第二章 文獻探討
第一節 企業成長文獻探討
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第二章 文獻探討
第一節 企業成長文獻探討 一、企業成長理論
Penrose（1959）將企業（Business Firm）定義為:「各種資源的聚合體」。
為了維持長期的獲利能力，企業必須不斷發現與利用「生產性機會」
（Productive opportunity），以企業獨特的能力去運用有形及無形資產以產生報 酬，並向外尋求新的產品以及市場，以供企業能夠在不降低利潤的前提下提升 效率並保持企業的成長趨勢（Seth, Song & Pettit, 2000）。
而無論處於何種產業，企業皆必須依賴經理人發揮管理與協調等能力，有 效率地運用企業所擁有的資源，保持企業運作及成長，故經理人的能力形塑了 一間企業能達成的規模以及行為的複雜程度。此觀念衍生出了經理人的能力對 於企業成長的限制，即所謂的 Penrose Effect 理論。由於企業的擴張需要對企業 內部有管理經驗的經理人來管理，但短期內有內部經驗的經理人數量有限；若 要聘請新的經理人也需要現有的經理人對他們進行培育及指導，而這些現有經 理人的人力畢竟有限，難以投入進行培訓。故企業在根本上已有成長的限制，
若企業擴張的範圍及速度大於管理資源成長的速度，企業的營運效率將會降 低；若企業做出超出經理人管理範圍的擴張，反而會傷害企業。Penrose Effect 指出，在一段給定的期間內，經理人的管理資源是有限的，且會限制企業的成 長速度。對於快速成長的企業來說，由於難以在短時間內調整經理人與企業資 源間的平衡，此限制會顯得更加嚴重。
關於企業成長的階段，Kazanjian（1988）對新創的企業進行研究，認為企 業的成長歷程分為下列四個階段：（1）在企業正式創立前，建立企業的核心能 力，並且募資以利企業財務運行、（2）獲得了財務資源後，將核心技術商品 化，並且創造出企業的商業模式，招募技術人才將商品進一步研發，並藉業務
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人才將產品推廣至客戶端、（3）在商品被客戶接受後，企業通常會經歷一段快 速的成長，透過量產並維持商品質量以擴大企業規模，在企業內部會形成更嚴 謹的階層組織，各部門各司其職以利企業運作、（4）經過快速成長期之後，企 業的成長速度趨緩，在本時期企業開始維持企業的成長動能與市占率。
二、企業成長與經理人
針對經理人與企業成長的關係，Penrose（1959）於研究中指出，企業成長 是一間企業被衡量的重要指標，而企業的成長若減緩或者被限制，企業將會改 變自己的決策行為。身為企業最重要的決策者，經理人在企業成長歷程的行為 也是許多學者研究的重點。成長理論提出後，許多學者針對經理人與企業成長 的關係進行研究。
Wernerfelt & Hansen（1989）研究不同的企業模型，發現高階經營團隊若能 在競爭市場中為企業找到正確的定位，發揮企業擁有資源之優勢，並且在企業 內部創造好的組織架構，則企業會在競爭者中脫穎而出。有些研究會指出企業 所處的產業對於企業的績效表現有非常大的影響，該研究則認為經理人所制定 的組織架構以及企業文化等才是決定企業績效的重要因素。該研究申明經理人 對於企業表現的重要性，無論企業所處的產業為何，經理人的領導方針才是決 定企業表現的重點。
併購等成長策略雖然所費不貲，但是若企業能夠成功地運用併購或購買的 資源，有可能在短期內刺激企業成長，以滿足投資人之要求。Anand & Singh
（1997）認為企業在無法達到預期之成長時，尤其是當內部的創新能力不足，
併購等高風險之策略提供了進入新市場或擴大產品線非常快速的管道。但另一 方面，若經理人太習慣於併購促使企業成長，可能會使企業一再將資金與管理 資源被轉移到外部成長，導致企業內部的成長失去動力。雖然併購提供快速的 成長機會，使企業在短期內能迅速成長，但是若視為企業成長的唯一方法，則
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企業會失去內部成長的機會。
在產業層面，Capron, Dussauge & Mitchell（1998）根據資源基礎理論，將 企業資源的異質性納入併購策略的考量。他們的研究發現企業經理人在併購決 策時，可能將競爭者併入，並且運用競爭者獨特的企業資源，重組成屬於自身 的優勢。尤其是在產業內的併購案更能夠看到此現象，績效差強人意的企業雖 然擁有獨特的企業優勢，卻因缺乏管理等因素無法展現時，若透過併購的方式 被主併企業所收購，則更能發揮原有的優勢。故藉由這樣的資源重整，併購幫 助企業擴張版圖，同時留下某些企業獨有的資源。而經理人併購決策實行後，
主併企業能得到更多的資源，例如新的產品線或通路等，能進一步增加成長的 動能。
Greve（1998）認為在面臨併購等會大幅改變組織結構的決策時，經理人會 用企業過往的績效表現及與同儕團體績效的比較去考量。而在 Greve（2008）
的研究中進一步發現，經理人在無法斷定企業規模與企業成長之間的關係是否 合適時，會藉由與社會上其他的企業之比較，形成心中渴望的成長程度
（Aspiration Level）。由於企業成長的速度多數沒有標準可以參考，故與其他企 業做比較來形成經理人自身的策略參考，經理人會相信此標準是來自其他企業 經理人的評斷，因而具有相當的可信度。在企業無法依照經理人之期待的速度 進行成長時，經理人可能會孤注一擲地去執行風險較高的成長策略。
Kim, Haleblian & Finkelstein（2011）發現，經理人在兩種情況下會孤注一 擲地利用併購等高風險策略來刺激企業成長：（1）當經理人發現企業的內部有 機成長（Organic Growth）速度低於產業內的同儕企業，或是低於企業的歷史成 長速度、（2）當該企業在過往即是藉由併購之方式達到企業成長，尤其是當企 業比同儕團體更常進行併購行為時。而企業的內部有機成長速度對於併購決策 尤其重要，在內部成長速度緩慢時，經理人可能透過支付高額的併購費用以促 成更快速的併購案。在該研究中，企業內部成長緩慢以及過往依賴併購成長的
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經驗均為造成經理人容易推動併購策略之重要因素。
三、企業成長實證研究
Hymer & Pashigian（1962）以 1000 間製造業為樣本，檢驗企業規模與企業 成長速度間的關係，發現成長速度並不會因為企業規模的不同而有顯著差異，
換句話說，企業規模並非成長速度的顯著影響因子。雖然由於規模經濟的影 響，大企業的平均成本較低，營業利潤也因此會比較高，但在他們的研究中發 現，大型企業的成長速度不會比小型企業快速。
Singh & Wittington（1975）以英國在 1948 年到 1960 年之間 2000 家製造及 營造業公司為樣本，研究企業的規模與成長速度的關係。與先前的研究結論不 同，本研究發現在製造業內規模越大的企業擁有越高的企業成長速度。另外，
該研究也發現在該產業內，若以六年為一個期數，則前期成長速度快的企業往 往在下個期間也能維持高成長。
Kumar（1985）以英國在 1960 年到 1976 年間 3586 家製造業等公司為樣 本，同樣研究企業的規模與成長速度的關係。卻發現企業規模與成長速度有負 向的關係，該研究總結，樣本的選擇對於相關研究結果具有相當的影響性，規 模與成長間的關係在不同的產業間也會顯示不同的結果。
Tan（2003）以日本至美國進行直接投資的企業為樣本，檢驗企業成長理論 所述於國際擴張時遭遇的成長限制，即企業內擁有內部與國際管理經驗的經理 人之管理資源會限制企業的國際擴張。該研究發現日本之本國企業若能夠提供 更多的內部與國際管理資源給美國的子公司，則子公司能夠有較高的成長率。
企業若能在更多的國家進行營運，能對經理人提供更多的跨國訓練與學習跨國 管理的動機等，同時在某國家的子公司缺乏管理資源時，可以適時的調配資源 以供使用，故多國營運的子公司能有較高的成長率。另外，平均且穩定地進行 國際化擴張計畫的企業，能夠讓經理人更常規式地學習跨國管理，也提供經理
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人更穩定的學習機會，因此企業也能夠有較高的成長率。
Yasuda（2005）針對日本製造業進行研究，發現企業的規模與企業成長呈 負向相關，而企業的年齡同樣與企業成長呈負相關。此外，企業存活的可能性 隨著企業的規模以及年齡而增加。關於企業成長的因素，該研究發現研發對於 企業成長有非常大的正向影響，企業投入越多研發相關的經費，成長速度會越 快速，也增加企業的存活率。
Garnsey, Stam & Heffernan（2006）以 Penrose（1995）提出的成長理論為基 礎，檢驗企業成長是否為知識與能力不斷累積的過程。該研究發現，成長並非 線性的累積過程，企業創立時的成長速度往往難以維持，若企業無法持續獲得 新的資源，則成長速度會因為資源的缺乏而中斷。
Higgins & Rodriguez（2006）以 160 件醫藥業的併購案為樣本，發現醫藥業 的企業在遭遇藥品項目之研發數量減少時，會更加容易進行併購之活動。由於 對於醫藥廠商而言，專利數量等企業所持有資源對於醫藥業者非常的重要，不 僅代表企業未來營收的潛力，也是融資的憑證，故當企業無法以預期的速度研 發新的藥品時，對於企業的發展是非常大的威脅，在這個時候企業可能會以併 購的方式快速的激發公司在研發等功能上的效率。
McKelvie, Wiklund & Davidsson（2006）針對企業不同的成長類型進行研
McKelvie, Wiklund & Davidsson（2006）針對企業不同的成長類型進行研