第四章 華納兄弟變革企業流程的利弊
第一節 分析與討論
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第四章 華納兄弟變革企業流程的利弊
前面章節由產業概況及華納兄弟公司背景皆帶出了為什麼要執行變革 管理的策略，其目的是要做有效資源管理分配。華納兄弟面臨不斷創新的 技術，與其他主要競爭者要相對應變、甚至支配市場。從變革管理過程顯 示，決策領導者了解到要持續保有競爭優勢必須要持續創新、成為成本領 導者。本章將討論變革企業流程需要納入考慮的因素及利弊。
第一節 分析與討論
華納兄弟每個階段的企業流程變革都是依據審視當下的資源，配合彈 性的組織策略，再突破現有模式的框架，目的是創造更有成本效益的企業 流程而達成利潤成長。我們發現，這些決策過程華納兄弟考慮到以下幾個 重要的因素：
一、交易成本
作業流程的改變將影響到公司員工的去留，所節省的長期人力成本包 含薪資、獎金、員工福利等是否大於搜尋符合的外包廠商、溝通、協商、
教育、執行與監督管理廠商、員工遣散費等成本。華納兄弟在 2009 年因為 外包而遣散員工的成本就達 1 億美金，累計至 2012 年則將近 2 億美金 13。 未來節省的成本和提升的效率所帶來的利益是否超越？
13 Time Warner Inc. 2009-2012 年報
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選擇外包廠商要考慮到全球性的企業流程處理的經驗，服務中心的地 點和具多國語言能力的作業人才，Capgemini 是國際公司，有策略諮詢、管 理顧問、系統設計、整合規劃、外包服務的業務，協助過許多跨國公司企 業運作的變革，例如：可口可樂、英美菸草公司、Vodafone 電信業者、ING 等。協同這些眾多跨國企業的個案，累積龐大的實務經驗知識庫，相對個 別公司自行處理企業流程，Capgemini 可達到規模經濟而產生成本綜效，也 因為能夠提供更多的專業經驗、集中處理作業，使得客戶降低管理人事的 時間成本和重新分配資源在創新、驅動成長。
二、組織慣性
一個企業在穩定的狀態下，會偏好持續維持著固定運作的習性，而造 成對外部環境所產生的各項威脅與機會的遲緩反應。當做出變革管理時，
組織內部成員會因為既有的慣例心態而做出抗拒。推行變革之前必須審視 組織的複雜度，如何形成溝通，及減少抗拒程度的因應方式。成員抗拒的 理由一般是（圖 4-1）：
只在乎變革對自己的影響，而非整體企業的營運成敗與否；
對改變的容忍度低，希望在有保障的環境下工作；
不認同改變的理由，不同意公司所傳遞的變革意義；
錯誤的溝通，接收不恰當的訊息引致誤解。
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圖 4-1：成員面對改變時所出的反應
資料來源：華納兄弟
華納兄弟在進行組織改變流程外包之前成立了一個溝通小組，發展一 套劇本在每一個受影響的分公司做溝通時使用：溝通計畫中有排說明流程、
參與人員，針對受影響的團隊、一對一、及事業部人員所設計的情境。整 個劇本帶出變革的理由，企業流程移轉交接與改變的時程，預期達成的結 果，和感謝成員們的支持。之後還有一個總公司的變革管理專案團隊
（Transition Management Project Team），扮演資源統合、執行移轉過程監督 的角色。這個團隊針對每個國家所遇到的問題都需要討論出解決方案，不 論是在系統軟硬體、稅務制度、客戶要求或事業部人員支援問題所需做出 的客製化流程改變上的克服。當然隨著執行過變革的國家越多，之前別的 分公司所用的解決方式也越容易套用，在衍生出來的特例就沒有太多。
三、產品特性
由於華納兄弟把產品交易較複雜的家庭娛樂、電視事業部在各國分公 司都授權出去，所以大部份分公司的企業流程只有與電影事業部相關。電
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影每年上映的數量約 20 部左右，應收帳款對象大部分是戲院，應付帳款對 象則是行銷廣告相關廠商及一般行政支出廠商，所以相較來說交易形式是 單純且固定的，流程容易切割及標準化，發展外包模式會較有效率。
在轉移作業流程的過程前，每一個切割的獨立環節都需經過原本的作 業人員確認及認領交接。Capgemini 在 4 個星期內需規劃和訓練接手的工作 人員了解交接流程，接下來的三個月分別是在旁見習及寫下流程手冊、接 手實習並確認流程手冊無誤、實際操作並評估交接是否完畢。最後 4 至 8 個星期則是確認轉移的流程是否穩定，所有細節是否完全都有人接手操作。
若是其他事業部像在韓國有家庭娛樂部的數位產品銷售有特別的交易模式 便無法在這樣短的時間交接，而且分析及預算核心作業就仍需要當地的財 務人員負責，以免不熟悉影響業務營運決策。
圖 4-2：作業流程轉移時間表
資料來源：華納兄弟
而將所有財務部人員裁撤時，一些在當地的協調作業無法透過香港的 區域辦公室或外包服務中心時則需要事業部人員的投入，與客戶對帳差異 的持續追蹤、銀行臨櫃繳款作業、辦公室及設備相關合約聯絡窗口。這些 行政工作的細節安排也會影響到人力和適合度。
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Capgemini。然而，執行這些策略活動會使公司的經營單位修改部分流程，自然也 需要付出成本，Porter（2010）列出以下三種：
協調成本