第三章 華納兄弟的變革管理
第一節 公司背景
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第三章 華納兄弟的變革管理
本章將介紹華納兄弟公司背景，隨環境的改變，公司為了什麼原因做 出變革管理的策略，推行企業流程改造及其過程和推行後的現況。
第一節 公司背景
華納兄弟（Warner Bros.）於 1923 年以製作電影起家，其經典電影有
「北非諜影」、「亂世佳人」等，1972 年更名為華納傳播公司（Warner Communications Inc.），成為影視和音樂產業的主力軍。1990 年與經營出版 事業的的時代公司（Time Inc.）合併為一集團，成立時代華納（Time Warner Inc.）。2000 年又與美國擁有 2 千 5 百萬用戶最大的網際網路服務提供商美 國線上（AOL）合併，事業觸角同時擴及虛擬與實體的媒體通路，旗下擁 有書籍、雜誌、有聲出版、有線與衛星系統、電視頻道、運動事業，成為 當時的娛樂媒體巨人。這是史上最大的媒體合併案，正式開啟了舊媒體與 新媒體聯手、內容與通路整合的趨勢。從媒體專業的觀點來看，此項合併 案展示了不同形式媒體經營的長短互補（strategic fit）、與未來娛樂媒體產 業的新面貌：時代華納擁有品牌與全方位的媒體資訊內容，美國線上具有 新一代的技術能與時代華納的有線系統結合拓展寬頻服務創造綜效。新的 媒體互動模式將會進入消費者日常生活，代表了時代華納志在進入到每個 家庭的野心。
可惜的是，當時時代華納與美國線上雙方都有極大的優勢及珍貴的知 識經濟，管理者卻無法結合彼此，策略實行緩慢，沒有立即建立寬頻平台。
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在數位化的時代又欠缺創新想法，身為市場領導者卻痛失先機，以至用戶 快速流失。隨著網路泡沫的破滅，接著 2008 年的金融海嘯，美國經濟放緩 也影響企業預算。這段期間考驗整個集團如何面臨廣告及票房收入寒冬、
網路盜版的影響，最終 2009 年 5 月正式分拆（spin off）時美國線上從擁有 2 千 5 百萬用戶到只剩 6 百 30 萬用戶。
屋漏偏逢連夜雨，除了市值大幅縮水不得不將美國線上分拆外，面對 股價成長表現與競爭者差強人意，驅動了時代華納制定新的策略，重新審 視競爭優勢，思考如何為組織創造、換取更多資源。為因應快速的環境變 遷、產業競爭，旗下的華納兄弟必須改善成本架構，驅使收入成長，提升 利潤以對母公司交代反映股價的表現。華納兄弟選擇了變革組織型態，迅 速裁員，精簡架構令節省營運成本而達成規模經濟。
本研究以華納兄弟這個案為代表，以下介紹該跨國企業變革管理的進 化策略與過程。
首先介紹母公司時代華納集團旗下共有三大版圖（表 3-1）：
1. 電視頻道（networks）- 有線電視頻道服務包含基本有線頻道及付費加 值頻道、數位媒體，
2. 娛樂影視（filmed entertainment）- 電影、電視、家庭娛樂（home video）、
及電動遊戲製作與發行，
3. 出版（publishing）-雜誌出版。
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Turner Broadcasting System, Inc.
TBS、TNT、Cartoon Network、
CNN 等
提供和發行節目予有線、衛 星、IPTV、手機等系統業者 及廣告收入
Home Box Office, Inc. HBO、Cinemax 提供節目予有線、衛星、
IPTV、手機等系統業者、發 行 DVD 和藍光片及節目授 權
2. 娛樂影視（Filmed Entertainment）
Warner Bros.
Entertainment Group
Warner Bros. Pictures、New Line Cinema、Warner Bros.
Television Group、Warner Bros.
Home Entertainment、Warner Bros. Consumer Products Inc.、
DC Entertainment
發行電影、電視節目、電動
InStyle、Cooking Light、Real Simple、Time、Fortune、Sports Illustrated、Golf
平面、平板電腦、網站下載 雜誌銷售及廣告收入
資料來源：Time Warner 2011 年報
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從以上事業版圖來看，Warner Bros. Entertainment Group 華納兄弟娛樂 集團（簡稱華納兄弟）包含最多元的生產方式、產品類別及銷售通路，如 第二 章所 提， 華納兄弟 完 善整 合 了娛樂事業的創作 （ creation）、製片
（production）、發行（distribution）、行銷（marketing）和授權（licensing）。
以下介紹目前各事業部 10：
1. 電影（Motion Pictures）- 營運項目包含電影創作、製片、行銷及 發行，精簡（streamline）電影的生產流程並延續產品至其他事業 體，使用的營運模式是將產能及資本極大化並降低損失風險，一 年生產 18 到 22 部電影，共在 30 個國家有分公司，電影發行遍佈 全球 120 個國家；另外更積極參與其他國家當地電影生產（local production），除了與當地人才共事，吸取多元文化外，也利用全 球各國資源幫地主國電影發行至海外。
2. 家庭娛樂（Home Entertainment）- 營運項目包含家庭影音（Home Video）、數位發行（Digital Distribution）、創新數位服務（Advanced Digital Services）、互動遊戲（Interactive Entertainment）、技術支援
（Technical Operations）、及反盜版（Anti-Piracy Operations），透 過不同形式或平台提供內容予消費者。由於近年來消費者接觸的
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圖 3-1：家庭娛樂產品通路演變
資料來源：本研究整理
3. 電視（Television）- 營運項目包含電視節目和影集製作、傳統電 視及數位節目發行、專屬電視頻道，播放平台除了傳統電視台還 有數位台、網路電視台、電腦、手機等，在 2012-2013 電視季度 中總共播放了 60 個系列節目，遍及全球，屬於播放產量最高的電 視公司。目前積極在數位平台上朝向全球化生產和發行營運的方 式，及參與在地製作節目（local production）以擴大電視版圖。2006 年與哥倫比亞廣播公司（CBS）共同出資成立 CW 電視台，目標 主打 18 至 34 歲年輕族群，播放線上節目（on-line TV）。
4. 消費品（Consumer Products）- 營運項目包含關於華納兄弟所有 電視、電影智慧財產權的品牌、商標、商品授權，全球超過 3,700 個授權商。
5. DC 娛樂（DC Entertainment）- 主要是出版美國英雄漫畫，身為 創作部門擔任將漫畫角色在華納兄弟與時代華納之間所有媒體平 台上做策略整合及協調合作。
6. 影城（International Cinemas）- 曾經在 11 個國家經營 170 家戲院，
包含葡萄牙、荷蘭、義大利、日本、中國與台灣，目前只剩日本 的 60 家戲院。
7. 舞台劇（Live Theatre）- 負責打造華納兄弟電影或電視內容相關 的舞台劇目和授權。
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8. 片廠設備（Studio Facilities）- 負責華納兄弟電影及電視片廠營運 及後製設施，華納兄弟擁有歷史悠久的片廠，卻是具備最先進的 製作設備，有佔地 110 英畝的片廠加上 20 英畝隨時可以變成熱帶 雨林的外景地。
綜觀以上華納兄弟的事業部，整體供應流程包括創作、製作、行銷、
甚至將內容產權極力用不同的形式、平台、媒體的發行，並運用全球各地 的資源延伸參與地主國生產活動，目的是將資本發揮最大的經濟效益，報 酬率極大化，以維持在全球市場領先的優勢。