矩陣組織

矩陣式結構的提出是對於韋伯(Max Weber)所主張且盛行的傳統層級式 組織結構的一次突破。在品質系統以客戶滿意為前提之下，產品的製造除了 需要各種不同的功能專業以外，也需要對於不同的客戶需求做出快速而且有 效的回應，如此ㄧ來，就需要矩陣式結構來加以管理。

傳統的功能式結構可以有專業化的優點，而事業部式結構則雖然可以更 專注於專案績效之上，但是會產生資源運用與經營活動重複的問題。因此，

矩陣式結構的概念便是要結合功能式部門專業化的優點，以及事業部式設計 專注於產品績效的優點。如此ㄧ來，擁有專注於產品績效的組織單位，卻不 致造成資源重置的浪費。

在矩陣式結構的設計概念之下，產生了雙重指揮鏈的情形(參下圖 2-3)，

打破了 Henri Fayol 所提出的十四點管理原則中的「指揮統一原則」。在實際 操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方 常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有專案 產品小組 性質的功能型組織。功能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以 專案的形式存在的。專案由專案經理(project manager)全權負責，他向職能經 理調度適合的人力資源，在專案期間，這些員工歸專案經理管理。而功能經 理的責任也包含確保人力資源合理有效的利用。

資料來源：本研究

採購

乙專案

生產技術

甲專案

丙專案

製造

業務 生管 倉管

圖表 3：矩陣式結構的權力隸屬關係

與傳統的功能式結構與事業部式結構不同，矩陣式結構很少能從組織結 構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該 實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷(Richard L. Daft，2004)：

條件一：各產品線必須分擔稀少資源的壓力，當組織特別是中等規模與具有 相當數量的產品線，將感到各產品之間分擔及彈性運用人員與設備的 壓力。例如，組織規模不夠大，以至於不能在每條產品線中設置專任 的工程師，因此工程師被要求兼任數個產品或專案。

條件二：兩者或以上關鍵產品的環境壓力。例如技術的品質(功能結構)和開發 新產品(事業部結構)，這雙重的壓力指出在組織中功能部門和產品部 門之間必須要求權力平衡，並且雙重的職權結構必須維持均衡。

條件三：組織的環境定義包含複雜和不確定性。經常性的外部變動和部門間 高程度的交互影響需要大量的水平和垂直及水平方向的資訊處理。

在這三個條件之下，垂直和水平職權將被給予同樣的承認，因為他們之間 是相等的，因此為了平衡他們之間的權力，再創造出雙重職權結構。

矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品 服務之間 靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲 得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織裏，關鍵組織成員的角色定 位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層 領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同 解決問題，這將有助于信息共享和協調。

矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產項目中。職能部門包括 研發、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛 機、宇宙火箭等。現在，矩陣式結構已經在跨國公司裏普遍使用，以美國的 全球鋼鐵公司(Worldwide Steel Company)為例，該公司雇用了 2,500 位員 工，ㄧ年生產 300,000 噸的鋼鐵，公司也已經成立了 170 年之久，在之前的 160 年，功能式結構營運的很好，然而一但環境變得更不穩定而且競爭時，全 球鋼鐵公司的管理者相信他們無法再保持不變了，全球公司的訂單落後報表

百分之五十，利潤都被勞動和能源的增加成本所侵蝕，市場佔有率下降。 的爭奪(Stephen P. Robbins，1994)。矩陣主管的問題在於如何控制他們的下 屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，

造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。

職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項

目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和 別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令 經常會發生衝突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指 令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管 保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。