品保部門權力地位對品質系統績效之影響研究—以高屏地區製造業為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 品保部門權力地位對品質系統績效之影響研究 —以高屏地區製造業為例. 學生：鄭仁安撰指導教授：蔡憲唐博士. 中華民國 95 年 6 月 5 日.

(2) II.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿國立中山＿大學(學院)＿企業管理＿系所＿(空白) 組＿九十四＿學年度第. 二. 學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：品保部門權力地位對品質系統績效之影響研究—以高屏地區製造業為例 ▓同意. □不同意. 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心（或其改制後之機構）、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會)的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 -----------------------------------------------------------------------▓同意. □不同意. 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名: 蔡憲唐博士研究生簽名: 鄭. 仁. 安. 學號:M934012013. (親筆正楷) 日期:民國. (務必填寫) 95 年 7 月 23 日. 1.本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。. 2.授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心黃善平小姐。(本授權書諮詢電話:02-27377606 02-27377689). III. 傳真：.

(4) 論文提要學年度：94 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：品保部門權力地位對品質系統績效之影響研究—以高屏地區製造業為例論文名稱(英)：The research on effect of QA Department’s power position to quality sysytem’s performance — based on Kaoshung-Pintong area in Taiwan 學位類別：碩士語言別：中文學號： M934012013 論文頁數： 77 研究生 (中 )姓名：鄭仁安研究生 (英 )姓名： Andy Jeng 指導教授 (中 )姓名：蔡憲唐博士指導教授 (英 )姓名： Ph.D. Hsien-Tang Tsai 口試委員 (中 )姓名：盧淵源博士郭倉義博士蔡憲唐博士口試委員 (英 )姓名： Iuan-yuan Lu, Ph.D. Tsuang Kuo, Ph.D. Hsien-Tang Tsai, Ph.D.. IV.

(5) 摘. 要. 隨著經濟的持續發展，與自由民主的浪潮，消費者意識益發抬頭，世界各國普遍成立保護消費者權益的組織。台灣也於 1980 年，在台北市中山堂成立中華民國消費者文教基金會。另一方面，資訊科技的迅速進步、網際網路的蓬勃發展，使得資訊流通快速而且無所不在，更促使了生產者品質的問題得到突顯。這樣的趨勢，迫使廠商不得不正視這個問題，將產品相關的問題，包括品質都要做好嚴格的控管。其次，海空運輸的便利、傳播與媒體的普及，也使得全球競爭更加劇烈，過去可以坐享區域利基的廠商，其市場正不斷地遭到外國競爭者的逐漸侵蝕。這樣的現象，使得廠商得更加得挖空心思來增加產品的附加價值，除了成本價格的下降、交貨速度的提升、多樣化產品選擇以外，競爭的策略也推及於產品品質。本研究基於產品品質在生產廠商的策略地位益發提高的前提之下，探討現階段高屏地區的廠商之品質系統的運作狀況。本研究之目的在確認品保部門的權力地位對品質系統的運作績效是否具有實際影響，同時也考慮了組織成員的品質意識、品保制度之完善與落實兩個構念對於品質系統運作績效之干擾作用。本研究採隨機抽樣，針對高屏地區的廠商共抽取 42 家廠商，以問卷的方式，詢問品質系統的組成、運作、與成果。問卷回收後經過編碼，再運用統計軟體進行分析因素分析、主成分分析與迴歸分析，以驗證各變量間的關係。結果顯示品保部門的權力地位確實對品質系統運作績效有實質影響。但是，影響品質系統運作績效的尚包括組織成員的品質意識、品保制度的完善與落實等。. V.

(6) ABSTRACT Sustaining economic growth and prevailing democratic system have promoted consumers’ sense for their rights and interests. We could see organizations for protecting consumers around the world, including Taiwan who established its consumers’ organization in 1980. On the other hand, advances in information technology and continuous development of internet, both by means of flow of information extend the expression of quality issues of producers. All of this forces producers to more concern their product’s quality. Besides, the global competition is now far more intense, not only by the convenience of transportation, but also by the spread of media. Producers who could enjoy its proprietary local niche in the past, now is facing the diminishing market that is invaded by much more foreign newcomers. This tendency also forces producers to review their competitive strategy. Not only do they focus on lower price, but also they appeal to product quality. This research, under the premises of escalating strategic level of quality, explores the operation of quality system of producers in Southern Taiwan. This research tries to verify the effect form the power position of QA Department to performance of QA system. It also considers the disturbing effects from quality sense of organizational members and the integrality of QA system. On the basis of a sample of Southern Taiwan manufacturing companies, the research analysis shows that the power position of QA Department will influence the performance of QA system. But both of quality sense of organizational members and the integrality of QA system also have substantial effect on it.. VI.

(7) 致. 謝. 辭. 兩年來在中山大學企研所的生涯，對我而言意義重大。期間認識了許多互相提攜的好同學，彼此之間經常就課業、事業、家庭等不同的議題互相討論，分享不同的想法與見解。與這一群優秀而有見識的同學在一起學習，著實增加了自己看問題的廣度與面向。其次，在校兩年期間也接受到不同老師、不同領域思想理論的洗禮，讓個人得以從許多不同的層面來解析與個人生涯息息相關的企業管理議題。不僅於此，老師們的身教言行，也讓我在企管領域以外的做人處世之道，有許多別於世俗觀點的思考。本論文得以順利完成，首先要感謝我的指導教授蔡憲唐博士。在此篇論文撰寫期間，在他的授課教導中，多次給我關鍵的指點，與確切可行的線索及研究方法，使我獲益良多，而得以完成此篇論文。還有也要感謝中山大學企管系的所有老師，在每一堂課當中，總能發人深省，而使我在企業管理領域中，有許多不同於以往的、更深入的觀點。這段求學與寫作論文的期間，也要感謝家人的支持，有了他們在背後作後盾，讓我得以安心學習，而且無後顧之憂。除此之外，家人也熱心幫我找廠商發問卷，感覺相當窩心。當然還有很多好同學也幫我填問卷、發問卷，包括欽瑋、璋賢、秀慧、明煇、毓聖、宗揚、英洲大哥等，有了他們的實質的幫助與心理上的相互鼓勵，讓我覺得安心而且更有勇氣。. 鄭仁安. 謹誌於. 國立中山大學企業管理研究所. VII.

(8) < 目錄 > 第一章緒. 論....................................................... 1. 第一節研究背景與動機 ........................................................ 1 第二節研究目的與研究範圍 ................................................... 3 第三節研究限制 ............................................................... 5 第二章文獻回顧........................................................ 6 第一節高屏地區製造業概況 ................................................... 6 第二節矩陣組織 .............................................................. 14 第三節權力基礎 .............................................................. 18 第四節以品質作為策略性競爭武器 ........................................... 25 第五節 ISO9000 國際品質管理系統的相關文獻 ................................ 29 第三章研究方法與設計................................................. 44 第一節研究流程與方法 ....................................................... 44 第二節研究架構與假說發展 .................................................. 46 第三節抽樣方法 .............................................................. 50 第四節統計分析方法 ......................................................... 51 第四章資料分析與討論................................................ 57 第一節效度與信度分析 ....................................................... 57 第二節基本資料分析 ......................................................... 59 VIII.

(9) 第三節品保部門權力地位與品質系統成效之關係 ............................. 61 第四節組織成員品質意識與品質系統成效之關係 ............................. 64 第五節品質系統制度與品質系統成效之關係 .................................. 65 第五章結論與建議.................................................... 66 第一節跨部門的品保系統 ..................................................... 66 第二節關於品保部門的權力地位 .............................................. 68 附錄一、中文參考文獻 ................................................. 71 附錄二、英文參考文獻 ................................................. 72 附錄三、問. 卷 ...................................................... 74. IX.

(10) < 圖目錄 > 圖 2-1：高雄市工業群聚與產業分布…………………………………………………7 圖 2-2：仁武工業區廠商類別比例圖………………………………………………..10 圖 2-3：矩陣式結構的權利隸屬關係…………………………………………………14 圖 2-4：2000 年版 ISO 9000 系列之品質管理系統架構圖…………………………32 圖 2-5：ISO 9000:2000 系列標準的八項管理原則…………………………………35 圖 2-6：ISO 以過程為基礎的品質管理系統………………………………………...36 圖 3-1：高屏地區製造業品質系統運作研究流程與方法………………………..…44 圖 3-2：品質系統運作研究模式…………………………………………………..…46 圖 3-3：衡量 ISO 品質系統制度落實的行為變數組成……………………………..47 圖 3-4：衡量品質系統運作成效的行為變數組成………………………………..…47 圖 3-5：衡量組織成員品質意識的行為變數組成………………………………..…48 圖 3-6：衡量品保部門權力地位的行為變數組成………………………………..…48 圖 3-7：本研究樣本廠商之規模分佈……………………………………………..…50 圖 3-8：主成分分析的概念………………………………………………………..…53 圖 3-9：迴歸分析示意圖………………………………………………………..……56 圖 4-1：本研究樣本廠商品質教育訓練時數…………………………………..……59 圖 5-1：常見的品保組織設計…………………………………………………..……66 圖 5-2：跨功能的品保組織………………………………………………………..…67. X.

(11) < 表目錄 > 表 2-1 製造業企業單位數--按縣市別與與員工人數區分 ............................................. 6 表 2-2：高雄市各空間群聚之各類型產業分佈 .............................................................. 8 表 2-3：高雄縣製造業產業分佈 ....................................................................................... 9 表 2-4：屏東縣製造業各產業分佈..................................................................................11 表 2-5：不同權力決策模式之比較................................................................................. 22 表 2-6：費根堡主張之品質管制之發展......................................................................... 29 表 2-7：ISO 9000 之 2000 年版與 1994 年版條文對照表 1......................................... 40 表 2-8：ISO 9000 系列驗證取得家數 1......................................................................... 42 表 3-1：本研究各構念之操作性定義............................................................................. 49 表 3-2：權力相關行為變數轉軸後成分矩陣................................................................. 52 表 3-3：ISO 品質系統制度落實成份矩陣...................................................................... 53 表 3-4：品質系統績效成分矩陣 ..................................................................................... 54 表 3-5：組織成員品質意識成份矩陣............................................................................. 54 表 3-6：回歸模式之變異數分析表................................................................................. 55 表 4-1：品保部門統制權力對品質系統績效之回歸模式的變異數分析表................. 61 表 4-2：修正判定係數與模式配適度............................................................................. 61 表 4-3：品保主管參考權力對品質系統績效之回歸模式的變異數分析表................. 62 表 4-4：組織成員品質意識對品質系統績效之回歸模式的變異數分析表................. 64 表 4-5：ISO 品質制度落實對品質系統績效之回歸模式的變異數分析表.................. 65. XI.

(12) 第一章緒. 論. 第一節研究背景與動機. 隨著經濟的持續發展，與自由民主的浪潮，消費者意識逐漸抬頭。目前，國際社會保護消費者權益的意識不斷提升，世界各地均陸續就產品安全立法，確保市場上銷售的產品符合銷售地相關安全規限。在台灣，則於 1980 年成立中華民國消費者文教基金會。這個由民間主動成立的團體，從此開啟了台灣的消費者意識。我們經常可以在各式媒體中看到或聽到有關消費者申張其權益的個案。另一方面，全球化的腳步隨著網路時代的來臨，導致全球生產者競爭日益激烈，而這可以說是二十一世紀人類社會最重要的發展趨勢之一。這個趨勢的形成，至少有以下幾個動力：第一，在經濟方面由於跨國商業活動、跨國性公司的普遍，各國經濟相互依存性日增。第二，在文化方面，人類向來對不同文化背景之間可能引起隔閡及衝突有所擔憂，引發對不同文化相互了解的迫切需求，因而導致多元文化的相容並蓄，也是全球化發展的原因。第三，資訊科技的進步與不斷創新發展的結果也促成了全球化的趨勢。其他，諸如交通運輸的發展、知識的不斷創新發展則也是加速全球化很大的動力。面對這樣的全球競爭與消費者意識，台灣的廠商有些選擇往低勞動成本的要素市場移動；有些選擇往低功能位階的產品市場移動。而其共同的選擇就是中國大陸，於是無形之中掀起了ㄧ股大陸熱。但是身處台灣的廠商難道沒有其他選擇了嗎？有些廠商便選擇創新開發與高品質競爭。他們不再關起門來做自己狹隘的、主觀認知的產品。其競爭的策略訴求除了在價格、速度、售後服務之外，也逐漸重視起品質水準。另一方面，在台灣這個以貿易為營業導向的小島上，似乎更容易感受到當前國際環境對於品質提升的要求。於是，也就衍生出有些經營管理者企圖. 1.

(13) 藉由一些現行品質系統(如 ISO 9000, QS 9000, TS 16949…等)的申請、認證，以提升組織內產品或服務的品質，而紛紛申請各種品質系統的建置與認證。本研究在上述的前提下，將探討品保部門的權力地位對於品保系統的運作績效是否會具有顯著的影響？權力的基礎是什麼？權力又從何而來呢？一般來說，品保系統之功能所涉及的範圍，從客戶端來的要求、產品的研發設計、原物料的採購、倉儲、到生產製程的管控..等等，因此管理一個品保系統，幾乎就等於在經營一家公司。在這樣的情況下，品保部門的權力地位只是品保主管單方面的私慾，或是它確實會對品保系統的運作產生影響？如果有影響的話，那麼影響的方向與程度有是如何呢？除此之外，本研究也將探討促成品保系統績效之適當的組織形式。在高屏地區的製造業當中，就ㄧ般的觀察會覺得品保組織的設計，幾乎都是採傳統的功能式組織，品保主管也有很多都是二級主管。這樣的結構，以組織設計的觀點來看，會令人覺得既然品保工作經常需要與公司中的所有部門協調溝通，而且品保工作的源頭是客戶要求與滿意度，使得其工作內涵具有重要性、優先性與策略性，搭配這樣的組織設計，是否會讓品保功能無法順利運作？. 2.

(14) 第二節研究目的與研究範圍. 以 ISO 品質系統的要求為例，我們可以發現，這個系統對於品保組織的要求，是跨功能的設計。故而，對於品保組織的領導者，賦與管理代表的頭銜。但是，一般即便是通過 ISO 認證的公司，其內部品質系統的運作，仍然是透過品保主管來管理，管理代表通常只是掛個頭銜而已。這樣的設計，是資源重置呢？還是，只是虛應故事？因此，本研究試圖藉由樣本的調查來探討高屏地區製造業在品保組織設計上的趨勢所在。其次，本研究的目的乃是希望找出能有效達成品質系統績效的品質管理系統所應具備的元素，諸如適當的品保組織設計方式、品保組織權力配屬、品保部門主管的領導風格、以及品質制度等。此外，也考慮中介變數，如組織成員的品質意識的介入影響，而將其納入模式當中。. 本研究的範圍主要是針對高屏地區的製造業，於 2006 年 2 月∼4 月抽取橫斷面的資料進行研究分析。而有關於製造業的界定，係根據財政部所發行之『中華民國稅務行業標準分類』，該分類以場所單位分類為基礎，共分為十六大類、八二中類、二五九小類、六○五細類及一、七一○子類。十六大類分別為：Ａ大類「農、林、漁、牧業」Ｂ大類「礦業及土石採取業」Ｃ大類「製造業」Ｄ大類「水電燃氣業」Ｅ大類「營造業」Ｆ大類「批發及零售業」Ｇ大類「住宿及餐飲業」Ｈ大類「運輸、倉儲及通信業」Ｉ大類「金融及保險業」 3.

(15) Ｊ大類「不動產及租賃業」Ｋ大類「專業、科學及技術服務業」Ｌ大類「教育服務業」Ｍ大類「醫療保健及社會福利服務業」Ｎ大類「文化、運動及休閒服務業」Ｏ大類「其他服務業」Ｐ大類「公共行政業」另外，行政院主計處之中華民國統計資訊網也對於製造業名稱、定義及內容有所界定，內容如下：凡以機械、物理或化學方法，將有機或無機物質轉變成新產品，不論其使用動力機械或人力，在工廠或在家中作業，均歸入製造業。製造品零組件之組裝，除建築結構之裝設，歸入 E 大類(營造業)之適當類別外，均歸入製造業。在工地裝設預製橋體、水塔、倉庫設備、升降機、電梯、水電管道、空調系統等均歸入營造業。製造業廠所附設之修理及其他輔助單位應歸入其所屬製造業之類別。大修、改型、改造作業視同製造，不歸入維修服務業。非專用組件如發動機、活塞、電動機、電器配件、活閥、齒輪、軸承等之製造，均以組件本身歸入製造業之適當類別，而不是以其主體歸類。製造業大型企業之各級管理處及附屬售貨部門仍歸入製造業，而獨立之售貨部門則歸入 F 大類(批發及零售業)之適當類別。. 4.

(16) 第三節研究限制. ㄧ、本研究所抽取的樣本數稍嫌不足，在代表性上力量不夠。此外，由於受限於時間、金錢、與人力，本研究採取隨機抽樣，以高雄屏東地區可以收集到樣本的製造業為主要的研究對象，導致外部性的效度降低，一般化的能力稍有不足。二、有關於品質系統的運作成效，最好的指標應是有品質相關的成本減少或是利潤增加的資料，但是這些資料不易取得，或者也不容易估計，或者需長時間實驗設計。因此本研究以多數品質系統所強調的指標，包括客戶滿意度、退貨、重工等，來代表一個品質系統得以發揮其成效的指標。三、有關於組織成員的品質意識之衡量，基於樣本取得的不易，僅從每ㄧ公司單一回應者的認知來度量其整個公司成員的品質意識。這樣的作法並不能詳實地反應該公司所有成員的品質意識，而可能在後續的分析與結論上，會有某些偏誤產生。四、本研究所選用的產業為製造業，品質相關的規格與標準具有較其他產業，例如批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸、倉儲及通信業、金融及保險業，有更具體與成熟的發展，故而品質相關構念之衡量較為容易。但本研究在一般化至其他產業時，則會有所不足。. 5.

(17) 第二章文獻回顧第一節高屏地區製造業概況. 高屏地區包括高雄市、高雄縣、屏東縣三個縣市政府所轄區域，其製造業家數與規模大小之分佈相對於全國其他縣市之比較，如下表 2-1(台中縣政府主計室，2001)所示。其廠商數與規模分佈在全國各縣市之排序中約在中間左右。表格 2-1 製造業企業單位數--按縣市別與與員工人數區分北小計總計未滿 5 人 5 人~9 人 10 人~29 人 30 人~49 人 50 人~99 人 100 人~499 人 500 人以上. 59490 28283 12422 11677 2903 2225 1716 264. 台北市 8511 3497 1508 1769 544 500 568 125. 部. 基隆市. 新竹市. 714 450 87 111 28 26 10 2. 2539 1497 373 353 108 96 86 26. 台北縣 32451 15612 7586 6418 1378 874 542 41. 中小計總計未滿 5 人 5 人~9 人 10 人~29 人 30 人~49 人 50 人~99 人 100 人~499 人 500 人以上. 50539 29518 9675 7818 1737 1183 553 61. 台中市 6188 3572 1129 969 244 178 86 10. 1763 1061 235 248 119 80 20. 桃園縣 11446 5132 2317 2436 607 527 381 46. 新竹縣 2066 1034 316 342 119 122 109 24. 部. 苗栗縣. 台中縣. 2656 1508 419 468 114 98 41 8. 21212 11796 4536 3499 712 451 198 20. 彰化縣 16526 10133 3063 2332 475 336 170 17. 南小計. 宜蘭縣. 南投縣 1691 1060 215 250 80 56 29 1. 雲林縣 2266 1449 313 300 106 64 29 5. 部. 嘉義市台南市高雄市嘉義縣台南縣高雄縣屏東縣澎湖縣. 總計. 29449 1208. 5705. 4174. 2296. 8019. 6012. 1864. 171. 未滿 5 人 5 人~9 人 10 人~29 人. 16285 802 5231 201 4931 154. 3661 941 714. 2293 728 719. 1384 332 372. 3990 1551 1528. 2922 1180 1205. 1190 291 228. 143 17 11. 6.

(18) 續上頁 30 人~49 人 50 人~99 人 100 人~499 人 500 人以上. 1307 918 591 86. 28 10 11 2. 174 137 71 7. 170 117 118 39. 106 72 26 4. 400 326 202 22. 356 203 135 11. 73 53 28 1. 東部台東縣花蓮縣 321 740 253 439 37 109 26 145 4 29 1 14 3 1. 小計 1061 總計 692 未滿 5 人 146 5 人~9 人 171 10 人~29 人 33 30 人~49 人 15 50 人~99 人 100 人~499 人 3 1 500 人以上資料來源：台中縣政府主計處. 一高雄市地區製造業 60 年代高雄市工業已開始發展(紀佩君、岳裕智， 2005)，70 年代之後高市中部的工業群聚開始擴大並分之城地 2、3、4 個群聚，至今七個發展群聚已相當明顯(參下圖 2-1)。高雄市製造業空間群聚結構. 圖表 1：高雄市工業群聚與產業分佈資料來源：紀佩君、岳裕智，地區產業空間群聚變化特性之分析—以高雄市製造業為例，2005 7.

(19) 由下表 2-2 可看出，高雄市之核心基本產業為金屬基本工業(紀佩君、岳裕智， 2005)、金屬製品業、機械設備業、電力及電子機械業與食品及飲料業，而這些產業主要集中於第 3、4、6 群聚中。表格 2-2：高雄市各空間群聚之各類型產業分佈空間分群 1 2 3 4 工廠種類. 5. 6. 7. 總計. 食品及飲料業. 23. 23. 51. 116. 1. 70. 27. 311. 菸草業. 6. 2. 16. 48. 2. 20. 5. 99. 紡織業. 11. 5. 22. 35. 35. 9. 117. 1. 6. 8. 10. 成衣、服飾品業. 25. 皮革、毛皮業. 5. 10. 9. 29. 4. 32. 8. 97. 木竹製品業. 3. 6. 8. 17. 2. 13. 2. 51. 家具及裝設品業. 5. 2. 10. 14. 7. 1. 39. 紙漿、紙及紙製品業. 3. 4. 37. 22. 60. 16. 142. 印刷及有關事業. 10. 2. 8. 43. 18. 1. 82. 化學材料業. 17. 14. 45. 50. 45. 17. 192. 化學製品業. 3. 2. 1. 7. 石油及煤製品業. 1. 2. 8. 14. 橡膠製品業. 18. 13. 48. 塑膠製品業. 7. 7. 非金屬礦物製品業. 4. 金屬基本工業. 4. 13 11. 1. 38. 62. 53. 6. 200. 9. 31. 15. 6. 24. 127. 13. 1. 185. 31. 23. 85. 135. 4. 113. 14. 405. 金屬製品業. 41. 39. 156. 193. 11. 232. 37. 709. 機械設備業. 72. 24. 170. 262. 3. 132. 16. 679. 電力及電子機械業. 5. 21. 44. 134. 59. 58. 17. 338. 運輸工具業. 2. 4. 10. 17. 17. 3. 53. 精密機械業. 1. 13. 44. 65. 2. 56. 20. 221. 288. 223. 811. 1429. 93. 1020. 201. 4065. 總計. 1. 69. 資料來源：紀佩君、岳裕智，地區產業空間群聚變化特性之分析—以高雄市製造業為例， 2005. 8.

(20) 二高雄縣地區製造業高雄縣地區的製造業主要集中在高雄縣的六個工業區，包括大發、仁武、大社、鳳山、林園、永安工業區等，主要的行業為金屬製品業與機械設備業(參下表 2-3)。表格 2-3：高雄縣製造業產業分佈工廠種類食品及飲料業. 高雄縣. 工廠種類. 367. 高雄縣. 石油及煤製品業. 20. 菸草業. 0. 橡膠製品業. 76. 紡織業. 58. 塑膠製品業. 356. 成衣、服飾品業. 89. 非金屬礦物製品業. 171. 皮革、毛皮業. 50. 金屬基本工業. 434. 木竹製品業. 203. 金屬製品業. 1676. 家具及裝設品業. 148. 機械設備業. 1143. 紙漿、紙及紙製品業. 122. 電力及電子機械業. 387. 印刷及有關事業. 125. 運輸工具業. 250. 化學材料業. 78. 精密機械業. 20. 化學製品業. 108. 其他工業製品製造業. 171. 總. 1348. 計. 總. 計. 4704. 資料來源：台中縣政府主計室. 至於高雄縣目前所轄的六個工業區之成立、發展、與廠商分佈情況如下 (台灣工業用地供給與服務資訊網)：【大發工業區】位於高雄縣大寮鄉，其在民國 64 年 10 月開發，67 年底完工。民國 72 年底規劃 54.7 公頃作為混合金屬專業區，且為順應時代潮流於 90、02、 15 變更為甲種工業區，以提昇產業多角化經營。未來則計畫為廠商提供更為寬闊的投資設廠用地，正爭取位於其北面的台糖土地繼續開發，同時亦爭取托兒所、消防大隊和分駐所的設立，期便大發工業區能夠邁向新的里程。【鳳山工業區】於民國六十三年八月開發完成。早期開發宗旨在配合國家當時工業快速成長，社會日臻繁榮，為舒解鄰近都市汽車修配業設廠及擴建覓地困難， 9.

(21) 及減少修配混設於都市中，產生噪音反空氣污染，乃有開發鳳山汽車修配工業區之芻議。本工業區係始於民國六十二年初進行整地開發，於六十三年八月開發完成，開始出售土地，於六十四年九月土地全部售罄，共有七十七家廠商申購設廠。本區廠商截至目前計有八十三家，單期均從事汽車相關行業，近年來，因受擴廠不易，或受區外違法業者競爭外及景氣衰退、雇工不易、經營困難，導致汽車修配票有萎縮興銳減的現象，已失原規劃專業區之作用。【仁武工業區】本中心服務區域包含仁武綜合工業區、大社石油化學工業區及海洋放流管制中心。仁武工業區係於民國 59 年 6 月進行規劃開發，61 年完成，總面積為 21 公頃。大社工業區係政府為促進石化工業發展，降低石化原料成本及對進口之依賴，增強外銷產品之國際競爭能力，於民國 60 年 6 月開發第一期，64 年完成第二期，開發面積為 109 公頃。. 圖表 2：仁武工業區廠商類別比例圖資料來源：仁大工業區管理中心. 【大社工業區】政府為實施加速經濟發展計劃，鼓勵華僑及外資來台投資，因此於民國四十九年九月訂頒獎勵投資條例，依此條例之規定，為因應經濟發展之 10.

(22) 需要，由政府編定工業用地，開發為示範工業區。本工業區開發目的，乃為促進工業發展，解決石化業原料仰賴國外進口之不便，藉以降低成本，增強國際市場之競爭能力。仁大工業區係包括仁武綜合工業區及大社石化工業專業區。總開發面積合計為 127 公頃。【永安工業區】本工業區由高雄縣政府與台灣土地開發投資股份有限公司合作開發。開發期間為民國 62 年 8 月至民國 64 年 12 月。開發金額約為 1 億 9000 餘萬元。本工業區目前廠商數有 65 家，行業類別以金屬基本工業、化學材料製造業、金屬製品製造業等，為前三個主要產業。【林園工業區】政府為推動十大建設其中之石油化學工業，以奠定基礎工業之宏基，於民國六十二年由經濟部工業局策劃，六十四年底完成。在功能上，林園工業區、中油高雄煉油廠、以及仁大石化工業區構成南台灣石化重鎮，原料和成品互相依存。本區廠商共計 28 家：目前生產中 26 家，面積 309.3 公頃，停工 1 家，面積 1.9092 公頃，籌劃建廠 1 家，面積 0.2172 公頃；其中石化相關產業 26 家，木竹業 1 家，非金屬礦物業 1 家。三屏東地區製造業屏東縣地區的製造業主要集中在屏東縣的三個工業區，包括屏東、屏南、內埔工業區等，主要的行業為金屬製品業、食品及飲料業、木竹製品業與機械設備業(參下表 2-4)等。表格 2-4：屏東縣製造業各產業分佈工廠種類食品及飲料業. 屏東縣 260. 工廠種類. 屏東縣. 石油及煤製品業. 9. 菸草業. 0. 橡膠製品業. 8. 紡織業. 33. 塑膠製品業. 67. 成衣、服飾品業. 54. 非金屬礦物製品業. 100. 皮革、毛皮業. 13. 金屬基本工業. 69. 木竹製品業. 119. 金屬製品業. 488. 家具及裝設品業. 58. 機械設備業. 138. 11.

(23) 續上頁紙漿、紙及紙製品業. 29. 電力及電子機械業. 127. 印刷及有關事業. 96. 運輸工具業. 74. 化學材料業. 20. 精密機械業. 3. 化學製品業. 39. 其他工業製品製造業. 60. 總. 721. 總. 計. 計. 1143. 資料來源：台中縣政府主計室. 至於屏東縣目前所轄的三個工業區之成立、發展、與廠商分佈情況如下(屏東縣政府招商投資服務網，2006)：【屏東工業區】政府為協助興辦工業人解決建廠用地，將屏東都市計畫之工業區開發為「屏東工業區」，民國六十三年元月開始施工，六十五年四月完成開發總面積 120 公頃。七十一年屏東鵝鑾鼻公路拓建，區內工廠被徵收 6.8151 公頃，目前台糖紙漿廠正辦理解編面積 55.678 公頃，本工業區實際總面積為 57.5065 公頃。屏東工業區內主要產業型態為電力及電子機械器材業、金屬製品製造業、食品製造業；代表廠商包括京華福士、泛亞電信、協禧電機、易維特電動自行車、炤信企業…等。屏東工業區現有廠商家共 146 家，業種分佈如下：食品製造業 20 家；成衣及服飾品製造業 2 家；紙漿、紙及紙製品製造業 2 家；印刷及有關事業 1 家；化學製品製造業 11 家；橡膠製品製造業 1 家；非金屬礦物製品製造業 2 家；金屬基本工業 2 家；金屬製品製造業 23 家；機械設備製造修配業 13 家；電力及電子機械器材業 24 家；運輸工業製造修配業 15 家；機密器械製造業 2 家；雜項工業製品製造業 12 家；貨運倉儲 4 家。【屏南工業區】經濟部工業局為因應屏東縣之工業發展需要，及加強地方資源之有效利用，提供興辦工業人優良之投資環境，促進區域均衡發展等，於民國六十八年在屏東縣佳冬鄉及枋寮鄉，開發屏南工業區，占地總面積 278 公頃。屏南工業區位於屏東縣枋寮鄉。屏南工業區方圓 15 公里內含蓋佳冬、林邊、枋寮、東港、新園、新埤、南州等八個鄉鎮都市計劃地區，其計畫容納人口為 17 萬人之多，工業區內現有員工本地人才佔 90%以上。 12.

(24) 屏南工業區設廠家數可多達 91 家，主要產業型態為重工業及金屬工業，引進金屬五金零件可發揮關聯產業之群聚效應。目前申請設立廠性質，以銅鐵業最多，其次分別為飼料、冷凍、傢俱等；代表廠商包括高興昌鋼鐵、燁興企業、盛餘科技、高鋁金屬、長興化學、中橡、大成…等。【內埔工業區特】內埔工業區自民國六十九年開始開發至民國七十三年四月完成，七十五年原由屏東工業區管理中心兼管，七十六年九月始正式成立內埔工業區管理中心，八十八年七月由工業局收回管理，亦同時改為服務中心，加強對區內廠商服務。內埔工業區呈南北狹長形，總面積為 104.9 公頃，其中設廠用地為 74.9 公頃、社區用地為 7.2 公頃、公共設施 22.8 公頃，工業區北端有佔工業區三分之二強之公賣局菸酒廠已開發綠化，提供附近居民及區內員工清新的休閒場所。內埔工業區內主要產業型態為食品、食品加工業、金屬、電工材及非金屬礦業；區內目前設立廠商有 61 家，其中食品業共 18 家，基本金屬 18 家為最多；代表廠商包括菸酒公賣局、大同、頂新、大田、信南建設…等。. 13.

(25) 第二節矩陣組織. 矩陣式結構的提出是對於韋伯(Max Weber)所主張且盛行的傳統層級式組織結構的一次突破。在品質系統以客戶滿意為前提之下，產品的製造除了需要各種不同的功能專業以外，也需要對於不同的客戶需求做出快速而且有效的回應，如此ㄧ來，就需要矩陣式結構來加以管理。傳統的功能式結構可以有專業化的優點，而事業部式結構則雖然可以更專注於專案績效之上，但是會產生資源運用與經營活動重複的問題。因此，矩陣式結構的概念便是要結合功能式部門專業化的優點，以及事業部式設計專注於產品績效的優點。如此ㄧ來，擁有專注於產品績效的組織單位，卻不致造成資源重置的浪費。在矩陣式結構的設計概念之下，產生了雙重指揮鏈的情形(參下圖 2-3)，打破了 Henri Fayol 所提出的十四點管理原則中的「指揮統一原則」。在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有專案. 產品小組. 性質的功能型組織。功能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以專案的形式存在的。專案由專案經理(project manager)全權負責，他向職能經理調度適合的人力資源，在專案期間，這些員工歸專案經理管理。而功能經理的責任也包含確保人力資源合理有效的利用。業務. 生管. 採購. 甲專案. 乙專案. 丙專案. 圖表 3：矩陣式結構的權力隸屬關係資料來源：本研究 14. 製造. 生產技術. 倉管.

(26) 與傳統的功能式結構與事業部式結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷(Richard L. Daft，2004)：條件一：各產品線必須分擔稀少資源的壓力，當組織特別是中等規模與具有相當數量的產品線，將感到各產品之間分擔及彈性運用人員與設備的壓力。例如，組織規模不夠大，以至於不能在每條產品線中設置專任的工程師，因此工程師被要求兼任數個產品或專案。條件二：兩者或以上關鍵產品的環境壓力。例如技術的品質(功能結構)和開發新產品(事業部結構)，這雙重的壓力指出在組織中功能部門和產品部門之間必須要求權力平衡，並且雙重的職權結構必須維持均衡。條件三：組織的環境定義包含複雜和不確定性。經常性的外部變動和部門間高程度的交互影響需要大量的水平和垂直及水平方向的資訊處理。在這三個條件之下，垂直和水平職權將被給予同樣的承認，因為他們之間是相等的，因此為了平衡他們之間的權力，再創造出雙重職權結構。矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品. 服務之間. 靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織裏，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協調。矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產項目中。職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等。現在，矩陣式結構已經在跨國公司裏普遍使用，以美國的全球鋼鐵公司(Worldwide Steel Company)為例，該公司雇用了 2,500 位員工，ㄧ年生產 300,000 噸的鋼鐵，公司也已經成立了 170 年之久，在之前的 160 年，功能式結構營運的很好，然而一但環境變得更不穩定而且競爭時，全球鋼鐵公司的管理者相信他們無法再保持不變了，全球公司的訂單落後報表 15.

(27) 百分之五十，利潤都被勞動和能源的增加成本所侵蝕，市場佔有率下降。全球鋼鐵公司的總裁看到公司的情況如同在走鋼索一樣，外界專家建議全球鋼鐵公司必須專攻一些高附加價值的產品以區隔市場，其可以維持經濟規模，以及在功能部門內發展複雜的技術，這雙重的壓力產生了非一般的解決方案，那就視為有運用矩陣式結構。全球鋼鐵公司有四條產品線：開模鍛造、圓鐵產品、輪軸產品、及煉鋼。事業部管理者被授予每個產品線的責任和職權，包含準備事業部的每條產品線的規劃和發展生產目標的成本費用、產品存貨、交期、及毛利，他們被授予職權達成那些目標，並且使用他們的產品線產生盈餘；功能部門管理者則被要求能與他們領域中的最新技術齊頭並進，而且員工能接受最新技術的訓練，並運運到產品線上。如此ㄧ來，最終形成一個包括矩陣與功能關係的混合型矩陣式結構。在全球鋼鐵公司的混合型矩陣結構實行得相當緩慢，因為中階管理者感到困惑，跨功能部門的協調會議似乎必須每天進行，在經由外界顧問的一年訓練之後，全球鋼鐵公司終於又回復到正常的營運軌道上，百分之九十的訂單可以即時交貨，市場佔有率又回到了過去的水準，而且生產力和利潤穩定持續地增長。 Richard L. Daft (2004) 也認為，矩陣式結構使水平式團隊隨著垂直等級制度正式化，也給水平及垂直相等的均衡。許多公司發現平衡式的矩陣難以執行及維持，因為權力結構通常是受到支配的。為了辨識這個趨勢，矩陣式結構展開兩個變數—功能式矩陣及產能矩陣。在功能式矩陣中，功能式的領導者有主要的職權，而專案管理者簡單地協調生產活動。在生產矩陣中，專案管理者有主要的職權，而功能管理者簡單地設計，技術性的人員以計劃及提供所需忠告的專家知識。對於很多組織，這方法之比雙線職權中的平衡矩陣好。矩陣式結構的主要缺點在於它造成一種混淆的情形，以及容易促使權力的爭奪(Stephen P. Robbins，1994)。矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項 16.

(28) 目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生衝突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。. 17.

(29) 第三節權力基礎. 在組織的運作過程中，權力具有極關鍵性的地位。Pfeffer, J & Salancik, G. R. (1978) 曾指出權力對組織運作具有決定性的影響，因此權力一旦被誤用，將會對組織造成潛在的負面效果。那麼權力是什麼呢？權力與職權、影響力又有什麼不同或關聯？根據 Etzoni(1975)的定義「權力是行動者的能力，這種能力可以影響別人來執行他所欲的命令，或者成就他所支持的規定，…如果一個人可以根據他的意願而影響別人的行為，便可說這個人具有權力」。而從社會學的觀點看來,權力則是指一種運用個人特質和角色來影響別人的能力。因此，權力便是一種影響力；而職權則是因職位所獲致的權力，只有當某人處於某一職位時才會擁有該職權。管理學界的權力學派則在整個策略管理的發展過程中扮演著舉足輕重的角色，他們把我們視線引領至組織中活靈活現、又生氣十足的組成份子，而認為組織內的組成份子並不是死氣沉沉的、完全可以聽任擺佈的棋子(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)。管理者若忽視這樣的特性，甚至還未出門，你可能就敗在自己家內(想想手下的研發人員帶槍投靠敵對陣營，是多麼致命的一擊)。因此，對組織成員的尊重、熱情、與關愛，另一方面，建立合理有效的管理制度，兼容恩威、剛柔，或許能有效凝聚內部力量。權力學派的主張引發了我們的迷惑，也就是組織中的決策過程會一如理性決策模式所描述的情況運行嗎？在大多數的組織中，決策都是利益群體基於其本身主觀的受限理性下，彼此折衝妥協之下的結果。John P. Kotter (1986) 強調組織中複雜的社會環境對於人的衝擊。他主張組織內部運作時的兩個概念：差異性與互賴性。所謂差異性是指，由於每個人的天性、習慣、教育背景、經驗、與價值觀等，造成每個人對於相同一件事情的不同感受、期望、態度、與應對方法等之不同。而所謂互賴性則是指，組織中的成員彼此都須仰賴他人來完成共同的工作。組織中的各個利益群體，小至一個個人、幾個同夥，大致一個單位，因為本身獨具的背景、知識、經驗、價值觀，對於決策方案形成其獨特的利益糾結、 18.

(30) 感受、態度、反應、與預期。當組織當中幾股這樣的勢力匯聚在一起時，衝突發生勢所難免，只不過以怎麼樣的形式呈現。一般情況下，人們總會直覺地以為，幾個西裝筆挺、文質彬彬的人聚在會議室中以文雅的語言彼此溝通，便是所謂的理性決策。但是，會議過程中，無形地便是一個權利折衝的過程。權力學派因此主張策略制定是一種政治的過程(Mintzberg et al, 1998)，使得任何設想的策略都易遭致干擾與扭曲。因此理想的策略，應能結合涵蓋所有人的利益，在策略形成過程中獲得共識，在執行過程中密切協調、管制。這似乎在唱高調？但卻不僅是權力學派的論調(主張談判、妥協)，也同時是職場中開會文化與諸多表單的寫照。只不過我們總以為，公司或組織的主管們都會以大局為重、都是團體利益優先者、都會設身處地的為別人著想、為整個組織的利益著想。除此之外，組織中也的確存在一些導致彼此合作的誘因，畢竟身為組織這一個大群體的一份子，個人或單位的存續是依附在組織整體的生存發展之上。上述這樣的情勢導致了幾個利益關係群體在參與決策時的考慮因素，包括個體的利益、他方的利益、組織的利益、以及利益是抵換或雙贏的判斷等等，尤其是在利益抵換的零和遊戲時，權力的運作更顯得勢頭強勁。 Bolman 與 Deal(1997)對組織內的政治運作做了如下五個命題： 1.許多組織是由各不相同的個人與利益團體的聯盟體制所構成。 2.各個聯盟成員之間的價值觀、信念、知識見聞、利益以及對現實世界的認知等等方面，存在著永續性的差異。 3.最為重要的決策都涉及稀有資源的分配，亦即誰可以得到什麼樣的資源。 4.稀有資源以及永續性的差異使得利益衝突是組織動態發展中的主要角色，並且使得權利成為最重要的資源。 5.組織的目標與決策經由不同的利害關係人之間的交涉、協商以及爭取權位的角力等過程中而浮現出來。然而，從公司決策選擇的觀點來看，上述的五個命題，就使我們否定了“單一策略建構者”的看法了嗎？於是乎，在策略管理發展過程中最早的三個規範性學派錯了嗎？並非如此！或許只是焦點上的差異。比方說一群中低階人員經由政治協商擬好了一個策略，那麼，要怎麼落實執行呢？資源調度的權力掌握在最高主管身上，非得通過他這一關不可，所以“規範性學派”主張最高主管 19.

(31) 應是策略的制定者(不管原先的策略來自哪裡)，這樣的主張並沒有錯。或許有人會認為，應該是涵括最高主管在內的各行為者間的政治角力而形成最後的策略！所以說，規範性學派主張的只是那一小段的精神(過程)，也就是最高主管實際參與其中的策略制定過程。因此，總的來說，規範學派與權力學派之主張仍然是可以兼容並蓄的。我們能想像沒有最高主管加持的策略嗎？或者說，沒有最高主管的意識參與其中可以稱之為策略嗎？又或者，像 Intel 之 CEO：Andy Groove 回憶其中下階主管私下自 DRAM 市場退出的作法，可以稱之為策略嗎？看起來許多有關於策略形成的主張之不同，只是定義、觀看的時間幅度的爭執罷了！組織中權力的運作，是巧妙而扣人心弦的。Mintzberg(1998)描述組織內的政治遊戲，將組織中血淋淋的政治鬥爭搬上檯面，那的確是一幅職場的寫實畫。儘管政治運作也有一些好處，對於ㄧ般上班族來說，卻多不願見到、又無奈地常見到。至於興業家呢？卻可能是最喜歡在政治運作中推行他的新理想，不管是談判、演出、甚或欺敵制勝。權力在決策制定的過程中扮演著影響決策選擇的重要角色，Pfeffer(1981)曾提出四種權力決策模式來說明，它們分別為：理性選擇模式(Rational Choice Model)，官僚模式(Bureaucratic Model)，決策過程模式(Decision Process Model)，政治權力模式(Political Power Model)。此四種模式各有其特徵，企業在決策時，極有可能較偏向於某一模式，並且對決策之績效產生影響。以下針對此四種模式分別說明之(吳志正，2001)： 1.理性選擇模式該模式假定組織皆有一個目標或一組一致性的目標。Friedland(1974)認為理性不能脫離一組目標而存在；目標必須調整到一致性，此時便會產生方案以供選擇。 2.官僚模式官僚模式乃以「程序的理性」來代替實際的理性，根據過去已經適應且有效的程序或規則來做選擇，而不是以追求價值極大化為選擇的準則。由於決策存在於有限制的理性下，探索是有限制的，並且在滿意的方案找到後，探索即停止。其中，對於不確定的評估也予以避免，而在相當短的時間內制 20.

(32) 定決策；在整個過程中，組織內大部分的行為都是由先前所建立的程序來決定。因此，決策被視為較不像是慎重的選擇而是較像根據標準行為模式運作所產生的結果(Allison, 1971)。 3.決策過程模式該模式認為組織內存在於較少的理性，而有更多的隨機於組織功能運作中。March(1966)認為在決策過程模式中，權力對於系統中的行為或選擇的預測上沒有多大的份量。在此模式中，目標被視為意識活動的產物，在行動發生之後，用來解說行動或將其合理化。而行動本身被假定為是嗜好、習俗、或環境中其他個體影響力的結果。「垃圾桶模式」(Garbage Can Model)是決策過程模式中著名的一例。該模式的基本概念認為決策點便是機會，而組織成員扔進各種問題和解答，最終的決策乃是由隨機而決定的。March(1966)探索組織決策中機會所扮演的角色，並且認為垃圾桶模式乃代表著機會和亂數在選擇理論中正式的結合。 4.政治權力模式在政治權力模式中是無法透過控制方法（如：確保公平及標準化對待全體員工的規章、組織內部升遷等），而使自我利益的運作得以真正消除。如同 Baldrige(1971)認為，此模式視組織為多元化，而且可分割為各種不同的利益群體，子單位和子文化。衝突在該模式中被認為是正常的或至少是慣常的。政治權力模式更進一步假定當偏好衝突時，不同社會個體的權力便決定了決策過程的結果。因此，權力成為該模式中的一種中介變數一組織內的利益群體，子單位或個人，誰掌握了最大的權力，將會從組織中得到最高的獎勵。因此，在政治權力模式中的決策參與者，就必須知道誰參與決策的制定，什麼決定這些參與者在問題上的立場，決定每個個體相對權力的因素，以及決策過程如何達成決策的；換言之，上述的任一因素有所改變時，皆能使得所預測的決策發生變數。以下就上述四種權力決策模型，依其目標偏好、權力和控制、決策過程、規則及規範等七種特性加以區分成不同的企業型態。 21.

(33) 表格 2-5：不同權力決策模式之比較構. 面. 官僚式. 決策過程. 模式. 模式. 理性模式. 政治權力模式. 符合組織之. 有理由. 符合社會參與者卻不. 偏好目標. 模糊的內外目標. 的一致. 一定符合組織. 較不集權且權力及控制. 集. 權. 非常分權. 偏向利益群體. 依賴規則有次序. 理性的過程. 無次序的，被利益群體所. 決策的過程. 特別的的理性. 規. 及操作. 影響的. 最適化的規. 依照傳統及. 被區隔開且. 由市場權力決定，引起衝. 範. 慣例. 偶然的決策. 突. 隨意的選取. 使用資訊及策略的擁有. 範廣泛及系統. 被規範. 的. 所降低. 資訊的應用. 決. 由價值最大. 由規則及原. 與意圖無關. 化決定. 則決定. 由個人解決. 安定的公平. 隨意的隨機. 的. 的. 策. 重要原則. 由利益群體談判. 效力及效能. 競爭及衝突. 資料來源：Pfeffer (1981). Macmillan and Guth (1985)提出五種利用政治力來使得策略獲得認同的方法：一、認知政治現實並設法管理他們：既然結盟的政治過程存在於各種組織當中，他具有某種必要的功能，而且會影響最後的決策結果。最高管理階層必須辨認這些活動，了解它們並學習如何管理它們。二、認知中間管理階層投入意願的重要性：最高管理階層並非無所不能，在相當不同程度的變化範圍內，他們必須仰賴中階管理階層的專業技術知識以及管理職能技巧。三、學習運用傳統的政治工具：包括殊途同歸、滿意解、轉移至普遍性的議題、轉移至更高層次的議題、預料結盟行為等。四、管理結盟行為：當最高管理階層遭遇到某個當前存在或者預期形式的結盟關係，出面反對某向他們認為頗具吸引力的策略方案時，最高管理階層實際上能夠期待達成什麼目的呢？最高管理階層有兩項主要的選擇：第一、管理組織內 22.

(34) 的結盟結構，以降低反對勢力結盟的影響力。第二、修正它的策略或相關政策，以致他不再遭受到反對勢力的排斥。五、採取直接的行動應付反對勢力結盟：可以有六種方式。第一、形成某種先發制人的結盟關係。第二、在反對勢力結盟之後，成立反制的結盟勢力。第三、更換反對勢力領袖在組織中的職位。第四、重新安排結盟關係的成員。第五、加強對反對勢力的溝通說服。第六、把反對勢力的領袖與以免職。 Pfeffer 與 Salancik 在其 The external control of organizations(1978) 一書中認為，在傳統市場這一個開放的競技場中，已被經濟制度限縮了許多策略空間，組織應轉而仰賴法律、政治談判、與關係管理。這無疑為策略謀算者開啟了另一扇大門，增加了策略揮灑的工具、武器。無獨有偶的，Bruce Henderson(1979)也提出策略性操弄的五個法則，包括要了解競爭對手的性格、態度、行為習性等，也增加了策略運用的籌碼。至於權利又從何而來呢？John French and Bertrand Raven 提出權力有五個基礎：legitimate(法制)、reward(獎酬)、coercive(脅制)、expert(專家)、referent(參考) 1、legitimate power：是指運用正式的、規範的權力影響他人，而且這個權力來源是施予者以及接受者雙方都認同的法條規定。 2、reward power：透過獎酬發放來對權力接受者提供行為誘因，也可以移除他們不喜歡的事項，即所謂的負面增強(negative reinforcement)。 3、coercive power：透過威脅、懲罰來影響他人行為。 4、expert power：藉由專業知識、經驗、能力、技術等，而發揮其影響別人抉擇、行動之能力。 5、referent power：所謂參考權力是指個人擁有讓其他人認同、喜歡、和尊敬的特質，而足以讓追隨者模仿、或學習。相當有趣的，在策略管理的發展過程中，從過去定位學派的市佔率、成長率、資本密集度，以致於設計學派、規劃學派、認知學派、學習學派、權力學派，策略變數的集合持續擴展。對於策略謀劃者而言，是越來越多限制呢？抑或越來越多選擇呢？看看 Mintzberg(1998)對各學派的分類，有規範 Vs.描述、有深思 Vs.隨機、有知而後行 Vs.行而後知，卻缺少了主動 Vs.被動。Pfeffer、 23.

(35) Salancik 等人主張進行外部控制，對照學習學派 Lindblom(1959)描述“政策零碎性”，前者便是主動地對外界的攻擊，而後者則居於被動防禦的地位。因此，策略擬定者應先發制人，而不是後發制於人！否則左支右絀，毫無策略！權力學派不僅只將組織內外慘烈的殺戮戰場攝獵入鏡，也注意到了同心協力、共榮互利的一面，包括關係網絡、集體策略、策略聯盟等。使得權力學派不致那麼令人聞之色變，但是由於某些策略會染有卡特爾的色彩，而走在法律邊緣，因此還是要在應用權力手段時謹慎規劃。總結來說，儘管權力學派忽略了整合力量的角色、易造成浪費與扭曲、也不易形成整合性的視野。卻是在決策複雜，無法周全時的好方法。其他包括面臨危機、亟需變革時期、存在改革的抗拒時、或者專業型組織中等等，藉由權利的衝撞，或許可以獲致較為妥善的結果。. 24.

(36) 第四節以品質作為策略性競爭武器. 美國品管協會對品質的定義為「具有某些言明的或隱含的能力以滿足客戶需求的產品或服務所應有的全部特徵與屬性」 (Ricky W. Griffin,1993)。而且品質具有許多不同的屬性，包括：績效、特色、可靠度、一致性、耐久性、可用性、美觀、與知覺品質等。所謂“品質”不僅只是簡單的產品質量問題，它包括物質性能、使用功能和文化品味等，覆蓋產品設計、生產、流通、交付、服務的各個構面(林清河、譚柏群、施坤壽，1999)。品質的重要性至少可以由三方面來加以說明(Ricky W. Griffin,1993)，第一、競爭：在今日的商業社會中，品質已經變成是最具競爭的訴求之ㄧ。第二、生產力：透過缺點減少、重工修理減少、與檢驗員減少，健全的品質系統可以促使生產力提高。第三、成本：品質改進也可以降低成本。不良的品質導致較多退貨、較高的擔保成本、甚至訴訟案件。 James A. F. Stoner & R. Edward Freeman (1982) 認為由於作業系統的有效性對於組織的成功相當重要，因此作業系統的能力應與組織策略相容。也就是說作業系統的產出水準(品質)也應納入組織之策略規劃當中。楊錦洲(1997) 也認為品質是競爭最佳的策略。推行全面品質管理，可進而追求人、事、物品質之提升，不但能做到產品及服務的品質好，得到顧客滿意，更能提升生產及工作績效，進而降低各方面的成本，讓企業競爭力增強，能夠不斷成長與發展。以福特汽車公司為例，強調品質是第一要務(James A. F. Stoner & R. Edward Freeman，1982)。在福特公司剛開始實施品質管制初期，他們發現有許多供應商的品質不良，導致許多已組裝完成的車子必須經常重工以符合品質標準，而卻導致生產流程中斷減慢。為了克服這樣的問題，管理階層便將預防性的品質管制視為優先事項，規定材料與零件的採購必須向具有可靠度的供應商購買，而且必須通過進料檢驗後方可領用。除此之外，將第一線工作人員與中低階管理人員納入品管小組中，貫徹參與式管理的精神。這一切的作為都是在運用品 25.

(37) 質以作為競爭之策略武器。有些學者（Sharma，1987；Leong et al.，1990）則稱製造目標為競爭性優先順序（competitive priorities），也就是指公司在考慮其本身的製造能力、產品市場的競爭條件以及環境的威脅與機會後，選擇製造活動所應先達成的目標。如同 Fine & Hax（1985）所言，公司無法完全達到每一個目標，只好選擇能達成的優先順序。本質上，製造目標之擬訂，即在支援公司整體目標與競爭策略的達成，也可提供評估製造功能是否達成目標的準則。大多數學者皆同意製造目標應包括以下四項：品質（quality）、成本（cost）、彈性（flexibility）、交期（delivery）等構面（Hayes & Wheelwright,1984；Fine & Hax,1985；Leong et al., 1990）。然而仍有其他學者認為尚有其它構面，如服務(service)（Kim et al.,1990；Kim & Arnlod,1992）。因此公司在衡量其競爭因素，可以採用品質、成本、彈性、交期及服務等 5 項主要的績效評估構面來達成其製造目標。(林清河、譚柏群、施坤壽. Sep. 1999, 中華管理評論 Vol.2, No.6, 91∼105). 除了台灣的廠商越來越重視以品質作為競爭武器以外，世界知名廠商包括摩托羅拉、Federal 快遞、全錄公司、以及 IBM 等，都已經實施了 TQM 全面品質管理。甚至連公共部門也見賢思齊的吹起ㄧ陣申請 ISO 國際品質認證的風潮。Gilbert Fuchsberg (1992)針對美國、加拿大、德國以及日本等國共計 584 家廠商所進行的一項關於推行 TQM 的調查發現，要能夠成功的運用團隊、標竿管理、教育訓練、以及擴大授權等 TQM 的觀念，係取決於企業目前的績效表現。 Gilbert Fuchsberg (1992)的研究指出對於低績效的公司而言，必須增加所有的訓練。要在部門內以及各部門之間強調團隊的重要性。團隊的形成可以找出問題癥結並與以解決，如此一來則有助於低績效公司推動其品質改善活動。而對於中績效表現的公司而言，只要簡化企業的轉換過程以及加強解決問題的訓練即可。對於高績效表現的公司而言，採用標竿管理來確認新的轉換過程、產品與服務，並鼓勵員工參與全公司的品質會議，積極地透過授權給員工來推動決策權力的下放與分散。. 26.

(38) 雖然上述權變性質的建議對於實施 TQM 的普遍性有所保留，不過仍有一些措施是可以放諸四海而皆準的，包括清楚地宣導組織的策略、簡化及改進作業與開發的流程、以及縮短從產品設計到生產上市的時程等。在近年來，奇異公司在面對顧客對於品質的要求不斷的提高，而且為了要拉大與競爭者之間之品質距離、加強競爭優勢、拉大競爭者之間之品質距離、加強競爭優勢、提高生產力、降低營運成本與變動成本等情形之下，奇異公司董事長兼執行長 Jack Welch 率領奇異公司採用了一個前所未有的 6 Sigma 品質計畫(Pearce & Robinson，2000)，作為降低成本、增加生產力、以及使公司繼續在 21 世紀保持進步的策略。數年以來 Jack Welch 總是對於在 1980 年代盛行的品質方案存疑，他覺得這些方案總是著重在口號，而非實質結果。直到他聽到了奇異公司副總裁 Lawrence A. Bossidy 談到他在 AlliedSignal 公司借用 Motorola 公司的 6 Sigma 方案而獲致品質與生產力的大幅改進之後，Jack Welch 便請他在公司的主管會議中發表這一個品質計畫的詳細內涵。之後，Welch 便被說服了，而決定進行這一個公司史上最大的一個品質計畫，那時候預計到 2000 年時，透過這個計劃的實施，公司的淨盈餘可以增加 50 億美金。奇異公司在追求 6 Sigma 的所要求的管理水準時，首先的第一個步驟便是要由顧客來定義品質，因為不管是顧客期待的品質水準、價格、或交期等項目，都會影響顧客對 GE 公司的認知。因此，唯有以顧客為中心的品質管理才能維繫顧客的心。所以，6 Sigma 所衍生出來的管理意義為，6 Sigma 是一種追求高品質、以數據為導向之過程。它被用來分析問題與解泱問題之根源、減少變異。當 GE 公司以 6 Sigma 為標竿時，必須落實規劃，並持續改善企業的關鍵領域與流程，以達成更佳的顧客滿意度、更強的競爭力，及更高的獲利的經營策略。 GE 公司的「六標準差」（Six Sigma）品質計畫，在推動之初面對來自組織內外極大的挑戰，威爾許請了兩千名專家命名為「Black belt」（類似圓桌武士的組織）來執行此任務，嚴密地深入各個事業單位稽核，防範通貨緊縮可能. 27.

(39) 造成的衝擊，使奇異的所受到的傷害降至最低。僅在 1997 年一年，奇異在這個專案計畫的花費就超過三億美元，但是，這個鉅額支出並沒有白費，因為，它的回收成效高達支出的兩倍以上。威爾許憑藉著其獨具的商業智慧以及專注洗鍊的管理經驗，在經營變革的每一個構面上都提出了最簡潔有效的行動方針，在他的領導之下不僅讓奇異這個百年老店轉型為全球最具競爭力的企業、在一九九八年至二○○○年間被《財星》（Fortune）雜誌評選為「美國最偉大的財富創造者」，而且奇異公司公實施 6 Sigma 的經驗持續在企業界引起討論與仿效。. 28.

(40) 第五節 ISO9000 國際品質管理系統的相關文獻. ㄧ、品質管制之歷史沿革近年來有關於人類對品質控制的觀念發展較有系統的整理，可追溯至美國品管專家費根堡。費根堡將品質管制之歷史沿革分成五個階段(鄭春生，1999)：操作員品管、領班品管、檢驗員品管、統計品管、以及全面品質管制。下表2-6 說明各階段品管工作之內涵。表 2-6：費根堡主張之品質管制之發展. 階. 段. 操作員的品質管制. 說. 明. 生產者擔負檢驗之責任，製品之品質標準全由其自行設立一組人集合在一起執行相似或特定之工. 領班的品質管制. 作，並由ㄧ個領班負責監督其工作及製品品質由專人來負責製品之品質，以減輕領班. 檢驗員的品質管制. 和生產工人之工作負擔，使其能完全投入生產、製造之工作。. 統計品質管制. 將統計方法應用在品質管制上由於來自消費者之需求日增，再加上同業之競爭，一個公司的品管工作必須擴. 全面品質管制. 展至包含市場調查、研究發展、設計管制、進料管制、製程管制、品質保證、銷售服務、顧客抱怨處理等，使公司各部門人員共同參與品質管制之工作。. 資料來源：鄭春生，品質管理，2nd 版，1999. 費根堡在1950年所提出的全面品質管制TQC是屬於事前防範之品管工作 (Faigenbaum, A. V., 1983)。將品質管制的工作在組織中的輸入輸出流程中向上與向下延伸，像上延伸至行銷業務功能，向下延伸至包裝、運送功能，因此稱 29.

(41) 之為“全面”，意指從傳統的單一部門責任擴散而為全公司每一功能部門的責任。日本公司在1960年代引進費根堡的TQC理念(鄭春生，1999)，並加以改良而稱之為全公司品質管制(company wide quality control，簡稱CWQC)。CWQC 是以全體員工合作的方式強調組織中所有過程之問題的解決。其內涵包括： 1.由講求產品品質提升為績效品質。 2.強調管理的品質。 3.注重顧客、員工、供應商、分銷商及社會的滿意度。 TQC 與 CWQC 之理念在經過不同學者之增添、改良後，形成 1980 年代所稱之全面品質管理(total quality management，簡稱 TQM)，全面品質管理指公司內部所有員工，由管理者至作業員，共同參與持續性之製程(過程)改善工作。以全體力量，改進各階層之製程績效。TQM 的主要內涵有四大要素：品質及重視顧客之需求，強調團隊合作，持續不斷地改進和創新和管理者領導。二、ISO 組織與品保標準的發展 ISO的英文原名為International Organization for Standardization，稱為國際標準組織。1947年成立於瑞士日內瓦。ISO國際組織包含了140個會員國內個別的標準組織實體，例如美國的國家標準局ANSI、日本的JIS、德國的DIN等。其目的在於建立所有國際性的工業標準，以使得世界各國工業品之流通有所依循。目前ISO組織轄下大約有224個技術委員會，負責制定不同領域之工業標準。而ISO品保標準的制定則由技術委員會TC176負責。ISO 9000本質上是一種品質保證系統，於1987年3月集合了美國MIL-Q-9858、MIL-Q-9858A、英國的 DEF STANDARD、BS5750等國家的標準而制定初版完成，其後被德國納為國家標準，乃至成為歐洲共同體與全世界之品質保證體系的標準。林家宏 (1999)指出，ISO 9000 國際品質標準源自於1959 年由美國國防部所發佈之美軍品質系統作業規範MIL-Q-9858。美軍使用這個標準作為各種零件供應之民間製造商的評核依據。隨後這項標準也被使用在北大西洋公約組織（NATO）所擬定的Allied Quality Assurance Publication ( AQAP）之基礎格式中。但英國則認為AQAP 所擬定的標準忽略設計階段上的作業要求，因此又自行建立與上述類似的標準，稱之為國防標準（Defense Standards）來代替AQAP。 30.

(42) 然而 AQAP 在一般民間組織的應用不大方便，因此英國標準協會（BSI）於 1979 年將上述標準重新編撰為 BSI 57509 標準，使得一般組織的品質管理制度之施行也有所依循。其後國際標準組織（ISO）建立各國所認同的國際單ㄧ共同品質標準，並於 1987 年 3 月 15 日正式公佈 ISO9000 系列國際品質管理與品質保證標準。那麼何謂品質保證系統呢？林公孚(1994)指出品質保證體系是指一切施行於品質系統內有計劃、有系統的活動，依需要提供適當証明，使之確信某ㄧ實體符合品質需求。品質保證體系包括 ISO 9001, 2, 3 三種模式，每一種模式分別由其不同的品質系統之要項所組成，以代表買賣雙方之合約要求，以及其不同的功能或組織能力。與品質保證體系相近的概念就是品質管理體系，林公孚(1994)也指出品質管理體系是就品質環圈各階段，自市場研究、調查顧客需要開始，到滿足顧客需要為止，凡影響產品或服務品質之技術、行政、與人性等因素均納入考量，尤其著重在建立各專責職能的責任上，亦把品質有關成本之考慮及產品安全的責任列為管理的要項，以期企業能持續經營，成為優良企業。三、 ISO 9000 的基礎與內涵在我們要深入了解ISO品質系統的架構之前，必先知道ISO品質系統94年版制定之初所根源的基礎觀念，就是美國費根堡博士在他的“全面品質管制”ㄧ書中所提出的品質系統結構。費根堡博士主張品質管制必須著眼於全公司整個流程當中，因此應當涵蓋以下八種功能： 1.行銷(包括市場調查、研究、分析與銷售) 2.工程設計 3.採購 4.製造工程 5.製造監督與現場操作 6.儀器檢驗與功能測試 7.運輸 8.安裝與服務唯有完整涵括上述八種功能的品質管制系統，方能將公司的品質管制得 31.

(43) 符合客戶需求。舉例來說，如果行銷部門完整地反映了客戶的確實需求，設計、採購、製造、監督也都各盡其責，進料檢驗、製程檢驗都如實進行，卻獨獨疏忽了量規儀器的定期校驗，如此ㄧ來，所有前面所費的心力有可能完全功虧一簣。因此，費根堡博士主張，品質管制必須要做到上述八個部份的全面性方可。由ISO國際標準組織制定的ISO 9000 系列標準，其目的在規範品質管理系統的最基本要求，其應用並不限定於特定的產業。因此，各行各業都可以是其本身的系統要求來加以運用，有利於組織內品質管理活動的系統化。 ISO 9000 系列每隔五年便要修改一次(簡聰海，2003)，因此，在 1994 年的版本之後為 2000 年版，取消了前一版本中的 ISO 9002，而以 ISO 9001 取代。同時，用 ISO 9000 取代前一版本的 ISO 8402，故 200 年版的 ISO 9000 系列之品質管理系統標準之架構如下圖 2-4 所示： ISO 9000：定義 1.ISO 9000 系列 2.專門名詞 3.品質管理系統之基本原理. ISO1 9011：定義品質管理系統的稽核指導及環境管理系統之指導. ISO 9001：品質管理系統之要求條款及認證後之證照. ISO 9004：品質管理系統之效率與效益之指導原則與 ISO 9001 共成一對互補. 資料來源：簡聰海，國際標準品質管理系統. 而且在 ISO 9001:2000 系列標準中明白表示它是基於全面品質管理的八項管理原則(如下所列)。而高階管理階層可根據這些原則，領導組織進行品質系統績效改進。. 32.