使「中央銀行」職能。. ◎ 1928 年. ◎ 1949 年. y. 「大清戶部銀行」成立,總行設於北京。. Nat. ◎光緒 31 年 (1905 年) ◎光緒 34 年 (1908 年) ◎ 1912 年. ‧. ‧ 國. 學. 兆豐國際商業銀行大事記. 之中國銀行各部則被 中華人民共和國政府接收,續稱「中國銀行」;國外行處則繼續服務僑 胞,吸收僑匯,並協助 中華民國政府辦理國外採購事宜。 總管理處國外部在臺灣復業,性質為國際貿易與匯兌之專業銀行,並經 辦一般商業銀行業務。 由於中華民國在聯合國的席位被中華人民共和國取代,為防止旗下所有 資產被中華人民共和國 政府以「繼承中國」之姿強行接收,更名作「中國國際商業銀行」 (International Commercial Bank of China,簡稱 ICBC)並改制為民 營企業。. 17. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(19) ◎1979 年 ◎ 1992 年 ◎ 2001 年 ◎ 2002 年. ◎ 2005 年. 於台灣證券交易所公開股票上市,股票上市代號 2806。 於加拿大開設子銀行。 關閉馬其頓代表處;巴拿馬箇朗市區分行裁撤;加洛干分行裁撤。 撤回赴中國大陸蘇州地區設立代表人辦事處之申請案;開設香港分行; 與交銀金控合組 「金融控股公司」,定名兆豐金融控股股份有限公司(Mega Holding), 簡稱兆豐金, 股票上市代號 2886。原股票上市代號 2806 下市。 曼谷分行獲泰國財政部正式函准升格改制為子銀行。. 表 4-1 兆豐國際商業銀行大事記(本研究整理). 二.兆豐銀行經營與發展概況. 治 政 大 對於兆豐銀行經營策略的探討面以公司體質、公司市佔、公司文化、品牌、營運主軸、銀 立. 行系統技術、金融商品提供、全球據點佈局、事業群、人力資源管理、人才管理、員工職涯發. ‧ 國. 學. 展等面向作探討,兆豐銀行經營規模、獲利、據點等在市場仍具相當競爭力,但在「公司文化」、. ‧. 「人力資源管理」、「人才管理」、「員工職涯發展」上尚有較大發展。. sit. y. Nat. io. al. n. 整理描述以下:. er. 對於兆豐銀行在經營與發展上近年做了重要變革,導入「事業群」的經營及管理模式。本文. ni Ch 1..擴編理專,大舉招募金融同業具經驗的理財人員。 U engchi. v. 2..改制整併現行理專多軌制度,實施專業理專轉任行員理專制度。 3..調整業務結構,增加手續費收入,積極創新。 4..從南到北陸續成立了六家指標性旗艦分行,設置「鑽石級理財旗鑑店」。 5. 降低企金獲利比重,並將消金獲利比重拉高至 3 成。 6 將獲利的利基慢慢轉至消金,目標將財富管理手續費增加 6 成。 另兆豐銀行在銀行經營上主要以「調結構」、「增利差」、「創手收」、「擴財投」、「重風管」、 「強法遵」六大面向為方針,執行重點如下述:. 18. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(20) (一).調結構 1.產品結構方面:進一步調整銀行企金與消金結構、產險產品結構。 2.通路結構方面:將依大數據分析,執行銀行分行之專業分工。 3.區域結構方面:將強化銀行美國地區分行業務,深耕新南向,擴大海外布局,例如加拿大兩 分行去年從子行改制為分行後,今年將積極從零售轉型為批發型業務; 另外歐洲的巴黎分行及 阿姆斯特丹分行也可望藉由英國脫歐事件拓展歐洲大陸地區更多商機。. (二).增利差 強化外幣放款,適度提高資產面計價,增加活存比率,以提升利差。. 立. 學. ‧ 國. (三 ).創手收. 政 治 大. 強化財富管理、信用卡、聯貸手續費收入。. ‧. (四).擴財投. y. Nat. n. al. er. io. sit. 強化外幣債券及 SWAP 交易。. (五).重風管. Ch. engchi. i Un. v. 持續提升集團風險管理文化,優化風險管控能力,將風險意識深植於日常作業,避免發生可能 之風險或損失。. (六).強法遵 將著重法令遵循、防制洗錢、內部控制等三大領域,並從制度面、系統面及作業面確實執行、 邁向國際最佳標準精進。. 19. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(21) 圖 4-1:兆豐銀行經營六大面向(本研究整理). 政 治 大. 三.兆豐銀行財管業務發展問題與現象及痛點. 立. 兆豐銀行是一家以外匯專業著稱的銀行,以傳統企金業務為主,經營重點客戶以中大型客. ‧ 國. 學. 戶居多,近年轉型發展消金業務並重,與早期民營銀行早已將消金理財業務列為重點發展,兆豐. ‧. 銀行在財管業務發展上遇上許多問題,尤以人力為最大問題,其次為財富管理業務發展制度,兆 豐銀行在財管業務上正適逢業務發展關鍵期,同時也面臨財管人力及制度未完善期,學生因常. y. Nat. n. al. er. io. 之問題、現狀整理如下:. sit. 年在兆豐財管業務工作範疇,僅就財管問題與痛點及銀行目前規畫及制度改革及在人才管理上. Ch. i Un. v. (1).問題、現象、營運方針、現行解決方案與制度、及創新制度執行. engchi. 1. 財富管理業務在銀行內部極難找有意願員工擔任。 2. 銀行內部缺乏具財富管理業務歷練的理財主管。. 3. 擴編理專,擴大消費金融業務,啟動轉型計劃,定調企金、財管為獲利雙引擎。 4. 組織進行改造、實施積極創新制度。 5. 改制整併現行理專多軌制度,實施「專業理專」轉任「行員理專」制度。 6. 「行員轉任制度」之專業理專轉任行員理專職等過低,未具激勵效果,未具吸引人才之效。 7. 內部理專人才管理重新評定與能力盤點執行以發揮適才適所,發掘更多內部理專人才。 8. 首次打破傳統,開始招募金融同業擔任財富管理業務、信用卡業務、財務處業務高階主管(試 用期六個月,如通過試用期,與一般考試進行行員無異。)。 20. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(22) (2).在《人才管理》存在與看到的問題 面臨問題與現象. 現況與做法及提供的思考. ●員工個性與職涯前瞻屬性限制性。. ●進行員工追求以安穩一般業務為主。. ●員工自主選擇業務類別權高。. ●員工無意願做理財工作。. ●財富管理業務在銀行內部極難找有意願 員工擔任。. ●請行員暫時轉做或找外部專業理專。. ●銀行內部缺乏具財富管理業務歷練的理 ●由資深一般銀行業務主管轉擔任,採專職 財主管。. 或兼任。. ●「專業理專」與「行員理專」考核與升 ●實施「專業理專」轉任「行員理專」制度。 遷職涯規劃不同調。. (職等與激勵問題). 政 治 大 招募及已晉用理專績效普遍未達預期。 立 人(理專)做的問題。. ●擴編理專,對外招募「專業理專」在人員 ●目前未找到較有效的執行解決財管找不到. ‧ 國. 學. 表 4-2 《人才管理》存在與看到的問題(本研究整理). ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i. i Un. v. engch 第二節 以其他個案公司為兆豐銀行人力改進參考. 人才管理之創新與落實,落實是最重要的,他山之石可攻錯,或好的事物引以為鑑,在公司 治理或人才管理之「選、育、用、晉、留」以知名企業或管理者的成功用人哲學能讓企業人力 管理做改進學習之道,本文以如下企業或企業家及相關機構調查及研究報告(一至十二) 提出 之人才管理激勵制度,提供目前兆豐銀行在發展財管業務人才管理之激勵與制度上,有許多改 善與參考之用。. 21. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(23) 一. IBM 用人之道 IBM 包括軟體、硬體等許多公司,每年都有內部招聘的機制,員工可以根據自己的優勢、 特點來應聘相應的職位。 IBM 最強調的人才策略主張是「找對的人」 。IBM 認為「業績好的業務人員未必是公司未來 的專業經理人」, IBM 在選擇一個員工當專業經理人時,會將一些個人因素納入衡量,例如性格、 對人和事的價值觀、行為特、質溝通能力等都是公司會納入考量的部分。另 IBM 有個識才制度, 即每年人力資源部門會實施人才拔擢管理,由各部門主管提出「高階經理人」人選,經過各部門主 管審閱,通過後將置放「人才庫」以便將來跨部門晉升和任用,同時提供訓練,除了是否符合 IBM 的. 政 治 大. 領導例外,不光是業務能力,對於價值觀、行為準則要求亦特別重視。. 立. ‧ 國. 發. 學. 另在 IBM 商業價值研究院在人才管理上提出六大取向,包含 1.人才培育政策 2. 連結與啟 3. 任用與管理 4. 轉型與永續發展 5. 吸引與保留 6. 激勵與發展。. ‧ sit. y. Nat. 從 IBM 商業價值研究院與 Human Capital Institute 對企業的研究結果與建議,與研究者對此. io. er. 論文研究公司兆豐銀行之人才管理與企業所面臨痛點,正是兆豐銀行在改革上所需的做法,對. al. iv n C hengchi U 做競爭,至於人才部分,制定好具吸引力及完善的升遷與職涯工作前景,會是保留人才及吸引人 n. 於半官方的銀行,文化所致,影響了效能,對因應社會需求若無加緊優化企業,勢必很難與同業. 才之道。. 二.Capital One 人才管理策略之吸引及保留人才 Capital One 是一家大型多角化經營的金融服務公司,員工超過 2 萬名,為了提升人力效率, Capital One 制定了一套整合型人力規劃架構模型,憑藉以找出公司內部及外部人力的最佳組合, 在公司發展的各階段時間內,對吸引外部人才,更希望透過有效的內部拔擢人才來降低控制員 工流失率。公司也藉此模型方法有效的維持公司高階主管人數,對於人員配置問題外,公司也設 定了職位升職率的基準,已做到企業留才的效果。 22. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(24) 三.Tsmc 人才發展 台積電公司對人才的培養非常投入,讓每位員工按個人專長與特質、在管理或技術/專業 領域上取得良好的發展,同時激勵員工投入及強化各階層主管的管理能力,讓員工與公司一同 成長。在人才吸引與留任方面,透過人力資源管理,讓員工在合適的職位發揮所長。. 張忠謀在一場公開演講中對管理台積電經驗,提出了以下留住人才的策略: 1. 公司要給員工前景與發展性,如此才能凝聚員工的向心力。 2. 公司要提供給員工優厚報酬及與員工分享獲利。. 政 治 大. 3. 公司要讓每個員工都能喜歡自己的工作,並能在生活與工作中取得平衡。. 立. ‧ 國. 學. 四.思科之破格拔擢人才. 企業常在說人對了,事就對了;對的人放在對的位子;職權區分,職位執掌決定了權責與工作. ‧. 內容,也就是職位評價性,主管與經辦職員差別決定了對公司工作的不同擔當與責任及思考,因. Nat. sit. y. 此許多公司會從內部員工中,依其資歷、專案專業貢獻或其他內部公司規定之標準,或其資歷與. n. al. er. io. 市場同業應對等的職級,在公司內部有被嚴重低估敘職,因此公司會做人才拔擢之選才、育才、. i Un. v. 留才之晉升管道,市場稱謂之「跳蛙機制」,如發生在最高層則稱為「跳蛙接班」。. Ch. engchi. 以思科為例, 恰克.羅賓斯(Chuck Robbins)是以上所說例子之一,他在思科內部跳級被 拔擢為思科的新執行長。. 五.奇異公司之拔擢內部人才 奇異公司總裁威爾許經營著重用人選才,獨特做法是每年四月威爾許會離開奇異總部到各 工作現場發掘有才能的人,及親自參加一年一度為期約二十天由各地分公司推舉約 2,500 名的 人事審核會議,藉此以檢視公司人才資本。. 23. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(25) 六.王品集團之內外部晉升人選用人策略 王品集團經營著重活力與提供客戶優質服務,經營上以持續創新作為公司文化,做法是在主 管人員晉升上,採一部分內升,一部分來自外部企業,讓公司能多注入外來員工帶來的文化。 各主要企業人才策略管理參考一覽表 公司. 人才管理策略 1.實施年度內部招聘機制,員工可以根據自己的特點、優勢應聘相對應的職. IBM. 位職務。 2.人才策略主張─「找對的人」。 3.建立識才制度,每年人力資源部門實施人才拔擢管理流程。. 政 治 大. 1.制定了一套整合型人力規劃架構模型,藉以找出內部及外部人力的最佳組 Capital One. 立. 合。. 2.致力於吸引外部人才,及透過有效內部拔擢人才來控制流失率。. ‧ 國. ‧. 上取得發展。. 1.破格拔擢人才,在公司內部有被低估敘職,因此公司會做人才拔擢之育. y. sit. 才、留才之晉升管道。. n. al. er. 1.公司認為進用並拔擢優秀的員工比企業的策略更重要。. io. 奇異. 著重員工人才之培養,讓員工依個人專長與特質、在技術/專業領域或管理. Nat. 思科. 學. tsmc. i Un. v. 2.奇異公司總裁威爾許親自參加人事審核會議,目的在拔擢優異的人才,及 以檢視公司人才資本。 王品. Ch. engchi. 為保有持續創新服務的公司組織文化,在主管人員的晉升上,採一部分內升, 一部分來自外部企業。. 表 4-3 各主要企業人才策略管理參考一覽表(本研究整理). 七. 企業家之用人哲學 本文亦引述成功企業家之用人哲學,作為人才策略管理之學習,詳述以下: 1.張忠謀:台積人是台積電最重要的資產。 2.郭台銘:以設立新幹班做為蓄積人才方式。 3.施振榮:低薪找不到好人才。 24. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(26) 八. 麥肯錫顧問公司人才管理觀點 國際企業知名品牌顧問公司麥肯錫顧問公司(McKinsey)首先提出人才戰爭的觀念,強 調人力是一家公司最主要的資產,而公司的發展興衰關鍵往往都在於公司是否有一套人才策略 管理制度,藉此挖掘好的人才及在公司培養及激勵員工共同為公司一同成長,而麥肯錫顧問公 司也指出此人才策略管理在一九九七年推出後已近二十年,大部分公司在人才養成及找才上仍 需更加發展。. 政 治 大. 九. 「台灣就業通」網站企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查. 立. 為更進一步了解人才策略於企業間的狀況,本文蒐集了就「 台 灣 就 業 通 」網 站 對【 2015. ‧ 國. 學. 企 業 人 才 進 用 與 展 望 大 調 查 】 結 果 作 參 考 ,「 台 灣 就 業 通 」 網 站 於 104 年 11 月 1 日 至 12 月 2 日 就 天 下 雜 誌 2000 大 企 業 ,採 電 話 問 券 方 式 進 行 主 題 為 【 2015 企 業 人 才. ‧. 進用與展望大調查】 ,針 對 1,068 位 受 訪 對 象 進 行 訪 問 ,其中針對公司在面對當有主管級. Nat. sit. y. 的職缺時,較常使用的策略?由以下調查結果顯示「從公司內部升遷人才」有 40.07%,「外部. n. al. er. io. 聘僱有經驗的人才」只有 3.84%,而「兩種方式採用的比率各半」的比例最高,為 56.09%。. 選項. Ch. 家數. i Un. e n g百分比(%) chi. 從公司內部升遷人才. 428. 40.07. 外部聘僱有經驗的人才. 41. 3.84. 以上兩種方式採用的比率各半. 599. 56.09. 1,068. 100. 總計. v. 表 4-4:來源:台 灣 就 業 通 網 站 主管級人才策略分析表. 25. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(27) 十.公股行庫之留才晉升人才計畫 公股行庫今已不如昔,從以前追捧的金飯碗、鐵飯碗,市場顯示公股行庫 30 歲以下年輕工作 族群平均離職率為 5 成,市場探究歸納兩大原因一為業績壓力大,一為升遷緩慢,因此市場有些 大型行庫為減少年輕工作族群離職率,於 2019 年紛紛祭出以下三項留才計畫,包括薪資調升, 調升任職 2~3 年內之有經驗行員的起薪;訂出職涯升遷計畫,例如 5 年升主管計畫;另推出產學 合作。. 十一.美國人才創新中心(Center for Talent Innovation,CTI)調查研究. 政 治 大 力。而以下三項與金錢無關報酬的提供,會更受到員工的重視。 立. 依「美國人才創新中心」調查研究結果顯示,金錢獎酬已不全然是高階人才的主要工作動. ‧ 國. 學. (1)第一項為工作時間能夠彈性的安排。. ‧. (2)第二項為受到公司或主管上司的賞識與關注。. al. er. io. sit. y. Nat. (3)第三項為暫時放鬆、稍事休息。. n. 其中第 2 項即是有關激勵升遷的激勵因子。. Ch. engchi. i Un. v. 十二. 牛津經濟研究院 2021 年全球人才報告. 牛津經濟研究院(Oxford Economics)發布的《2021 年全球人才報告》 (Global Talent 2021) 指出:在對全球 46 個國家高中階人力資源主管的調查意見回饋,在「人才供需落差」中顯示 台灣是 2021 年各國人才市場展望中最嚴重的國家,更凸顯出台灣的公司人才斷層問題已經到 了非常值得關注的階段。. 另 2008 年美國賓州大學華頓商學院(Wharton School)的教授彼得.卡裴利(Peter Cappelli) 發表《按需供應:在不確定年代如何管理人才》(Talent on Demand: Managing Talent in An Age 26. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(28) of Uncertainty),同時全世界許多國家與各級企業開始對於人才管理的重視。從該書中發現, 全球一些頂尖的標竿企業,對於人才的重視程度與管理效率,相較是優於其他同業競爭者的。 也表示在經濟全球化的趨勢下,誰對於關鍵人才的掌握更好,也絕對影響了企業競爭的優劣勢。 (人才管理大戰略 作者:鄭晉昌、邱立基). 從以上知名企業用人之道,及相關機構對激勵因素之調查研究報告,對兆豐銀行財管人力策 略管理提供了許多可以學習的地方,相信兆豐銀行如採相同的激勵因素,對發展業務上改善面 臨的痛點有著直接的效益綜效。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 27. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(29) 第五章. 研究個案公司兆豐銀行問題討論. 第一節 兆豐銀行人力招募制度. 兆豐銀行屬半官方的官股銀行,行員招募方式在民營化之前透過高普考招募,民營化後採 由公司自行招考,或委由金融研訓院代為招考,招募甄選方式採筆試加面試,所有的行員由基層 的招募甄選考試進行,再經由銀行內部之任職年資、考績、證照、受訓課程時數及分行單位主. 政 治 大 但要請你離開兆豐比登天還難」,凸顯了進半官方銀行的難度與工作穩定性,是追求安穩的求職 立 考考核等綜合評分以決定職級之升遷,在兆豐銀行內部有句流傳的工作職場語「進來兆豐很難,. ‧ 國. 學. 者追捧的工作。. 一般半官股銀行的職位考試應徵,與民營銀行方式不同,年齡限制為 30 歲前,無經驗可,未. sit. y. Nat. 考量點大致如下:. ‧. 接受以具金融同業的資歷面試進行。以下整理一般求職者以半官股銀行兆豐銀行為職涯之選擇. io. er. 1.公司歷史悠久,官股銀行,公司大體質好,穩定。2. 海外據點多,未來有外派機會。. al. iv n C h e n g金融海嘯不用擔心工作權問題。 年終與績效獎金比大部分同業多(年薪)。6. chi U n. 3. 想在企金、外匯業務有學習的機會。4. 員工協銷各種金融商品壓力比較小。 5.. 本文另關於兆豐銀行人力招募與晉用及晉升制度亦整理如下: 一. 人力招募與晉用 ●民營化前 :高普考資格。 ●民營化後 :畢業生及具社會工作經驗人員。 ●95 年後:開始招募金融同業擔任理財人員(與行員理專不同考核及職涯發展制度)。 ●109 年後:首次打破傳統,開始招募金融同業擔任財富管理業務、信用卡業務、 財務處業務高階主管(試用期六個月)。 28. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(30) 二.晉升制度 ●一般行員 : 依各職等規定, 如年資規定、不同職等有內部晉升加須考試之規定。 ●95 年後晉用之專業理專:依專業理專特有之規定,晉升與一般行員比,相形困難。 ●106 年銀行整併理專制度,實施「專業理專」轉任「行員理專」制度,依審查標準轉任。 ●109 年後晉用的外部金融同業高階主管:如通過試用期六個月,與一般考試進行行員無異。. 三.兆豐國際商業銀行行員晉升準則. io. sit. y. Nat. 十三職等. ‧. 十二職等. n. al. er. 十一職等. 立. 政 治 大. 學. 六職等 七職等 八職等 九職等 十職等. 晉升需具兆豐銀行前 升遷最順 平均順利 以新進行計算最順暢 一職等年資 暢情況 提升年資 需要時程 辦事員 新進行 新進行 新進行 新進行 辦事員 2年 2年 3~4 年 2年 高級辦事員 3年 3年 4~5 年 5年 專員 2年 2年 3~6 年 7年 科長 3年 3年 4~6 年 10 年 專員/科長/ 3年 3年 4~6 年 13 年 襄理 專員/科長/ 4年 4年 5~7 年 17 年 襄理/副理 高級專員/襄 理/副理/經 4年 4年 5~7 年 21 年 理 高級專員/襄 理/副理/經 4年 4年 6~7 年 25 年 理 高級專員/經 視每年人員需求狀況 理/協理 調整 視每年人員需求狀況 副總 調整 總經理 董事長 職稱. ‧ 國. 行員職等. (一○八年二月廿二日董事會授權修正). 十四職等 十五職等 十七職等. Ch. engchi. i Un. v. 表 5-1. 兆豐銀行職等年資晉升規定一覽表(本研究整理). 29. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(31) 第二節 兆豐銀行理專制度探討 兆豐銀行以外匯及企金傳統業務為主,民國 86 年左右開始由臨櫃櫃員兼賣基金,至後來 發展成立理財中心,銀行亦開始由內部徵選面談行員以擔任理專,此由行員擔任理專之職務身 份稱為「行員理專」 。行員理專一切的升遷制度與福利,與原從事銀行內其他業務類別之行員無 差別,銀行為鼓勵大部分的行員因都不願擔任理專的情形,另訂定了理財業務獎金制度辦法,訂 出業績考核與獎金級距,為的是以保健因子鼓勵行員擔任理專。行員擔任理專除了額外的業績 獎金外,對擔任理專的行員不會有業績未達每季考核的責任目標額而必須離職,換句話說行員 理專不用擔心因業績量未達公司訂定之業績標準而失去工作權。. 政 治 大 隨著銀行業務競爭發展及大環境的改變,財富管理競爭越來越激烈,對銀行營運與創造績 立. ‧ 國. 學. 效盈餘貢獻也越來越重要,每家銀行都在自己的客戶存戶上努力發展如何成為忠實的客戶用 戶。因此除了發展全方位的銀行業務,提高讓客戶看到及有感的宣傳活動,投入大量資金在網銀. ‧. 數位化,甚至做各種業務手續費降低的競爭。. sit. y. Nat. io. er. 各銀行除商品、價格、服務上的競爭外,為發展銀行各種業務根基,優秀人才的招募爭攬更. al. iv n C hengchi U 司的人資部門是否能成為策略夥伴角色,創造人資部門的價值,為公司在營運發展上找到優秀 n. 是所有公司營運發展的重點。在用人找才上,誰的人才策略管理做的好,人才就往哪裡,因此公. 的人才,對於「育、用、晉、留」更是人資部門所應扮演的重要角色。對於激勵制度的設計要 視公司員工屬於著重獎金的保健因素,亦或是職位升遷上個人工作肯定的激勵因素。 本文就兆豐銀行財管制度上做描述,發現存在的問題做以有關人才激勵文獻論述及企業施 行人才策略管理方式之探討。希望以此論述做驗證,提出對目前兆豐銀行人才管理制度上的問 題,做為改善參考做法。另對兆豐銀行過去施行的「理專轉任制度」的未完善,以本論文所提出 之文獻及企業執行之模式,相信可以改善及提供兆豐銀行財管人力制度上良好的制度之建立, 並提供成效。. 30. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(32) 圖 5-1:兆豐銀行財管人力組織圖(本研究整理). 一.「專業理專轉任行員理專制度」研究探討. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. ‧. 本文在探討兆豐銀行理專制度中,對本研究個案兆豐銀行於 105 年制定之「理專轉任制. sit. y. Nat. 度」做一研究探討。研究探討的動機為學生本身服務於兆豐銀行,發現銀行中許多其他部門及. io. er. 理財部門員工,及由「專業理專」轉為「行員理專」者本人,對此轉任制度的職等轉換過低認為. al. iv n C hengchi U 效應,對外部宣傳效益也未達到兆豐銀行理專制度設計改變的吸引力,效果適得其反。主要因 n. 不合理。此因考量組織變革改造而首次施行之制度,對內未形成人才的適才適所,亦未發揮激勵. 「理專轉任制度」的職位職等轉換設計未考慮員工的「能力」、「年資」、及「在其他銀行過去 之資歷」,只依「底薪」轉換成相對應職等。此批已依「底薪」轉換成相對應職等之原「專業 理專」,當初進兆豐銀行錄用敘職,採依其在原任職銀行的「年資」 、 「職等」與「理財績效」分 別以專業理專(一)至專業理專(五)為其職等,舉例而言,C 君在原銀行職等為襄理, 面試進兆 豐銀行擔任專業理專,職等為專業理專(二), 兆豐銀行專業理專薪資及獎金採「低底薪高獎金」 薪酬。. 31. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(33) 本文就兆豐銀行所實施之「理專制度」與「專業理專轉任行員理專制度」分述如下: 1. 兆豐銀行理專多軌制度介紹 兆豐銀行由交通銀行與中國國際商業銀行合併而成,合併前二家銀行皆有招募「專職理專」 (交通銀行經由面試招募具經驗的銀行同業金融人員擔任理專)及「專業理專」(中國國際商業 銀行經由面試招募具經驗的銀行同業金融人員擔任理專)。. 茲整理中國商銀與交通銀行二家銀行合併改稱兆豐銀行後之理專制度,其中包含行員擔任 理專之制度,共有三種理專制度。其中以「行員擔任理專之制度」最優,以「專業理專(原中國 商銀)」制度最差,獎酬福利中沒有績效獎金、年終獎金、退休金,職等升遷困難。. 政 治 大. (※資料:105 年全省理專含香港分行 2 位理財人員共 249 人). 立. 有. 有. C無h. 有 有 無 有. 無 無 有. engchi. y. 季考核制度 有職等升遷. er. 季考核制度 有職等升遷. 一般行員之規定職等. sit. ‧ 國. al. n. 有 有 有 無. io. 有. 月考核制度 與行員、專職不同. 22. ‧. 一般考核 一般升遷. Nat. 考核制度 職等升遷 理專銷售 獎金 績效獎金 年終獎金 退休金 退場機制. 專業理專. 學. 行員理專(行員轉 專業理專(原中國 專職理專(原交 擔任) 商銀) 銀) 人數 247 195 25 5 一般行員之規定 一般行員之規定 職等 專(一) ~ 專(五) 職等 職等. i Un. 有. v. 無 無 無 有. 表 5-2. 兆豐銀行理專多軌制度介紹一覽表(本研究整理) 2. 兆豐銀行「專業理專轉任行員理專制度」轉任條件 □該員為 105 年底在職之專職理專或專業理專。 □該員為 106 年(含)以後進行之專業理專,進行後擔任 具備 CFP®證照. 理財專員職務滿三年,且最近五年至少有半數考績為甲 等(含)以上;未滿五年者,則至少二年考績考列甲等 (含)以上。. 32. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(34) □該員進行後擔任理財專員職務滿五年,最近五年考績至 少有半數為甲等(含)以上。 未具備 CFP®證照. □該員最近二年每年扣除屬引介交易之個人業績排名均 列全行理專前 1/2,且最近二年每季個人考核點數平均 達 80 點(含)以上。. 表 5-3 兆豐銀行「專業理專轉任行員理專制度」轉任條件(本研究整理). 3. 兆豐銀行目前理專制度 兆豐理專制度經過多次的改革,自 109 年 7 月 1 日起理專銷售獎金提高,其中專業理專增加. 政 治 大 符合資格標準後未來方可申請。109/7/1 後進行理專,取消轉任行員理專制度。 立. 發給年終獎金、員工分紅獎金,但專業理專轉任行員理專制度, 限 109/7/1 前進行之專業理專. n. al. y. er. io. sit. Nat. (二)行員理專 行員內部輪調 無 有 有 有 有 依行員制度 有. ‧. ‧ 國. 學. 理專制度 (一 )專業理專 1.任用方式 招募金融同業人員 2.退場考核機制 有 3.年終獎金 有 4.員工分紅獎金 有 4.理專銷售獎金 有 5.績效獎金 無 6.晉升 依行員制度 7.業務類別輪調 無 8.專業理專轉任行員理專 限 109/7/1 前進行之專業理專未來方 制度 可申請. Ch. engchi. i Un. v. 表 5-4 兆豐目前理專制度(本研究整理) 4. 「專業理專轉任行員理專制度」職等過低不合理之現象與探討 就「理專轉任制度」中原中國商銀專業理專職等轉換過低不合理之現象,以下列各點做 描述探討,包含「職等與對外行銷職稱」 、 「專業理專與行員專案理專職等對應」 、及「理專轉任 職等對照」。 4-1 改制兆豐商銀前之中國商銀「 專業理專」制度介紹-「職等與對外行銷職稱」: 依中國商銀「 專業理專甄選及進用作業要點」規定,專業理專(謂中國商銀經由面試招 募具經驗的銀行同業金融人員擔任理專)之對外行銷職稱得為下列: 33. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(35) (1).專業理專一:未滿一年年資稱為「理財專員」, 一年以上年資稱「理財顧問」(年資得包含 於同業服務之年資)。 (2).專業理專二: 稱為「理財襄理」。 (3).專業理專三: 稱為「資深理財襄理」。 (4).專業理專四: 稱為「理財副理」。 (4).專業理專五: 稱為「資深理財副理」。. 4-2 中國商銀「 行員理專」制度介紹-「職等與對外行銷職稱」: 另現職行員理專(謂中國商銀經由面談甄選內部行員轉擔任理專業務)之職等與對外行銷. 政 治 大. 職稱以下:(此時期職等數字越小,職等愈高;後來改為職等數字越大,職等愈高). 立. (1).八職等以下(不含)或理財業務年資未滿一年者, 稱為「理財專員」。. ‧ 國. 學. (2). 八職等且具理財業務年資一年以上者或七職等(含)以上且理財業務年資一年以上,未滿. (3).六、七職等具理財業務年資三年以上者, 得稱「理財襄理」。. Nat. y. ‧. 三年者,得稱「理財顧問」。. er. io. sit. (4).五職等且具理財業務年資三年以上者, 得稱「資深理財襄理」。 (5).四職等且具理財業務年資三年以上者, 得稱「理財副理」。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 4-3 改名後之兆豐商銀實施「行員職等」改制. 在中國商銀時期職等高低以數字越小,職等愈高,例如六職等高於七職等,七職等高於八職 等。與一般銀行是相反的,一般銀行職等高低是職等數字越大,職等愈高, 例如七職等高於六職 等,八職等高於七職等。為了與市場銀行間之職等高低關聯一致性,在銀行合併改稱為兆豐銀行 時,改為職等數字越大,職等愈高,以與市場接軌。 以下就兆豐商銀理專不同制度下之對外職稱及職等之相對應比照,整理以下一覽表以做比 較。依銀行核給「專業理專」及「行員理專(舊制職等)」之「對外行銷職稱」相對應下, 「專 業理專」在合併後銀行實施行員職等改制下(新制職等),如依「專業理專轉任行員理專制度」 職等應核定如下。 34. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(36) 行員理專(舊制 合併後銀行實施行員職等改制,對照如 職等) 下(新制職等) 對外行銷職稱 職級 職等 職等 1.未滿一年年資稱為「理 八職等以下(不 專業理專一 八職等 財專員」 含) 2.一年以上年資稱「理財 專業理專一 八職等 八職等 顧問」 一年以上年資稱「理財顧 專業理專一 七職等(含)以上 九職等 問」 3.理財襄理 專業理專二 六、七職等 九、十職等 4.資深理財襄理 專業理專三 五職等 十一職等 5.理財副理 專業理專四 四職等 十二職等 專業理專. 表 5-5. 兆豐商銀理專不同制度下之對外職稱及職等之相對應比照 (本研究整理). 政 治 大 4-4 實施「專業理專轉任行員理專制度」轉任之職級對照 立. 「專業理專轉任行員理專制度」下之行員職等轉換結果就以下整理,以討論此轉換之人才. ‧ 國. 學. 管理公平性與合理性,及激勵性或有無達到職位評價上之適才適所。. ‧ sit. y. Nat. 專業理專轉任行員理專職等過低問題探討,本文以實際個案為例,個案 C 君為「專業理專. io. er. 二」,對外職稱理財襄理,96 年以具銀行同業之金融人員資歷資格,參加中國商銀徵才項目「專. al. 業理專」甄試 , 甄試條件資格為「具銀行同業金融人員經驗」。. n. iv n C C 君轉任資格經符合銀行「專業理專轉任行員理專制度」 h e n g c h i U 審查,職等重新評定為七職等,(一. 般大學畢業無經驗之新人進行職級為六、七、八職等不等)。此個案 C 君在轉換前於 A 銀行具 年資 17 年,於兆豐銀行具年資 12 年 ,銀行年資共 29 年,C 君於 A 銀行時已是主管襄理職等(約 當兆豐銀行十職等),在此轉任職等中,銀行未將員工之銀行工作年資、資歷列入職等評核中, 以底薪為核定職等標準,對具年資深、資歷豐富、但底薪低的金融從業人員,此職等核定未讓員 工適才適所,亦不具激勵效果,對銀行發展人才策略管理之組織改造未臻完善。 在兆豐銀行中尚有許多此個案存在此批「理專轉任制度」中,故此「專業理專轉任行員理專 制度」之人才管理策略人才的選用,對兆豐商銀是一個值得重新評核的制度。亦相信能為公司 創造更多人才上可用的優秀人才,在對的位子上委付更符合其資歷與能力的公司發展職務。 35. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(37) 茲將過去「專業理專轉任行員理專制度」中,「專業理專」轉為「行員理專」之職等在重 新核定後, 其相對應的職等整理如下列表,包括未將銀行年資資歷納入之情況,及重新核定職 等過低,本文探討依合併前中國商銀時「專業理專」職等訂定規章,亦整理出「專業理專」轉任 「行員理專」轉換後,依兆豐商銀實施「行員職等」改制之相對應職等(如上頁表 5-5.),合理應 敘之職等如下表: 1.專業理專. 3.已具兆豐銀 4.已具其他. 2.行員理專. 行理財年資. ◎轉換前職級 ◎轉換後職等 ◎年資資歷 專業理專一. 六職等. 3 年~15 年不等. 專業理專二. 七職等. 3 年~15 年不等. 專業理專三. 八、九職等. 專業理專四. 九職等. 銀行資歷. 5.轉換後職等. 6.轉換後合理應 敘之職等. ◎年資資歷. ◎適合度. ◎建議重新評核. 數年不等. 過低. 九職等以上. 過低. 十職等以上. 過低. 十一職等以上. 過低. 十二職等以上. 數年不等 治 政 3 年~15 年不等 數年不等 大 立 3 年~15 年不等 數年不等. ‧ 國. 學. 表 5-6 理專轉任之職級對照 (本研究整理). ‧. sit. y. Nat. 5. 從「專業理專轉任行員理專制度」個案資料蒐集,反思轉任制度之員工效應. io. er. 在服務於兆豐銀行中,從中見到與聽到許多關於「理專轉任制度」轉換職等過低的轉換制. al. 度的討論,因此決定以同樣為「理專轉任制度」轉換下的 C 君作為其中個案探討,以從相同問題. n. iv n C 的許多個案來說明及反思「轉任制度」之員工面臨的工作效應,及是否公司制定的轉任對業務 hengchi U 發展及人才職務任用上,有發揮加乘效應。 C 君過去任職於 A 銀行,職位為襄理(相當於兆豐銀行十職等),銀行年資 17 年,擔任過銀. 行存款及理財部門主管。 96 年經由兆豐銀行面試招募具經驗的銀行同業金融人員擔任理財人 員,進用職等為專業理專二,職稱為理財襄理,96 年進兆豐銀行至 107 年間,在職等升遷上未升 任一職等,仍為專業理專二。此現象亦存在於幾乎所有甄選進用的專業理專,107 年經「專業理 專轉任行員理專制度」標準轉任「行員理專」,職等為七職等辦事員。. 36. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(38) 因職位職等關係, C 君無法擔任理財業務管理職務,在 C 君做分行調動時,分行主管亦明確 表示由於 C 君職等過低的關係,無法將財管主管職務交付 C 君,雖然 C 君在進兆豐銀行前已是主 管,且學經歷經驗專業比現行主管更適合派用,但因「理專轉任制度」轉換下之職等過低,造成 英雄無用武之地,實是無奈之遺珠之憾。. 此現象也說明了為何人才策略管理的重要,及職位評價的重要性,要培養及找才是非常不容 易,職等對了才能放在對的位子。不同的職等職位有不同的職權,所做所負責的業務及視野責任 亦不同,如何讓人力發揮作用,人資部門應針對公司目前營運的業務重點發展策略,更積極的做 人才盤點及激勵制度的制定,必須把人資部門角色定義為公司的策略夥伴。. 立. 政 治 大. 107 年 8 月,銀行財富管理考量培養有能力服務高端客戶的優秀人才不易,轉思應進行. ‧ 國. 學. 組織改造,將過去施行多年的多軌不同制度任用的理專人員(專案理專,專業理專,行員理專),. ‧. 以服務及管理客戶績效與滿意度及業績目標額達成率多項參考依據指標,通過高標準機制由專 業理專以每月之底薪轉任為行員理專,並以原每月底薪為主要核定職等。. er. io. sit. y. Nat. 但原「專業理專」銀行薪酬制度為低底薪高獎金,在進行組織改造時未將此因素加入考. n. al. Ch. 量,造成轉任「行員理專」職等過低現象。. engchi. i Un. v. 37. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(39) 第三節 以激勵理論分析兆豐銀行理專人才策略管理. 兆豐銀行在財管人才激勵管理上施行,主要採以提供獎金為鼓勵業績達成的方式,以保健 因素激勵方式為推行重點。但對於員工之心理層面、尊重、自我實現、公平原則、升遷及職涯 發展上之激勵因素,較少規劃以激勵因素做為激勵方式之推行重點。. 成就一個成功企業最重要的是「員工」 和「客戶」,「人才管理」是企業的第一資本,今年 中國信託銀行在企業文化與各項績效在今年衝第一,關鍵之一就在「人才管理」 。在兆豐銀行財. 政 治 大. 富管理發展上最待解決的問題即是人才人力的問題,而如何吸引優秀的人才,及如何就既有的. 立. 內部員工做盤點人才用人,制度的訂定及優化是關鍵,同時也決定了兆豐銀行在財管業務如何. ‧ 國. 學. 發展較佳的人才管理策略及解決目前的業務發展痛點。. ‧. 本文就兆豐銀行實施的財富管理人才管理制度,提出以下人才策略管理之改善建議,期望. y. Nat. n. al. er. io. sit. 對服務的公司兆豐銀行未來的人才管理制度與業務發展能幫助產生貢獻。. 一. 給兆豐銀行的建議 :. Ch. engchi. i Un. v. (一).在激勵制度下以獎金及個人成就、升遷、職涯規劃同時施行「保健因素」與「激勵因素」 是最好的人才策略管理制度。因目前著重施行「保健因素」, 對用人及吸引人才方式以獎金制 度優化設計為主,對以升遷及個人職涯規劃之工作設計,尚有非常大的制度上再改善地方。. (二).對工作職位職務所做的職位評價定義,強調適才適所,職位職務為公司營運發展上代表的 工作權責的職掌,每個職位都應發揮其功能。所以企業重視的應該是該職位職務上的職權效益 發揮,而能讓職位職務發揮其在企業上組織所賦予的職權上功能,關鍵在於是否放對的人,適才 適所,做到正確的選人、用才甚或育才、晉才。 38. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(40) (三).兆豐銀行過去之「專業理專轉任行員理專制度」之「專業理專」轉任「行員理專」職等 過低,在財富管理業務的人才人力上,未因此次轉任中,藉此補上銀行所缺乏具經驗之中階理財 主管。及未藉此轉任機制形成兆豐銀行在理財業務上吸引優秀人才的招募制度,對轉任之行員 亦未具激勵效益,銀行對此理專已轉任之職等過低現象,可以進一步的做職等職位重新核定。 建議銀行對已轉任之行員理專之相對等職等如下列: ◎ 原專業理專 (一) 轉任行員理專後為 9 職等或以上。 ◎ 原專業理專 (二) 轉任行員理專後為 10 職等或以上。 ◎ 原專業理專 (三) 轉任行員理專後為 11 職等或以上。 ◎ 原專業理專 (四) 轉任行員理專後為 12 職等或以上。. 立. 政 治 大. 圖 5-2 建議之人才管理相關評定方式流程(本研究整理). ‧ 國. 學. 【建議之人才管理相關評定方式流程圖】:. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. (四).建議遵循過去兆豐銀行職涯制度與薪資之調整改革實施措施以發展人才管理策略 1. 九職等以下薪資一律調薪 4,000 元(但理財業務的專業理專不在此調薪內) 107 年兆豐銀行工會向銀行提出九職等以下薪資,比普遍的其他行庫低約 4,000 元的調 薪調整成功模式,受惠員工數百名(但理財業務的專業理專不在此調薪內),員工有了滿意的薪 39. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(41) 酬,工作效率與對銀行忠誠度提高,加以銀行品牌與體質,吸引了更多菁英投入兆豐銀行(擔任 工作以存匯、授信、消金、外匯為主)讓兆豐銀行社會責任與最想任職的銀行商譽提高。因此, 目前財管人力短缺對內及對外都很難找到擔任的人員,財管業務又是銀行列為營運發展重要業 務,因此建議銀行以 107 年兆豐銀行工會向銀行提出九職等以下薪資調高模式,再搭配職級職 等調升激勵制度,對過去轉任為行員理專的同仁職等重新評定核定提升相對應的職等,是最有 效的提供解決財管人力痛點的方案。. 2. 作業專員改派為一般行員 兆豐銀行另一制度上的改進改變是 10 年前,銀行制定一行員雙軌發展制度,在招募甄選上. 政 治 大. 分為一般行員及作業專員,一般行員業務性質及升遷無限制,可擔任銀行任一職務類別及升遷. 立. 為主管; 作業專員進行只能擔任一般櫃檯的收付,後施行幾年後,經作業專員以職涯發展及業. ‧ 國. 學. 務類別的受限向兆豐銀行工會提出向銀行爭取轉為一般行員,銀行在考量人才策略管理上,同. 的業務性質及升遷。. ‧. 意將此數年間甄選進行的作業專員轉派為一般行員,享有跟前以一般行員甄選進行的同仁一樣. n. al. er. io. sit. y. Nat 3.業務員路線改派為一般行員. Ch. i Un. v. 兆豐銀行更早之銀行員工發展制度曾經設計為二路線,離現今約 20 年前,乃出於為考量銀行. engchi. 同事升遷之困難,因此設計如行員在升遷上不想每年去競爭有名額限制的主管職缺,可以申請 轉為業務員路線,升遷上會較快,雖同為主管職級但名稱職銜上不能稱科長、襄理、副理,有些 業務授權上有限制,且職等有上限,沒有機會當分行經理,施行幾年後,後來銀行考量在業務類 別的受限及人才策略管理上,主動將業務員路線取消,將走業務員路線的行員依相對應職等賦 上科長、襄理、副理職稱職銜。. 40. DOI:10.6814/NCCU202100449.

(42) 第六章. 建議與結論. 本文在經過相關對人才策略管理的激勵理論文獻、企業實際執行之用人激勵方式、及有 關激勵方面的受訪調查報告等探討,提出對本文主要探討之兆豐銀行,其在財管人力問題上及 理專轉任制度職級對等上,本章就研究之相關建議改善方案及後續研究之建議綜合下述,並做 本文探討的結論。. 立. 第一節 政. 建議 治. 大. ‧ 國. 學. 就兆豐銀行文化及體制與市場營運規模,在考慮競爭環境等商業模式中,對財富管理業務. ‧. 人力問題做綜合下述建議:. Nat. sit. y. (一).對內部員工及吸引外部人才之職涯設計 ,建議以著重升遷及個人職涯規劃之工作設計之. n. al. er. io. 激勵因子,做為人才策略管理制度。. Ch. engchi. i Un. v. (二).建立公司內部人才庫、員工自我推薦職位職務管道、開放職位跳級遴選,以建立及鼓勵員 工自我挑戰,並做到適才適所,正確的選人、用才、育才、晉才。. (三).對專業理專已轉任行員之職等過低者,進一步的做職等職位重新核定,以建立員工職能與 職位公平對等性,及藉此增加人才人力可運用性及效益。. 41. DOI:10.6814/NCCU202100449.

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