第三章 華納兄弟的變革管理
第二節 企業管理變革的階段性策略
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8. 片廠設備（Studio Facilities）- 負責華納兄弟電影及電視片廠營運 及後製設施，華納兄弟擁有歷史悠久的片廠，卻是具備最先進的 製作設備，有佔地 110 英畝的片廠加上 20 英畝隨時可以變成熱帶 雨林的外景地。
綜觀以上華納兄弟的事業部，整體供應流程包括創作、製作、行銷、
甚至將內容產權極力用不同的形式、平台、媒體的發行，並運用全球各地 的資源延伸參與地主國生產活動，目的是將資本發揮最大的經濟效益，報 酬率極大化，以維持在全球市場領先的優勢。
第二節 企業管理變革的階段性策略
踏入本世紀以來，世界環境因網路、行動載具的快速普及還有數位科 技的創新發展（圖 3-2），使得競爭市場已變成全球化以及多動態的，傳統 的銷售流程及通路已不適用於新興數位內容的傳遞。面對環境變化，要保 有領導者的競爭優勢，華納兄弟的組織運作必須思考具備彈性，達到適應 環境，創造遠見，並能強化人員、單位、工作流程的穩定性。以下則是概 述華納兄弟在動態環境下如何順應未來市場，先行於競爭者做出變革管理 的策略，階段性改造組織、作業流程，領先成本效益而達到利潤極大化的 目的。
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圖 3-2：儲存媒體世代的演變
資料來源：資策會李世光執行長 2012 年演講
華納兄弟主要的三個事業部：電影、家庭娛樂、電視在 2005 年前是獨 立的營運單位，各自擁有後勤行政資源包括：財務、會計、稅務、內部稽 核、資訊系統、採購、法務、和人力資源。尤其是對家庭娛樂事業部而言，
90 年代末 DVD 光碟的大量盛行使得該事業部在 2000 年代初期營收快速成 長，相對的營運管理成本也必須增加以支援產品品項的多元和庫存管理。
這種事業部結構（divisional structure）是將多種不同功能或專長的人集中在 一起，以滿足特定產品或是顧客群管理需求的結構，各事業部可以依據環 境的改變，有更佳的彈性，擬定適當的對策11。
但對於華納兄弟來說，這三個事業部實際上在產品供應鏈的流程是息 息相關的。一部電影或一系列影集從製作到產生票房、光碟銷售、授權收 入及相關行銷費用在獨立作業下是無法即時看到全貌。沒有即時、整合的 財務資訊，對管理階層在營運決策和評估是不利的。除了資訊整合較困難 外，專業事務的職位會有重複性，不同資訊系統也需要投入資源維護，這
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樣就失去規模經濟的效果。
一、共享服務
有鑑以上的缺點，華納兄弟在 2000 年開始規劃 SAP 會計應用系統的 上線，將所有事業部的會計帳務統一入在同一 ERP（Enterprise Resource Planning）系統，並在 2005 年合併後勤行政功能部門直接歸屬總部，成為 共享服務（shared service），而事業部則成為策略事業單位（strategic business unit）（見圖 3-3）。在這樣的結構下權責更明確，事業部主管可以主導各項 重要經營決策，成為高度獨立運作的組織，行政功能部門將企業運作流程 標準化，用專業的服務提升工作效率。
以台灣營運為例，電影與家庭娛樂各在不同時間成立了分公司、各自 有財務部門隸屬於分公司總經理之下，在 SAP 上線之前，2 家分公司財務 部合而為一直屬美國總部公司財務（Corporate Finance），在台灣扮演的角 色則是支援事業部營運，整合應收和付款作業、採購、現金流管理、總帳 及合併報表、稅務、預算控管等流程，並將分公司合併為一個公司。把行 政功能集中管理使總公司能在相同的資料庫看到即時的各個國家、事業部、
或產品系列的營運結果，直接從每個國家單一對應財務部窗口取得財務分 析報告和經濟環境資訊，降低內部取得資訊的交易成本，避免資訊不對稱 而須投入更多的人力及時間進行評估及監督。對各國家的行政功能人力資 源來說，可以藉由服務多個事業部累積知識和磨練專業技能，減少重複的 人力而加強附加價值高的工作。
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圖 3-3：華納兄弟 2005 年部門結構的改變
資料來源：本研究整理
2005 年至 2006 年間總公司陸續在大部分國家完成執行組織結構改變 及 SAP 系統上線，達成了以下指標：
1. 即時預測 12 個月循環財務營運數字
2. 內部交易直接入帳，無須各自重複記載應收應付帳款
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4. 全球資金統一管理
5. 提供各事業部的各部門預算與實際數報表使管理者了解業務全貌 加強數據可信性
6. 簡化組織架構達成清楚的權責劃分
7. 統一資料主檔，例如：會計科目、組織結構、跨事業部產品名稱、
廠商資料
8. 90%交易在 SAP 系統完成，100%報表由系統產生
9. 交易準則依照美國一般公認會計準則（US GAAP）一併產生合併 財務報表，各國會計準則調整帳也能另外產生財報以符合當地法 令需求
這使得所有的事業部使用共同的商業語言（business language）及準則，
全球標準化月結、採購、付款、預算作業流程。圖 3-4 為華納兄弟使用 SAP 的 模 組 架 構 ， 所 產 出 的 主 要 功 能 包 括 每 部片 子 在 整 個 產 品 鏈 的 損 益
（By-Title）、現金流量（Cash Flow）、資本支出（Capital Budget）及合併報 表（Consolidations）。
圖 3-4：華納兄弟 SAP 模組架構
資料來源：華納兄弟 27
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二、外包服務
Chesbrough（2007）在開放式經營一書中提到：公司經營模式的改變 是為了因應市場劇變，通常是為了應付某個危機。華納兄弟採取主動定期 審視外在、內在的驅動因子，為了避免將來陷入面臨不得不改變的窘境，
主動貼近市場的進化方式而非被迫的改革（evolution vs. revolution）。
由於儲存媒體的世代交替，DVD 市場已經成熟，2007 年藍光及高清光 碟的銷售開始普及，華納兄弟停止銷售 VCD。但藍光碟的價格當時訂價台 幣 1,080，而且必須搭配高價的藍光播放機，相較畫質較差但價格便宜的 VCD 來說，銷售量並不理想，之後 2008 年數位平台（VOD、線上下載）
收入也無預期中的成長，接下來的金融海嘯更是嚴重影響電影的投資製作，
提供給家庭娛樂事業部的內容也減少，DVD 與高價的藍光碟銷售下滑。華 納兄弟發現其獲利能力只有 10%，而 Disney、FOX 分別有 14%、13%。面 對營運事業不振，為了重拾領先者地位，改善財務績效，一年內逐步結束 各國分公司的家庭娛樂事業部人員。將銷售轉給授權廠商以刪減經費，並 分享擅長的市場經驗和當地網絡，把資源集中只管理授權廠商，即是走向 依據市場調整改變（Adaptive）之開放式經營模式的途徑。
裁撤家庭娛樂事業部一方面減少行銷、人事、租金等營運成本，收入 方面，華納兄弟談的都是享有最低保證收入（minimum guarantee）的合約，
有助營運數字的穩定，而多數授權商因握有其他片商的授權，規模經濟使 營運成本下降，美國片商一般都會提供行銷指導使取得 know-how 經驗，
這似乎是一個雙贏的局面。
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更大的價值因應新的競爭環境，維持領導地位。華納兄弟 Corporate Finance 總部的副總提到：華納兄弟身為一個先驅者（pioneer）一定會在各方面做 始實驗將企業流程外包（Business Process Outsourcing），與管理諮詢、技術 和外包服務的供應商 Capgemini12合作。這樣的全球性諮詢廠商，不斷發展 行業和累積服務客戶經驗，協同客戶提供企業流程解決方案，符合獨特的 業務需求，華納兄弟與其合作可以達到創新分工，利用廠商專業的技術優 勢實施成長戰略，將資源做最有效的組合。在這樣的組合架構下，規劃變革管理的模式（如圖 3-5）需要有 4 方主 力來完成， 包含總部 專案團隊 （Corporate Projects）、外包服務供應商
（Capgemini）、總部企業財會服務中心（Enterprise Financial Services，簡稱
12依據智庫百科網站，Capgemini（凱捷）是一家全球管理咨詢、技術和外包服務的供應商，
總部設在巴黎，區域業務運營包括北美，北歐以及亞太和中東。幫助客戶實施成長戰略、
利用技術優勢，並通過協同業務體驗的力量幫助客戶獲得成功。凱捷全球員工超過 112,000 人，在專業服務領域中位居世界前三名。
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EFS）及各國分公司。每一方都有專門的窗口對應，也有清楚的職務定義，
如資訊系統的架設、流程文件的蒐集及建立、外包服務的管理等，如此套 用標準規範才能將變革管理徹底執行到各分公司。
圖 3-5：規劃變革管理的模式
資料來源：華納兄弟
Hammer（1990）提出：管理者們最主要的挑戰是去除非增值的工作，
而並不是使用科技使工作變得自動化。這個論點側面批評了把精力放錯地 方的管理者們，用系統將流程自動化並不是靈丹妙藥，而是將系統作為一 種工具，來改善企業流程，去除非增值的工作。華納兄弟外包模式的目的 是希望集中資源，讓專業的第三方服務供應商發展有效能的工具、流程，
能提供清楚、即時、有用的資訊支援公司經營者做出策略決策，改善營運、
發展更佳的全球性效率（global effectiveness）、和最重要的，控管成本。
第一階段步驟是將資訊功能外包，裁撤資訊部門，成立資訊支援中心
（helpdesk），以電話諮詢或遠端遙控協助解決 IT 問題。並將採購資訊硬體 軟體的工作集中化，以有效管理使用狀況，掌握資產清單，及達到成本規 模經濟。
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第二階段是將應付帳款交易簡單的記帳流程外包給 Capgemini，差旅報 支改為在 Concur 系統讓員工線上自助申報，在美國總部同時成立企業財會 服務中心（Enterprise Financial Services，簡稱 EFS），統一處理核心財會工 作，統籌全球各分公司結帳、報表產出的作業。總公司及倫敦辦公司的記 帳人員因此被資遣達上百人，而企業財會服務中心的成立使資源集中，統
第二階段是將應付帳款交易簡單的記帳流程外包給 Capgemini，差旅報 支改為在 Concur 系統讓員工線上自助申報，在美國總部同時成立企業財會 服務中心（Enterprise Financial Services，簡稱 EFS），統一處理核心財會工 作，統籌全球各分公司結帳、報表產出的作業。總公司及倫敦辦公司的記 帳人員因此被資遣達上百人，而企業財會服務中心的成立使資源集中，統