企業競爭策略文獻

揮新戲活動互補性，以導入持續的優勢（Michael E. Porter, 1998）。Michael E.

Porter（1980）在《競爭策略》一書中，提出以五種競爭力的分析，來做為企業 當下所面臨的產業現況，其中包含「新公司的加入」、「替代品的威脅」、「客 戶的議價能力」、「供應商的議價能力」、以及「現有競爭者之間的威脅」。在        

3本段整理自施于婷(2015)

這五種競爭力作用下，反映了「產業內的競爭不僅限於既有參與者」這個事實。

而這五種競爭作用力加總起來，就可以決定產業競爭的激烈及獲利程度。圖2-4 為五力分析圖。

圖2-4：五力分析圖

資料來源：Michael E. Porter，競爭策略

以下將針對這五種競爭力的內容，以及其所構成的元素，整理並說明如下：

（一） 新加入者的威脅

當產業賺錢時，新成員的加入會帶來新產能，企盼攫取市場大餅，以及引進 可觀資源。價錢會隨著新進入者的增加而降低，既有公司的成本也會節節攀升，

致使獲利下降。不論是在任何產業，新加入者的威脅都將對原有企業的有所影響，

不論是改良式的產品、不同的經營形態、差異化的服務等。因此對產業中的現有 廠商而言，都希望藉由提高進入障礙來阻擋新加入者的進入。以下就可提高進入 障礙的策略說明如下：

1. 規模經濟（economies of scale）：是指某一產品在某段期間內絕對數量增加時，

單位成本下降的現象。

2. 產品差異化（product differentiation）：根基穩固的既有公司，因為其過去的 促銷、服務、產品特色；或由於較早進入產業，所建立的品牌認同度、顧客忠誠 等，都為新進入者構成進入障礙。

3. 資本需求（capital requirement）：「必須投入鉅資，才足以競爭」的條件也 會成為進入障礙，特別是在風險高、又無法回收的研發費用。

4. 移轉成本（switching cost）：就是從一家供應商更換到另一家供應商所產生 的「一次成本」（one-time cost）。此種成本包括了：重新訓練員工的成本、增 加輔助設備的成本、測試或修改薪資源使之適用的成本與時間、重新設計產品。

5. 取得配銷通路（access to distribution channels）：產品的批發或零售通路越 有限，原有競爭者與這些通路的關係越密切，進入產業就越困難。有時入門障礙 太高，新公司想凌空降落，就不得不建立起全新的配銷通路。

6. 與規模無關的成本劣勢（Cost disadvantage independent of scale）：即存公司 擁有他人無法仿效的成本優勢，如：獨家產品技術、原料取得條件有利、地點有

(entry deterring price)，這常見風行的價格結構以及產品品質與服務等相關條件，

恰足以抵銷潛在新進者自己預估的可能獲利，以及克服結構性進入障礙，承擔報

所有公司收益都會降低。

（三） 替代品的威脅

替代品的存在限制了某個產業的可能獲利，替代品的價格越迷人，產業的獲 利上限就越難突破。辨認替代品的方法就是找出能發揮與原產業產品相同功能的 其他產品。最值得注意的替代品有二：

1. 能夠順應時勢，改善 「產品價格」與 「表現差異」的產品。

2. 由高獲利產業所生產的替代品。

（四） 客戶的議價能力

產業內重要客戶群的力量如何，要視該市場的多樣特性而定，還要和該客戶 的採購能力相比。客戶的議價能力將影響企業在產業中的地位。也就是說，企業 選擇什麼樣的對象銷售，將是一個重大的策略決定。

（五） 供應商的議價能力

供應商可能會以調高售價或降低品質來威脅，對於產業成員施以議價力量。

雖然決定供應商力量的狀況可能會改變，而且也可能不是企業所能掌控的，但企 業有時卻可藉著買方力量，透過策略來改善本身處境。

從策略的角度來看，影響企業最關鍵的長處與弱點，就是企業面對各股作用 力的態勢。Michael E. Porter（1985）在《競爭優勢》一書中，提到擬定競爭策略 的目的，是為了因應競爭法則，而使企業獲利，而產業的競爭法則可以運用這五 種競爭力來具體描述。也就是說，這五種競爭力量的強度，會決定企業在產業中 的平均獲利能力。若在五種競爭力下都表現良好的產業，企業通常可維持較高的 獲利；反之，則較可能獲利不佳。因此，對企業而言，這五種競爭力量的架構有 助於釐清企業所處的競爭環境，找出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產 業和企業本身獲利能力的策略性創新。