以激勵理論分析兆豐銀行理專人才策略管理

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第三節 以激勵理論分析兆豐銀行理專人才策略管理

兆豐銀行在財管人才激勵管理上施行,主要採以提供獎金為鼓勵業績達成的方式,以保健 因素激勵方式為推行重點。但對於員工之心理層面、尊重、自我實現、公平原則、升遷及職涯 發展上之激勵因素,較少規劃以激勵因素做為激勵方式之推行重點。

成就一個成功企業最重要的是「員工」 和「客戶」,「人才管理」是企業的第一資本,今年 中國信託銀行在企業文化與各項績效在今年衝第一,關鍵之一就在「人才管理」。在兆豐銀行財 富管理發展上最待解決的問題即是人才人力的問題,而如何吸引優秀的人才,及如何就既有的 內部員工做盤點人才用人,制度的訂定及優化是關鍵,同時也決定了兆豐銀行在財管業務如何 發展較佳的人才管理策略及解決目前的業務發展痛點。

本文就兆豐銀行實施的財富管理人才管理制度,提出以下人才策略管理之改善建議,期望 對服務的公司兆豐銀行未來的人才管理制度與業務發展能幫助產生貢獻。

一. 給兆豐銀行的建議 :

(一).在激勵制度下以獎金及個人成就、升遷、職涯規劃同時施行「保健因素」與「激勵因素」

是最好的人才策略管理制度。因目前著重施行「保健因素」, 對用人及吸引人才方式以獎金制 度優化設計為主,對以升遷及個人職涯規劃之工作設計,尚有非常大的制度上再改善地方。

(二).對工作職位職務所做的職位評價定義,強調適才適所,職位職務為公司營運發展上代表的 工作權責的職掌,每個職位都應發揮其功能。所以企業重視的應該是該職位職務上的職權效益 發揮,而能讓職位職務發揮其在企業上組織所賦予的職權上功能,關鍵在於是否放對的人,適才 適所,做到正確的選人、用才甚或育才、晉才。

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(三).兆豐銀行過去之「專業理專轉任行員理專制度」之「專業理專」轉任「行員理專」職等 過低,在財富管理業務的人才人力上,未因此次轉任中,藉此補上銀行所缺乏具經驗之中階理財 主管。及未藉此轉任機制形成兆豐銀行在理財業務上吸引優秀人才的招募制度,對轉任之行員 亦未具激勵效益,銀行對此理專已轉任之職等過低現象,可以進一步的做職等職位重新核定。

建議銀行對已轉任之行員理專之相對等職等如下列:

◎ 原專業理專 (一) 轉任行員理專後為 9 職等或以上。

◎ 原專業理專 (二) 轉任行員理專後為 10 職等或以上。

◎ 原專業理專 (三) 轉任行員理專後為 11 職等或以上。

◎ 原專業理專 (四) 轉任行員理專後為 12 職等或以上。

圖 5-2 建議之人才管理相關評定方式流程(本研究整理)

【建議之人才管理相關評定方式流程圖】:

(四).建議遵循過去兆豐銀行職涯制度與薪資之調整改革實施措施以發展人才管理策略 1. 九職等以下薪資一律調薪 4,000 元(但理財業務的專業理專不在此調薪內)

107 年兆豐銀行工會向銀行提出九職等以下薪資,比普遍的其他行庫低約 4,000 元的調 薪調整成功模式,受惠員工數百名(但理財業務的專業理專不在此調薪內),員工有了滿意的薪

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酬,工作效率與對銀行忠誠度提高,加以銀行品牌與體質,吸引了更多菁英投入兆豐銀行(擔任 工作以存匯、授信、消金、外匯為主)讓兆豐銀行社會責任與最想任職的銀行商譽提高。因此, 目前財管人力短缺對內及對外都很難找到擔任的人員,財管業務又是銀行列為營運發展重要業 務,因此建議銀行以 107 年兆豐銀行工會向銀行提出九職等以下薪資調高模式,再搭配職級職 等調升激勵制度,對過去轉任為行員理專的同仁職等重新評定核定提升相對應的職等,是最有 效的提供解決財管人力痛點的方案。

2. 作業專員改派為一般行員

兆豐銀行另一制度上的改進改變是 10 年前,銀行制定一行員雙軌發展制度,在招募甄選上 分為一般行員及作業專員,一般行員業務性質及升遷無限制,可擔任銀行任一職務類別及升遷 為主管; 作業專員進行只能擔任一般櫃檯的收付,後施行幾年後,經作業專員以職涯發展及業 務類別的受限向兆豐銀行工會提出向銀行爭取轉為一般行員,銀行在考量人才策略管理上,同 意將此數年間甄選進行的作業專員轉派為一般行員,享有跟前以一般行員甄選進行的同仁一樣 的業務性質及升遷。

3.業務員路線改派為一般行員

兆豐銀行更早之銀行員工發展制度曾經設計為二路線,離現今約 20 年前,乃出於為考量銀行 同事升遷之困難,因此設計如行員在升遷上不想每年去競爭有名額限制的主管職缺,可以申請 轉為業務員路線,升遷上會較快,雖同為主管職級但名稱職銜上不能稱科長、襄理、副理,有些 業務授權上有限制,且職等有上限,沒有機會當分行經理,施行幾年後,後來銀行考量在業務類 別的受限及人才策略管理上,主動將業務員路線取消,將走業務員路線的行員依相對應職等賦 上科長、襄理、副理職稱職銜。

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l C h engchi U ni ve rs it y 第六章 建議與結論

本文在經過相關對人才策略管理的激勵理論文獻、企業實際執行之用人激勵方式、及有 關激勵方面的受訪調查報告等探討,提出對本文主要探討之兆豐銀行,其在財管人力問題上及 理專轉任制度職級對等上,本章就研究之相關建議改善方案及後續研究之建議綜合下述,並做 本文探討的結論。

第一節 建議

就兆豐銀行文化及體制與市場營運規模,在考慮競爭環境等商業模式中,對財富管理業務 人力問題做綜合下述建議:

(一).對內部員工及吸引外部人才之職涯設計 ,建議以著重升遷及個人職涯規劃之工作設計之 激勵因子,做為人才策略管理制度。

(二).建立公司內部人才庫、員工自我推薦職位職務管道、開放職位跳級遴選,以建立及鼓勵員 工自我挑戰,並做到適才適所,正確的選人、用才、育才、晉才。

(三).對專業理專已轉任行員之職等過低者,進一步的做職等職位重新核定,以建立員工職能與 職位公平對等性,及藉此增加人才人力可運用性及效益。

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第二節 結論

兆豐銀行屬於半官股銀行,公司經營文化穩健,相對招募進兆豐銀行之員工個性大部分屬 追求在安穩工作環境中,對工作期望壓力不要太大,有穩定的升遷,穩定的年終獎金,穩定的工 作保障權,可以安穩的做到退休,對以招攬業績所提供的額外銷售獎金,沒有太大的誘因。

在兆豐銀行面臨財管人力人才用人、徵才、及「專業理專轉任行員理專制度」轉任核定職 等過低問題,實證建議兆豐銀行對行員在提供的激勵制度上,除制定獎金獎勵制度外的保健因 素,尤應制定著重升遷、職位評價、職涯規劃等自我肯定價值的成就感激勵因素。

以著重升遷、職位升等方式,符合晉升標準員工底薪相對增加,對大部分兆豐銀行員工來說, 佣金不再是努力工作的動力,以高底薪與福利金來代替高佣金制度,對屬追求安穩工作的兆豐 員工會帶來較正面的激勵效果,也是兆豐銀行最佳的「選、育、用、留、晉」人才策略管理之 途。同時可以改善本文所探討的兆豐銀行財富管理人力問題痛點。

一.研究限制及對後續研究的建議

本文採個案研究法,針對個案研究公司兆豐銀行財管業務人才管理上問題,以激勵理論探 討,及綜合幾家海內外公司實務人才管理方式,及蒐集主要機構對人才管理激勵調查報告,以期 引述及借鏡,提供個案公司兆豐銀行在財管業務人才管理上問題能有改善的建議方案。

本文所述之個案公司兆豐銀行財管業務相關於理專之制度,及銀行過去之組織變革,係源自 於學生長年服務於兆豐銀行,對銀行之改革建議,以身為兆豐員工盡最大本份努力以提供銀行, 盡可能解決目前業務上問題現況的建議。另本文在結論中所提對銀行提出建議方案之必要性及 可行性,係屬長期觀察心得整理,並非量化資料。

人才策略管理在各行業是重要的議題,由於本文以半官方銀行之兆豐銀行作為研究對象,公

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司文化屬性不同,會決定不同屬性求職者的來源應聘。建議後續研究者在以人才管理激勵理論 探討公司相關議題,不同性質銀行,應用其個別公司目前訂定激勵制度及職等制度做深入研 究。也期待後續研究者對同為半官方的其他銀行,有關財富管理業務之人才策略管理作深入研 究,以驗證激勵理論中激勵因素之升遷、個人成就成長肯定,是在升遷困難的半官方銀行,比獎 金獎勵的保健因素,有更被員工期待與渴望與更具激勵效應。

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參考文獻

1. 人力資源策略，MBA 智庫百科 2. 兆豐銀行官網

3. 卡珊卓．佛朗哥斯 Cassandra Frangos，《思科副總裁談:如何破格拔擢人才》，哈佛商業評論，

2016 年 10 月 19 日

4.許士軍，伯樂識千里馬 ＜傑克--奇異 20 年任期的總裁-經營者的傳奇＞讀後感 ，經濟日 報 ，2002 年 2 月 22 日

5.許繼文，職場專欄 -奇異公司與傑克威爾許的故事，台灣肥料股份有限公司，2002 年 3 月 15 日

6.許書揚等合著，《人才管理聖經 － 向財星五百大學習最佳實務》，天下雜誌出版，2017 年 2 月

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http://www.taiwanjobs.gov.tw/Internet/2015/Survey/Q4_1/page01.html 8.麥肯錫的人才理論，今周刊，天下雜誌出版社，2017 年 1 月 10 日 9.彭處京，選用育晉留人才管理五流程，經濟日報，2007 年 8 月 17 日

10.國外激勵方式的研究，2018 年 4 月 07 日 https://kknews.cc/news/op5o4mm.html

11.廖珮君，「行庫 3 招挽回 90 後 離職率飆 5 成 承諾 5 年升主管」， 蘋 果 日 報 ， 2019 年 1

11.廖珮君，「行庫 3 招挽回 90 後 離職率飆 5 成 承諾 5 年升主管」， 蘋 果 日 報 ， 2019 年 1