以品質作為策略性競爭武器

美國品管協會對品質的定義為「具有某些言明的或隱含的能力以滿足客戶 需求的產品或服務所應有的全部特徵與屬性」 (Ricky W. Griffin,1993)。而且 品質具有許多不同的屬性，包括：績效、特色、可靠度、一致性、耐久性、可 用性、美觀、與知覺品質等。所謂“品質”不僅只是簡單的產品質量問題，它包 括物質性能、使用功能和文化品味等，覆蓋產品設計、生產、流通、交付、服 務的各個構面(林清河、譚柏群、施坤壽 ，1999)。

品質的重要性至少可以由三方面來加以說明(Ricky W. Griffin,1993)，第 一、競爭：在今日的商業社會中，品質已經變成是最具競爭的訴求之ㄧ。第二、

生產力：透過缺點減少、重工修理減少、與檢驗員減少，健全的品質系統可以 促使生產力提高。第三、成本：品質改進也可以降低成本。不良的品質導致較 多退貨、較高的擔保成本、甚至訴訟案件。

James A. F. Stoner & R. Edward Freeman (1982) 認為由於作業系統的 有效性對於組織的成功相當重要，因此作業系統的能力應與組織策略相容。也 就是說作業系統的產出水準(品質)也應納入組織之策略規劃當中。楊錦洲(1997) 也認為品質是競爭最佳的策略。推行全面品質管理，可進而追求人、事、物品 質之提升，不但能做到產品及服務的品質好，得到顧客滿意，更能提升生產及 工作績效，進而降低各方面的成本，讓企業競爭力增強，能夠不斷成長與發展。

以福特汽車公司為例，強調品質是第一要務(James A. F. Stoner & R.

Edward Freeman，1982)。在福特公司剛開始實施品質管制初期，他們發現有許 多供應商的品質不良，導致許多已組裝完成的車子必須經常重工以符合品質標 準，而卻導致生產流程中斷減慢。為了克服這樣的問題，管理階層便將預防性的 品質管制視為優先事項，規定材料與零件的採購必須向具有可靠度的供應商購 買，而且必須通過進料檢驗後方可領用。除此之外，將第一線工作人員與中低階 管理人員納入品管小組中，貫徹參與式管理的精神。這一切的作為都是在運用品

質以作為競爭之策略武器。

有些學者（Sharma，1987；Leong et al.，1990）則稱製造目標為競爭 性優先順序（competitive priorities），也就是指公司在考慮其本身的製造能力、

產品市場的競爭條件以及環境的威脅與機會後，選擇製造活動所應先達成的目 標。如同 Fine & Hax（1985）所言，公司無法完全達到每一個目標，只好選 擇能達成的優先順序。本質上，製造目標之擬訂，即在支援公司整體目標與競 爭策略的達成，也可提供評估製造功能是否達成目標的準則。大多數學者皆同 意製造目標應包括以下四項：品質（quality）、成本（cost）、彈性（flexibility）、

交期（delivery）等構面（Hayes & Wheelwright,1984；Fine & Hax,1985；Leong et al., 1990）。然而仍有其他學者認為尚有其它構面，如服務(service)（Kim et al.,1990；Kim & Arnlod,1992）。因此公司在衡量其競爭因素，可以採用品質、

成本、彈性、交期及服務等 5 項主要的績效評估構面來達成其製造目標。(林 清河、譚柏群、施坤壽 Sep. 1999, 中華管理評論 Vol.2, No.6, 91∼105)

除了台灣的廠商越來越重視以品質作為競爭武器以外，世界知名廠商包括 摩托羅拉、Federal 快遞、全錄公司、以及 IBM 等，都已經實施了 TQM 全面 品質管理。甚至連公共部門也見賢思齊的吹起ㄧ陣申請 ISO 國際品質認證的風 潮。Gilbert Fuchsberg (1992)針對美國、加拿大、德國以及日本等國共計 584 家廠商所進行的一項關於推行 TQM 的調查發現，要能夠成功的運用團隊、標 竿管理、教育訓練、以及擴大授權等 TQM 的觀念，係取決於企業目前的績效 表現。

Gilbert Fuchsberg (1992)的研究指出對於低績效的公司而言，必須增加 所有的訓練。要在部門內以及各部門之間強調團隊的重要性。團隊的形成可以 找出問題癥結並與以解決，如此一來則有助於低績效公司推動其品質改善活 動。而對於中績效表現的公司而言，只要簡化企業的轉換過程以及加強解決問 題的訓練即可。對於高績效表現的公司而言，採用標竿管理來確認新的轉換過 程、產品與服務，並鼓勵員工參與全公司的品質會議，積極地透過授權給員工 來推動決策權力的下放與分散。

雖然上述權變性質的建議對於實施 TQM 的普遍性有所保留，不過仍有一 些措施是可以放諸四海而皆準的，包括清楚地宣導組織的策略、簡化及改進作 業與開發的流程、以及縮短從產品設計到生產上市的時程等。

在近年來，奇異公司在面對顧客對於品質的要求不斷的提高，而且為了要 拉大與競爭者之間之品質距離、加強競爭優勢、拉大競爭者之間之品質距離、

加強競爭優勢、提高生產力、降低營運成本與變動成本等情形之下，奇異公司 董事長兼執行長 Jack Welch 率領奇異公司採用了一個前所未有的 6 Sigma 品 質計畫(Pearce & Robinson，2000)，作為降低成本、增加生產力、以及使公司 繼續在 21 世紀保持進步的策略。

數年以來 Jack Welch 總是對於在 1980 年代盛行的品質方案存疑，他覺得 這些方案總是著重在口號，而非實質結果。直到他聽到了奇異公司副總裁 Lawrence A. Bossidy 談到他在 AlliedSignal 公司借用 Motorola 公司的 6 Sigma 方案而獲致品質與生產力的大幅改進之後，Jack Welch 便請他在公司的主管會 議中發表這一個品質計畫的詳細內涵。之後，Welch 便被說服了，而決定進行 這一個公司史上最大的一個品質計畫，那時候預計到 2000 年時，透過這個計 劃的實施，公司的淨盈餘可以增加 50 億美金。

奇異公司在追求 6 Sigma 的所要求的管理水準時，首先的第一個步驟便是 要由顧客來定義品質，因為不管是顧客期待的品質水準、價格、或交期等項目，

都會影響顧客對 GE 公司的認知。因此，唯有以顧客為中心的品質管理才能維 繫顧客的心。所以，6 Sigma 所衍生出來的管理意義為，6 Sigma 是一種追求 高品質、以數據為導向之過程。它被用來分析問題與解泱問題之根源、減少變 異。當 GE 公司以 6 Sigma 為標竿時，必須落實規劃，並持續改善企業的關鍵 領域與流程，以達成更佳的顧客滿意度、更強的競爭力，及更高的獲利的經營 策略。

GE 公司的「六標準差」（Six Sigma）品質計畫，在推動之初面對來自組 織內外極大的挑戰，威爾許請了兩千名專家命名為「Black belt」（類似圓桌武 士的組織）來執行此任務，嚴密地深入各個事業單位稽核，防範通貨緊縮可能

造成的衝擊，使奇異的所受到的傷害降至最低。僅在 1997 年一年，奇異在這 個專案計畫的花費就超過三億美元，但是，這個鉅額支出並沒有白費，因為，

它的回收成效高達支出的兩倍以上。威爾許憑藉著其獨具的商業智慧以及專注 洗鍊的管理經驗，在經營變革的每一個構面上都提出了最簡潔有效的行動方 針，在他的領導之下不僅讓奇異這個百年老店轉型為全球最具競爭力的企業、

在一九九八年至二○○○年間被《財星》（Fortune）雜誌評選為「美國最偉大 的財富創造者」，而且奇異公司公實施 6 Sigma 的經驗持續在企業界引起討論 與仿效。