娛樂媒體集團之變革管理 - 以華納兄弟之企業流程為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組碩士論文. 娛樂媒體集團之變革管理 -以華納兄弟之企業流程為例政治大立 Change Management of Entertainment. ‧ 國. 學. ‧. Group - A Case of Business Processes of Warner Bros. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：郭炳伸博士. 研究生：何偉華撰中華民國一○二年七月.

(2) 謝辭. 2012 年 7 月完成了口試，卻像個放暑假的小孩子，拋開書本義無反顧地不想再打開論文檔案。直到同窗們一一完成口試、論文上傳，這才提醒我還有未完成的功課：寫謝辭！. 三年前為即將跨入不惑之年的自己設下一個挑戰，報考政大 EMBA，並有幸成為 100 級國際金融組一員。這段求學過程使我生活起了極大變化，. 政治大事。一下子豐富的社交圈也讓我開闊眼界，認識許多優秀的學長姊，接受立周末努力爬起床上學，念個案、小組討論、交作業成為飯碗以外最重要的. ‧. ‧ 國. 學. 不同背景的人，並觀察和學習不一樣的思考邏輯方式。. 當然，能走到完成論文寫謝辭這一步，要感謝我最敬愛的郭炳伸教授。. sit. y. Nat. 在政大的第一個暑期，我就被郭教授的「全球經濟與企業經營」課程大綱. al. er. io. 所吸引。上課時老師的個案教學方式，open-minded 的風度，讓我覺得學習. v. n. 是開心的，藉由閱讀個案及老師上課的啟發，使我不再侷限狹隘的想法，. Ch. engchi. i n U. 而是學習大格局的思考，了解全球的經濟脈動是與我們息息相關的。在寫論文的期間我經歷工作上的變動，大郭老師不但給我信心，還鼓勵我正面思考，站在不同角度看企業策略，才產出這篇論文。. 同時要謝謝政大商學院教授們的教導，讓我在這知識的殿堂成長，也感謝口試委員蔡瑞煌博士及蔡文禎博士對論文的指導，還有陪我一路走來的芝韻、美蓉、淑育、淑玲、士翔、中流，沒有你們的鼓勵與幫忙我將會是步履闌珊。. i.

(3) 在此，感謝我的母親容忍我寫論文時焦慮的壞脾氣，假日斷六親不見人的窩在 501 室，沒有好好陪伴她。最後，感謝 Edward 默默的支持陪伴我一關一關走過，我終於完成了自我挑戰！. 偉華，2014 年 1 月 5 日深夜. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(4) 摘要. 在這科技快速改變人們生活的時代，世界已無國界劃分，許多的國際企業集團在維持核心競爭力上，必須放眼全球制定策略。唯有整合資源、創新思考模式，迎合全球化的趨勢，才能保持競爭力。而在產業中，要擁有全球領導地位，除了不斷的提升競爭力之外，也需要能夠不斷的開放，唯有開放才能夠持續競爭優勢，並隨時審視自身的能力，將資源配置最佳化，保有彈性的組織架構，使企業在任何時機能對市場做出快速反應，提. 政治大. 升自己未來的競爭力，以免遭到淘汰。. 立. ‧ 國. 學. 華納兄弟在娛樂媒體產業身居領導者地位，但處於加速改變的科技和市場型態的變化，與同業其他跨國集團的差距陷於膠著。在這樣動態的競. ‧. 爭環境下，它選擇秉持長遠目標，逐步實行變革管理。從共享服務，進一. sit. y. Nat. 步推行企業流程改造，藉由外包改善成本架構，做出開放性的創新經營，. n. al. er. io. 以做為成本領導者之姿，企圖取得更大的優勢。. Ch. engchi. i n U. v. 而變革管理的策略的執行需要考慮到幾個因素：(一) 交易成本，(二) 組織慣性，(三)產品特性。對於跨國企業來說，了解自身的資源和能力，才能貫徹策略的執行至整個組織及分公司。本研究以華納兄弟的實際案例分析變革管理的評估及規劃，執行後的影響、效益、障礙、風險及討論未來這樣的營運模式是否能足夠繼續做為一個產業領導者？. 關鍵字：變革管理、共享服務、外包改善成本架構. iii.

(5) 目錄謝辭 .................................................................................................................. I 摘要 ................................................................................................................ III 目錄 ................................................................................................................ IV 圖目錄 ............................................................................................................. V 表目錄 ............................................................................................................ VI. 學. ‧. io. 第三章. 同業競爭強度........................................................................... 8 消費者議價能力 ..................................................................... 11 供應者議價力......................................................................... 12 潛在產業新進者 ..................................................................... 13 替代者的威脅......................................................................... 15 小結 ........................................................................................ 16. y. Nat. 第一節第二節第三節第四節第五節第六節第七節. 政治大娛樂媒體產業五力分析 ............................................................... 6 立產業背景 .................................................................................. 6. sit. 第二章. 研究背景與動機 ....................................................................... 1 研究目的與架構 ....................................................................... 4 研究流程 .................................................................................. 5. 華納兄弟的變革管理 ................................................................. 18. n. al. er. 第一節第二節第三節. 緒論 .............................................................................................. 1. ‧ 國. 第一章. 第一節第二節第三節第四章第一節第二節第五章. i n U. v. 公司背景 ................................................................................ 18 企業管理變革的階段性策略 ................................................. 23 變革管理後的現況 ................................................................. 33. Ch. engchi. 華納兄弟變革企業流程的利弊 ................................................. 35 分析與討論 ............................................................................ 35 決策造成的影響 ..................................................................... 39 結論與建議 ................................................................................ 45. 附錄 A 華納兄弟營收 - 事業部比較 ........................................................... 48 參考文獻 ....................................................................................................... 49. iv.

(6) 圖目錄 1-1：研究流程 .......................................................................................... 5 2-1：媒體平台的演變-以 Apple 為例 ...................................................... 7 2-2：2000-2012 年 6 大集團票房市場佔有率圖 ................................... 10 2-3：2008-2012 年全球票房統計 ........................................................... 10 2-4：影片生命週期 .................................................................................11 2-5：2003-2012 年美加地區戲院售票統計 ........................................... 16 2-6：華納兄弟五力分析圖 ..................................................................... 17 3-1：家庭娛樂產品通路演變 ................................................................. 22 3-2：儲存媒體世代的演變 ..................................................................... 24 3-3：華納兄弟 2005 年部門結構的改變................................................ 26 3-4：華納兄弟 SAP 模組架構................................................................ 27 3-5：規劃變革管理的模式 ..................................................................... 30 3-6：快速複製外包模式......................................................................... 32 3-7：財會流程模式的改變–工作分配圖.............................................. 33 3-8：財務外包後財務功能架構 ............................................................. 34 4-1：成員面對改變時所出的反應 ......................................................... 37 4-2：作業流程轉移時間表 ..................................................................... 38 4-3：時代華納 2009 年至 2013 年 5 月股價走勢 .................................. 43 4-4：變革管理過程 ................................................................................ 44. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1：6 大集團旗下電影公司 .................................................................... 8 表 2-2：2000 – 2012 年 6 大集團票房收入及北美市佔率 .......................... 9 表 3-1：時代華納集團旗下事業族群總整理.............................................. 20. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機. 由於網路與通訊設備的進步，快速推動市場全球化，這過程不只影響經濟、社會、文化資源、自然環境，令所有活動都變得互相依存，也使國際企業面臨業務管理和工作組織的環境變化。在從事策略規劃時，跨國企. 政治大力，評估在各國的營運管理的複雜程度，包括生產、研發、行銷、供應鏈、立. 業為維持核心競爭力，達成策略目標，必須要審視全球資源整合與分工能. ‧. ‧ 國. 學. 人力資源、財務等活動。. 所以在全球化和急速變遷的環境當下，國際企業如何避免被淘汰走向. sit. y. Nat. 末日之途？又或者面對如金融海嘯的衝擊時，一成不變的管理方式如何能. io. al. er. 自救？為了讓企業歷久彌新保持市場地位，在追求成長和利潤的過程不得. n. 不做出變革管理，改變營運模式。Chesbrough（2007）定義了六大類型營運模式，包括：. Ch. engchi. i n U. v. • 無明顯特徵的經營模式（Undifferentiated） • 略具差異化的經營模式（Differentiated） • 具區隔化的經營模式（Segmented） • 留意外界創意與技術之經營模式（Externally aware） • 將創新流程融入之與經營模式（Integrated） • 依據市場調整改變之經營模式（Adaptive）. 1.

(9) 企業變革管理的方式之一是流程再造（Business Process Re-engineering）1，但過去單純由內部進行的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢。若能讓企業聚焦在擅長的工作，藉由外部力量協助創新，借力使力，就是所謂的開放式經營，即是以上第六類依據市場調整改變之經營模式（Adaptive）。. 開放式經營模式概念至少有三點不同於傳統的技術研發管理觀念。其一，「開放式創新」打破了企業的創新疆域（innovation boundary），創新可來自於外界，因此，鼓勵策略性資產的「外包」與「授權」。其二，「開放. 治政有效的創新分工（ division of labor ）體系大，可以達成更佳的專業化立式經營模式」體認技術發展的多元性，以及創新活動存在比較利益，透過. （specialization）效能與多樣化（diversity）產出。其三，經營模式設計與. ‧ 國. 學. 階段性調整，需要納入智慧財產的策略運用，對於低度運用的智慧財產不. Nat. y. ‧. 必「敝帚自珍」，甚至可以授權給競爭者。. er. io. sit. 在遭遇到新市場或新科技的衝擊或景氣不明朗時，經營團隊為提升競爭優勢，要思考做出創新的改變，避免組織僵化，將資源配置最佳化。組. al. n. v i n 織結構的改善能幫助企業於景氣衰退時仍能保持獲利，正面利用不景氣的 Ch engchi U 機會領先競爭對手獲得市場佔有率，彈性的成本結構能幫助企業縮減成本支出規模以因應需求的減少。此外，當經濟好轉時，企業能迅速投入資源於新產品、服務、行銷等，讓企業快速應對市場取得大幅的競爭優勢。但是許多企業在經濟衰退時，只會急於刪減成本，結果往往忽略了許多效益更大的改善機會。. 1. 美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出：企業為了降低成本, 提高產品質量和服務水平, 應對市場激烈的競爭,滿足客戶的需求,必須採用流程再造的模式。在流程再造的過程中,企業的效率和整體競爭力會不斷提高。 2.

(10) 鄭興與賴靜儀（2009）2也是呼應了企業必須有遠見計畫因應近年來景氣不明朗的狀況，將短、中、長期的成本改善機會全部納入。三階段的改善方法能調和短期與長期的成本抑減目標，並提供更好的結構性策略。每一階段提供不同的潛在成本抑減機會，各階段的複雜度、風險性及資源需求也都不相同。第一階段是典型尋求短期改善的機會，包括減少可支配的開銷以及改善可控的範圍。第二階段則尋求中期的改善機會，例如流程改善、共享服務、次要流程外包，或策略性採購等。第三階段則是由長期改善機會組成，例如企業核心流程重建或委外、經營模式改變、全球供應鏈. 政治大. 重整以及大規模技術投資等。. 立. 本研究將以華納兄弟（Warner Bros.）為研究個案，經營者將「遠見」. ‧ 國. 學. 轉化成為策略，如何運用變革管理、創新改造企業流程，階段性的實行，. Nat. y. ‧. 為了維持在產業不敗的競爭優勢。. er. io. sit. 華納兄弟是一家在 90 年前以製作電影起家，現在為全球最大的電影和電視娛樂製作公司，位於美國加利福尼亞州的伯班克（Burbank, California），. al. n. v i n 目前是時代華納（Time C Warner）集團旗下子公司。在全球化的影響下，科 hengchi U. 技加速創新，娛樂媒體不再只是經由電影院或電視觀賞電影或電視節目，而是產品內容透過不同的平台快速的流通與消費者產生互動，內容傳播的範圍已經使世界是平的而無疆界。. 華納兄弟在這樣的快速動態環境下，同時面對其他大型娛樂媒體集團競爭的壓力，有計畫的階段性從多事業部型態的結構轉為策略事業單位的結構 3，並實行共享服務（Shared Services） 4。在面對 2008 年金融海嘯北. 2 3. 鄭興與賴靜儀（2009），勤業眾信刊物共同發表文章，對抗不景氣的七大秘技溫金豐（2012） 3.

(11) 美的消費驟減影響時，將變革管理更徹底的執行，為使組織更有彈性因應市場變化，將各國分公司的部分業務經營改為授權方式，企業流程結構改造，有效的抑減成本，2009 年則展開企業流程外包（Business Process Outsourcing） 5。從金融海嘯經過 5 年的變革，華納兄弟目前仍是位於娛樂媒體產業的領導者。. 第二節研究目的與架構. 政治大本研究希望能探討華納兄弟做為一個國際娛樂媒體集團為何要做出變立. ‧ 國. 學. 革管理，其過程中如何改變組織結構，透過全球資源整合、開放式創新的模式，與第三方服務廠商合作將企業流程改造，對公司的整體管理、財務、. ‧. 作業流程的成果，進而分析這樣的變革所產生的效益、障礙、風險及未來. al. er. io. sit. y. Nat. 挑戰，是否能繼續做為一個產業領導者。. v. n. 在了解跨國際全球化的企業如何面對環境變遷、競爭壓力下而做出創. Ch. engchi. i n U. 新企業流程的模式後，其他企業在面對營運模式轉型時是否能夠做為參考評估適當性，需要面對的風險及挑戰，執行中評估的層面、達成的目標有哪些？. 4. 共享服務是指將不同的組織內相同專業功能性的單位或部門合併，例如法務部、人力資源部、資訊部、或是財務部。這些功能部門因為執行相似的專業任務，所以通常對於專業能力的學習與應用規模增加，可以有效率地執行工作，同時也能因為共享而減少人力重複所造成的浪費。 5 外包是指將企業流程交予第三方服務供應商來完成，目的是降低人力成本及提升作業效率，如此便能使企業有較佳的槓桿集中資源在策略制定、驅動成長。大部分企業流程外包一般是例行性的後台行政功能，例如：資訊系統處理、財務會計功能、人力資源作業；或是前台功能的客戶服務中心。目前發展的趨勢則有將更複雜的作業外包，例如：採購、數據分析、供應鏈管理，甚至財務長的功能。 4.

(12) 綜合以上，本研究之研究目的： 1.. 透過五力分析，探討個案企業變革管理的因素。. 2.. 分析個案執行過程之障礙和成功原因。. 3.. 分析個案執行所造成的影響。. 4.. 建議企業實踐營運模式轉型所要評估的層面。. 第三節研究流程. 政治大管理的策略背景，進而產生研究動機、目的，透過個案和產業的資料蒐集，立本論文的研究流程由個案企業在過去十幾年因應環境變化而實施變革. ‧. ‧ 國. 學. 了解到研究主題策略的意涵及影響，最後提供結論與建議。. 本研究的研究流程如圖 1-1 所示。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1-1：研究流程 5. v.

(13) 第二章. 娛樂媒體產業五力分析. 本章將介紹娛樂媒體產業背景及環境概況，由五力分析探討個案公司在市場現況下所擁有的競爭優勢和未來面對的挑戰。. 第一節產業背景. 政治大網路及數位化的平台連結了全世界，產業定義變得模糊。從傳統印刷紙本、立. 踏入二十一世紀以來，娛樂和媒體已經演變成一個多面向的動態產業，. ‧ 國. 學. CD、DVD、和固定的有線電視節目，產業已發生了巨大的變化，在數位平台上，有著隨時可接收的新聞、娛樂、電影和音樂。新科技：智慧型手機、. ‧. 平板電腦、電子書閱讀器、電視上網功能等等的出現及普及化皆影響了業. sit. y. Nat. 者對內容（content）提供和對觀眾的主控權，包括 6：. al. n. 收費；. er. io. 1. 內容的定價 – 付費或免費觀看、非法或授權下載、吃到飽或逐一. Ch. engchi. i n U. v. 2. 可攜帶性– 一次性下載或資源共享；. 3. 接收的時間性–觀眾可選擇延遲收看、收聽及預錄節目。. 傳遞內容的方式和平台也有相當大的改變，目前智慧型手機具備越來越多娛樂用途，例如被用來玩遊戲、看影片、電視節目等。遊戲機也能夠連上網路做多功能使用，寬頻已經幾乎走入每個家庭，無線網路的發展則更提高了取得娛樂媒體的機動性。大多數傳統業者的商業. 6. Plunket Market Research: Introduction to the Entertainment & Media Industry http://www.plunkettresearch.com/entertainment-media-publishing-market-research/industry-tren ds 6.

(14) 模式變得已過時，傳統廣告收入驟降而線上廣告卻以驚人速度成長，電視節目表已變得可有可無，因為電視節目已經變為隨時開放觀看。印刷書本銷售下滑而電子書大受歡迎，傳統媒體已失去光彩，數位媒體才是主流。娛樂及出版業者正面對著新科技和消費者習慣改變的轉型趨勢，例如消費者有更高的選擇權利，各種平台傳遞的競爭，觀眾全球化等，而這些改變會持續快速地滾動以致業者被迫做靈活的轉型。. 治政大料庫是業者需要思考的要素，例如網路電視台（IP-TV）的問世、電影立. 在現今新的生活形態下，內容傳播的模式及具準確性和大規模的資. 數位化、IMAX 戲院的產生、Podcast 的發明，這些新產品或新平台如. ‧ 國. 學. 何透過建立有組織、技術的架構，加以運用以創造更廣大的市場、掌. n. al. er. io. sit. y. Nat. 演變。. ‧. 控消費者。圖 2-1 便以 Apple 為例說明了本世紀媒體平台急速的創新. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1：媒體平台的演變-以 Apple 為例資料來源：本研究整理. 綜合以上，電視節目、電影、音樂、廣告、出版刊物的內容傳播範圍已變得無疆界。同樣的，跨國娛樂集團所涵蓋的業務也變得相當多元化了，例如：Sony、Time Warner、Disney、NBC、News Corporation、 Viacom 旗下都相同的擁有電影、電視、家庭娛樂的事業部，這 6 大集 7.

(15) 團（見表 2-1），在 2012 年電影的全球票房收入即佔了八成市場，金額高達 86 億美元。而電影內容後續的商機是可以延續到家庭娛樂、行動上網、主題樂園、廣告等，所以這些集團都各自擁有電視頻道、刊物、音樂、消費產品、球隊或甚至主題樂園。. 表 2-1：6 大集團旗下電影公司母公司. 所屬電影公司. Sony. Sony. 索尼. Time Warner. Warner Bros. / New Line. 華納兄弟⁄新線. Disney. 政治大 Universal 立Fox Disney. NBC News Corporation. Paramount 資料來源：本研究整理. 環球福斯派拉蒙. 學. ‧ 國. Viacom. 迪士尼. ‧ sit. y. Nat. io. er. 第二節同業競爭強度. al. n. v i n Ch 以電影票房來看，6 大集團在 i U2012 年共佔了整體市場 85% e n g2000 c h年至的收入 ( 見表 2-2) ，雖然這幾個競爭者皆是資金龐大的跨國集團 (conglomerate)，時代華納旗下的華納兄弟及 New Line 製片電影票房收入過去 13 年幾乎都是排名第一、二名（見圖 2-2），最主要原因是製作了哈利波特及魔戒這兩個暢銷巨片系列。對娛樂集團來說，一部票房賣座的電影即可成為長遠的資產並提供未來的金流，007、星際大戰、蝙蝠俠這些經典電影系列皆透過周邊商品、電視節目、書刊、玩具等交互行銷，創造源源不絕的收入。. 8.

(16) 7 過去 5 年全球票房收入由 262 億美金成長了 25%到 347 億美金（見圖. 2-3），對現有競爭者的成長空間並無危機，但在這寡佔市場下，較弱的獨立片商或內容提供者（content provider）如果無法有足夠資金和規模經濟支撐，是很容易被迫退場的，剩下的市場則由現存的業者吸收。在這 6 大集團中，華納兄弟是具有完善整合及豐厚基礎的娛樂事業並在創作（creation）、製片（production）、發行（distribution）、行銷（marketing）和授權（licensing）的領域上都佔領先地位，但是這幾年市佔率與其他集團的差距陷於膠著並製作成本增加的情況下，如何持續在各個平台及全球保持領先地位？因此. 政治大. 華納兄弟需要調整具有靈活度的營運模式以加強競爭優勢。. 立. 百萬美金. $728.6. 2001. $867.8. 2002. 2003. 2004. $1,595.7 $1,230.1 $1,387.6. 2005. 2006. $981.8. $1,771.3. $1,301.8 $1,787.9. $1,946.0. $2,119.8 $1,666.7. $1,368.7. Disney. $1,540.9 $1,499.5. ‧. $1,918.9. $1,433.2 $1,931.3 $1,527.3. $1,105.3. $1,538.5. $1,169.3. $999.2. $1,456.0. $1,564.0. $634.6. $864.7. $994.0. $9,380. $8,842. $9,210. 78.2%. 84.8%. 89.4%. $899.3. $742.7. $908.3. $1,057.5. $1,174.5 $1,018.6 $895.6. 北美市場 6 大集團佔北美市場. sit. $958.0. $914.2 $680.8 $659.5 a l$807.6 v i $7,577 $8,121 $9,155 $9,213 n C 81.9% h e 85.4% h i U87.0% n g c83.2%. n. Viacom. io. News Corporation. $1,086.2. $1,102.9. er. NBC. Nat. Time Warner. y. Sony. 2000. 學. ‧ 國. 表 2-2：2000 – 2012 年 6 大集團票房收入及北美市佔率. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 13 年累計. Sony. $1,284.5 $1,308.3. $1,504.9 $1,345.8 $1,363.9. $1,842.2. $17,212.5. Time Warner. $1,981.3 $1,896.1. $2,105.7 $1,923.9 $1,862.2. $1,665.4. $23,544.4. Disney. $1,476.3 $1,093.3. $1,290.6 $1,484.4 $1,240.8. $1,551.4. $18,712.8. NBC. $1,225.9 $1,257.1. $1,074.9. $1,167.5. $1,468.5. $14,459.0. News Corporation. $1,150.4 $1,229.1. $1,651.5 $1,634.8 $1,130.4. $1,143.2. $15,666.4. Viacom. $1,559.7 $1,664.7. $1,542.6 $1,734.2 $1,960.5. $918.8. $14,935.9. $960.0. 北美市場. $9,664. $9,631. $10,619. $10,567. $10,174. $10,821. $122,974. 6 大集團佔北美市場. 89.8%. 87.7%. 86.4%. 86.0%. 85.8%. 79.4%. 85.0%. 資料來源：Box Office Mojo 網站 http://boxofficemojo.com/studio/?debug=0&view=parent&p=.htm 7. MPAA (Motion Picture Association of America, Inc.) Theatrical Market Statistics 2012 9.

(17) 2000-2012 6大集團票房市佔圖 25% 20% 15% 10% 5% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Sony. Time Warner. Disney. NBC. News Corporation. Viacom. 政治大資料來源：本研究整理. 圖 2-2：2000-2012 年 6 大集團票房市場佔有率圖. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3：2008-2012 年全球票房統計資料來源：MPAA 網站. 10.

(18) 第三節消費者議價能力. 娛樂媒體產業基本上是一個服務消費者的產業，針對智慧財產及視聽內容而收費，因此獲得觀眾青睞的內容就可以贏得可觀的市佔及收入。圖 2-4 說明了一般影片成為不同產品的週期（window）：從電影發行要消費者買票進入電影院開始，到發行 DVD 及藍光碟，到飛機或飯店的付費電視，到免費從電視播放給觀眾共需要 2 年的時間。. 立. 政治大. n. al. sit. er. io. 資料來源：本研究整理. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-4：影片生命週期. Ch. engchi. i n U. v. 在 Kellner （1997）的‟Overcoming the Divide: Cultural Studies and Political Economy”文中提到：媒體的產出類型深受電影製片廠體系影響，電影產業的系列強片（sequelmania）（例如 DC 漫畫的正義聯盟系列、哈利波特一至七集、暮光之城系列）、暢銷電影與電視影集的交互行銷（超人系列電影與超人前傳影集、慾望城市影集與電影）、利用大眾意識形態和公式化模式產出同質性影片的龐大製片體系，這解釋了為什麼好萊塢影片是由主流片商來支配。由以上的觀點可推論觀眾所看的大部分是被動式的由這些巨型娛樂媒體集團產出的影片。. 11.

(19) 另一論點在 Luc Véron（1999）所寫的‟The Competitive Advantage of Hollywood Industry”提到：在全球化和透過網路、衛星電視、隨點隨播（Video-On-Demand）這些聚合電信產業和內容提供者的媒體結果下，娛樂消費完全是科技驅動的。基本上只要該科技是實惠而大眾化，消費者趨之若鶩時，內容提供者就必須跟進。全球化也意味著信息流通速度加快，換句話說，消費者變得更有效率地消費這些媒體提供的內容，所以產品價格必須是一般大眾消費得起的。. 治政大代表了產品的知名度和信賴度，娛樂媒體產業運作的模式衍生自電影的內立綜上所述，娛樂媒體產業並不像一般的消費性產品如可口可樂，品牌. 容、劇中的人物和故事，而非公司品牌形象，控制和銷售智慧財產. ‧ 國. 學. （intellectual property），即擁有競爭優勢，華納兄弟成立 90 年，製作了 6,500. ‧. 部電影, 3,000 部影集，並持續每年發行 18 至 22 部電影，累積的資產及技. y. sit. io. n. al. er. 定。. Nat. 術，挾著龐大的行銷預算及強勢的整合發行，是可以影響消費者的購買決. Ch. 第四節供應者議價力. engchi. i n U. v. 對於娛樂媒體產業來說，供應者包括編劇、導演、藝人。這些人或團體，尤其是曾經有成功經驗者或是明星級人物，需求非常高。美國著名電影導演、編劇和電影製作人史蒂芬史匹柏、獲得多個主要國際電影獎項的李安、著名偶像明星演員湯姆克魯斯等，都可以提高價碼或要求高分紅合約。這些特定人士也會有拒絕開工、演出或不願配合宣傳的風險，以致製作延期、預算管理問題或上映日期無法決定，相對地增加製作成本，影響 12.

(20) 整部電影的利潤。. 除了以上的供應者外，還有其他供應產業：工作室租賃、剪接、燈光、音效、特效、市場調查、經紀人、律師等等，娛樂媒體集團擁有強大的網絡將這些獨立的專業供應商整併。華納兄弟在美國加州柏本克（Burbank）便擁有 142 英畝的土地，35 個攝影棚，裡面有先進的拍攝、製作、後製的設備，在英國赫特福德郡（Hertfordshire）也同樣擁有 160 英畝的土地與製片設備。另外華納兄弟還購併獨立發行商（New Line），整合的供應鏈穩定. 治政大但也代表固定成本增加，勞務費用、管理成本提高，所以有效降低成本產立. 製造流程，運用共同技術、人力、設備、know-how 等資源，創造更大價值，. 生綜效是娛樂媒體集團的營運重要目標之一。. ‧ 國. 學 ‧. 最後，新科技平台也是內容提供的供應鏈重要一環，在產業被大部份. y. Nat. 巨型娛樂媒體集團的支配的情況下，若能夠被採用就等於奠定了基石。Sony. er. io. sit. 和 Toshiba 在 2006 年同時分別製造了藍光（Blue Ray）光碟及高清（High Definition）光碟，於是開始取代 VCD、DVD 影片儲存格式。即使如此，. al. n. v i n 2008 年華納兄弟第一個宣佈脫離高清光碟陣營，往後只支援藍光光碟作為 Ch engchi U 影碟格式。華納兄弟當時的執行長 Barry Meyer 認為：支援藍光光碟獨佔對整個高清市場普及化有利，長久的格式之爭只會令影業在高清市場上錯失良機。這個決定從此影響了整個市場走勢。. 第五節潛在產業新進者. 娛樂媒體產業是一個需要龐大資金，人力密集又需要高生產效率的產 13.

(21) 業，跨國娛樂媒體集團在無形資產的累積、跨平台的交互行銷、整合性的營運綜效、全球通路的佈局這些項目上比一般的新進者具有競爭優勢。時代華納在 2012 年營運現金流入就高達 34 億美金，這些集團的充沛資金已建立了非常高門檻。. 相對來說，獨立片商或內容提供者一般缺乏資金支持，產出高品質產品相較困難，也無法有好的行銷管道在多重平台曝光，如果不是有極好的口碑，可以靠現代網路快速的分享，恐怕不會展露頭角，就算如此，沒有. 治政大門檻之一，例如 3D 拍攝及後製技術，消費者已接受這樣的產品模式，產業立好的通路佈局，也無法保證利潤的回收。另外，對新科技的使用追求也是. 新進者生產所需的投資成本不得不相對的提高。. ‧ 國. 學 ‧. 新進者對製片預算的控制同樣缺乏好萊塢片商們的工作效率，好萊塢. y. Nat. 片商在集團有組織的管理模式下，對於製片流程規劃、損益預測、單位成. er. io. sit. 本的計算都非常嚴謹，所有拍片投資計畫都必須經過審核得到綠燈（green light）才能進行。即使有票房不甚理想的影片，仍可以在後續 DVD/藍光片. al. n. v i n 的發行或電視播放取得收入。而且在大集團的立場，是看整體投資費用， Ch engchi U 他們善用行銷影響效應，而達到預期營運利潤。操作的手法例如在美國隊長（Captain America）電影中讓鋼鐵人（Iron Man）的史塔克企業（Stark）現身，做為即將上映的鋼鐵人熱身預告。或者在蝙蝠俠電影上映時，發售 DVD 系列套裝，電視節目的推出，及蝙蝠俠線上互動遊戲，使各事業部都同時可以搭行銷熱潮銷售產品。. 以國片賽德克巴萊為例：導演魏德聖既要拍片又須獨立籌措資金，該片雖於 2011 年上映創下全臺灣國片票房最高紀錄，但籌備期間的遭遇包括人力動員、籌資過程，則相當受到關注。該片依原計畫在 2009 年 10 月底 14.

(22) 開拍，花了 10 個月時間，共在臺灣 28 個場地取景，動用中、日、韓 400 多人、1 萬千人次演職員，拍了 1 萬 4 千個鏡頭、2 千盒底片、長 72 萬呎，拷貝共 358 支，加上後期製作，總計耗資達新臺幣七億。此片雖在台灣創造 8 億新台幣票房，但因投資過大，至 2012 年 4 月仍虧損 9 千萬元 8。預算和資金的壓力說明對新進者不是容易進入的產業。. 第六節替代者的威脅. 政治大｢內容」對於娛樂媒體產業來說是智慧財產，盜版一向是娛樂媒體產業立. ‧ 國. 學. 一個大問題。網路的發達讓訊息傳遞快速，消費者對娛樂的需求更大，在數位媒體上如亞馬遜、iTunes、Netflix 付費購買內容觀賞，卻也同時讓盜版. ‧. 及非法下載更猖獗，威脅了產業的院線、DVD/藍光片、電視播放及授權收. sit. y. Nat. 入，實際影響的金額無法衡量。但依據美國電影協會的估計，美國好萊塢. al. er. io. 影片、唱片、應用軟體、遊戲產業因盜版而損失了超過 2 百億美元，零售. v. n. 則損失了 20 億美元 9。這 220 億美元的損失，80%是美國以外的盜版造成，. Ch. engchi. i n U. 最嚴重的則是在中國、俄羅斯、和泰國的盜版光碟和網站非法下載。. 另外，由於網路及數位化的普及，觀眾對於觀看內容的方式和時間有更大的自主性和選擇性，在美國有 Hulu 和 Netflix，在台灣有 MOD 等平台可以隨租隨看，這意味所觸及的消費者群眾擴大了，但是到電影院看電影的人數並沒有成長趨勢（見圖 2-5）或租實體 DVD 影片的消費卻下降了，對華納兄弟或其他娛樂媒體集團如何在盜版的威脅及不同平台取得最大利潤是現在面臨的挑戰。 8 9. 參考維基百科，賽德克巴萊 2013 年 4 月資料，http://zh.wikipedia.org/zh-tw 美國電影協會 http://www.mpaa.org/policy/industry 15.

(23) 圖 2-5：2003-2012 年美加地區戲院售票統計. 學. 資料來源：MPAA 網站. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第七節小結. Ch. engchi. i n U. v. 華納兄弟在娛樂媒體產業所擁有競爭力的總結（見圖 2-6）：華納兄弟因為有完整的事業部結構及多角化的經營，在內容傳達（content delivery）上已取得很大的市場佔有率，藉由交互行銷激發消費者購買行為。但是現代的網路普及率，資訊擷取容易，為了讓消費者願意付費觀看或使用內容必須要在定價上是一般大眾覺得合理的。華納兄弟在供應資源的整合使製作流程穩定，持有龐大資本，並每年有固定電影、影集的產量，使產業新進者進入門檻高。但最終成本的控管，利潤極大化，並在面臨科技日新月異與其他巨型娛樂媒體集團的競爭下保持領先的地位，是華納兄弟面對的挑戰，需要洞悉先機，先發制人掌握新科技動向，制定靈活的營運策略因 16.

(24) 應動態環境才能主宰市場。. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 2-6：華納兄弟五力分析圖資料來源：本研究整理. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(25) 第三章. 華納兄弟的變革管理. 本章將介紹華納兄弟公司背景，隨環境的改變，公司為了什麼原因做出變革管理的策略，推行企業流程改造及其過程和推行後的現況。. 第一節公司背景. 政治大「北非諜影」、「亂世佳人」等，1972 年更名為華納傳播公司（Warner 立. 華納兄弟（Warner Bros.）於 1923 年以製作電影起家，其經典電影有. ‧ 國. 學. Communications Inc.），成為影視和音樂產業的主力軍。1990 年與經營出版事業的的時代公司（Time Inc.）合併為一集團，成立時代華納（Time Warner. ‧. Inc.）。2000 年又與美國擁有 2 千 5 百萬用戶最大的網際網路服務提供商美. sit. y. Nat. 國線上（AOL）合併，事業觸角同時擴及虛擬與實體的媒體通路，旗下擁. al. er. io. 有書籍、雜誌、有聲出版、有線與衛星系統、電視頻道、運動事業，成為. v. n. 當時的娛樂媒體巨人。這是史上最大的媒體合併案，正式開啟了舊媒體與. Ch. engchi. i n U. 新媒體聯手、內容與通路整合的趨勢。從媒體專業的觀點來看，此項合併案展示了不同形式媒體經營的長短互補（strategic fit）、與未來娛樂媒體產業的新面貌：時代華納擁有品牌與全方位的媒體資訊內容，美國線上具有新一代的技術能與時代華納的有線系統結合拓展寬頻服務創造綜效。新的媒體互動模式將會進入消費者日常生活，代表了時代華納志在進入到每個家庭的野心。. 可惜的是，當時時代華納與美國線上雙方都有極大的優勢及珍貴的知識經濟，管理者卻無法結合彼此，策略實行緩慢，沒有立即建立寬頻平台。 18.

(26) 在數位化的時代又欠缺創新想法，身為市場領導者卻痛失先機，以至用戶快速流失。隨著網路泡沫的破滅，接著 2008 年的金融海嘯，美國經濟放緩也影響企業預算。這段期間考驗整個集團如何面臨廣告及票房收入寒冬、網路盜版的影響，最終 2009 年 5 月正式分拆（spin off）時美國線上從擁有 2 千 5 百萬用戶到只剩 6 百 30 萬用戶。. 屋漏偏逢連夜雨，除了市值大幅縮水不得不將美國線上分拆外，面對股價成長表現與競爭者差強人意，驅動了時代華納制定新的策略，重新審. 治政大遷、產業競爭，旗下的華納兄弟必須改善成本架構，驅使收入成長，提升立. 視競爭優勢，思考如何為組織創造、換取更多資源。為因應快速的環境變. 利潤以對母公司交代反映股價的表現。華納兄弟選擇了變革組織型態，迅. ‧ 國. 學. 速裁員，精簡架構令節省營運成本而達成規模經濟。. ‧. y. Nat. 本研究以華納兄弟這個案為代表，以下介紹該跨國企業變革管理的進. er. io. sit. 化策略與過程。. al. n. v i n 首先介紹母公司時代華納集團旗下共有三大版圖（表 3-1）： Ch engchi U. 1.. 電視頻道（networks）- 有線電視頻道服務包含基本有線頻道及付費加值頻道、數位媒體，. 2.. 娛樂影視（filmed entertainment）- 電影、電視、家庭娛樂（home video）、及電動遊戲製作與發行，. 3.. 出版（publishing）-雜誌出版。. 19.

(27) 表 3-1：時代華納集團旗下事業族群總整理事業族群 1.. 經營事業. 收入來源. 電視頻道（Networks）. Turner Broadcasting. TBS、TNT、Cartoon Network、提供和發行節目予有線、衛. System, Inc.. CNN 等. 星、IPTV、手機等系統業者及廣告收入提供節目予有線、衛星、. HBO、Cinemax. Home Box Office, Inc.. IPTV、手機等系統業者、發. 立. ‧ 國. 娛樂影視（Filmed Entertainment）. 學. 2.. 政治大行 DVD 和藍光片及節目授權發行電影、電視節目、電動. Entertainment Group. Line Cinema、Warner Bros.. 遊戲，發售家庭影音產品，. Television Group、Warner Bros.. 授權影片、節目、人物，經. Home Entertainment、Warner. 營戲院. y. sit. er. io. a l Bros. Consumer Products Inc.、 i v CEntertainment DC hengchi Un. n. 3.. ‧. Warner Bros. Pictures、New. Nat. Warner Bros.. 出版（Publishing）. Time Inc.. 在美國出版 21 本雜誌，在海外. 平面、平板電腦、網站下載. 則超過 70 本，有：People、. 雜誌銷售及廣告收入. InStyle、Cooking Light、Real Simple、Time、Fortune、Sports Illustrated、Golf 資料來源：Time Warner 2011 年報. 20.

(28) 從以上事業版圖來看，Warner Bros. Entertainment Group 華納兄弟娛樂集團（簡稱華納兄弟）包含最多元的生產方式、產品類別及銷售通路，如第二章所提，華納兄弟完善整合了娛樂事業的創作（ creation）、製片（production）、發行（distribution）、行銷（marketing）和授權（licensing）。以下介紹目前各事業部 10： 1.. 電影（Motion Pictures）- 營運項目包含電影創作、製片、行銷及發行，精簡（streamline）電影的生產流程並延續產品至其他事業體，使用的營運模式是將產能及資本極大化並降低損失風險，一. 治政大全球 120 個國家；另外更積極參與其他國家當地電影生產（local 立年生產 18 到 22 部電影，共在 30 個國家有分公司，電影發行遍佈. 球各國資源幫地主國電影發行至海外。. 家庭娛樂（Home Entertainment）- 營運項目包含家庭影音（Home. ‧. 2.. 學. ‧ 國. production），除了與當地人才共事，吸取多元文化外，也利用全. y. Nat. Video）、數位發行（Digital Distribution）、創新數位服務（Advanced. er. io. sit. Digital Services）、互動遊戲（Interactive Entertainment）、技術支援（Technical Operations）、及反盜版（Anti-Piracy Operations），透. al. n. v i n 過不同形式或平台提供內容予消費者。由於近年來消費者接觸的 Ch engchi U 通路快速的改變（見圖 3-1），這事業體必須要極力專注在現有及. 未來有可能發生的發行模式，將華納兄弟擁有的內容財產透過許多通路、平台、設備銷售給消費者，評估新興的科技對內容產品的經濟效應或風險，如何快速及更方便的方式傳送給消費者觀賞。. 10. 資料來源：Warner Bros. 官方網站 21.

(29) 圖 3-1：家庭娛樂產品通路演變資料來源：本研究整理. 3.. 電視（Television）- 營運項目包含電視節目和影集製作、傳統電視及數位節目發行、專屬電視頻道，播放平台除了傳統電視台還. 政治大中總共播放了立 60 個系列節目，遍及全球，屬於播放產量最高的電. 有數位台、網路電視台、電腦、手機等，在 2012-2013 電視季度. ‧ 國. 學. 視公司。目前積極在數位平台上朝向全球化生產和發行營運的方式，及參與在地製作節目（local production）以擴大電視版圖。2006. ‧. 年與哥倫比亞廣播公司（CBS）共同出資成立 CW 電視台，目標. y. sit. al. er. 消費品（Consumer Products）- 營運項目包含關於華納兄弟所有. io. 4.. Nat. 主打 18 至 34 歲年輕族群，播放線上節目（on-line TV）。. v. n. 電視、電影智慧財產權的品牌、商標、商品授權，全球超過 3,700 個授權商。 5.. Ch. engchi. i n U. DC 娛樂（DC Entertainment）- 主要是出版美國英雄漫畫，身為創作部門擔任將漫畫角色在華納兄弟與時代華納之間所有媒體平台上做策略整合及協調合作。. 6.. 影城（International Cinemas）- 曾經在 11 個國家經營 170 家戲院，包含葡萄牙、荷蘭、義大利、日本、中國與台灣，目前只剩日本的 60 家戲院。. 7.. 舞台劇（Live Theatre）- 負責打造華納兄弟電影或電視內容相關的舞台劇目和授權。 22.

(30) 8.. 片廠設備（Studio Facilities）- 負責華納兄弟電影及電視片廠營運及後製設施，華納兄弟擁有歷史悠久的片廠，卻是具備最先進的製作設備，有佔地 110 英畝的片廠加上 20 英畝隨時可以變成熱帶雨林的外景地。. 綜觀以上華納兄弟的事業部，整體供應流程包括創作、製作、行銷、甚至將內容產權極力用不同的形式、平台、媒體的發行，並運用全球各地的資源延伸參與地主國生產活動，目的是將資本發揮最大的經濟效益，報. 政治大. 酬率極大化，以維持在全球市場領先的優勢。. 學. ‧ 國. 立. 第二節企業管理變革的階段性策略. ‧ sit. y. Nat. 踏入本世紀以來，世界環境因網路、行動載具的快速普及還有數位科. al. er. io. 技的創新發展（圖 3-2），使得競爭市場已變成全球化以及多動態的，傳統. v. n. 的銷售流程及通路已不適用於新興數位內容的傳遞。面對環境變化，要保. Ch. engchi. i n U. 有領導者的競爭優勢，華納兄弟的組織運作必須思考具備彈性，達到適應環境，創造遠見，並能強化人員、單位、工作流程的穩定性。以下則是概述華納兄弟在動態環境下如何順應未來市場，先行於競爭者做出變革管理的策略，階段性改造組織、作業流程，領先成本效益而達到利潤極大化的目的。. 23.

(31) 圖 3-2：儲存媒體世代的演變. 政治大. 資料來源：資策會李世光執行長 2012 年演講. 立. ‧ 國. 學. 華納兄弟主要的三個事業部：電影、家庭娛樂、電視在 2005 年前是獨立的營運單位，各自擁有後勤行政資源包括：財務、會計、稅務、內部稽. ‧. 核、資訊系統、採購、法務、和人力資源。尤其是對家庭娛樂事業部而言，. sit. y. Nat. 90 年代末 DVD 光碟的大量盛行使得該事業部在 2000 年代初期營收快速成. al. er. io. 長，相對的營運管理成本也必須增加以支援產品品項的多元和庫存管理。. v. n. 這種事業部結構（divisional structure）是將多種不同功能或專長的人集中在. Ch. engchi. i n U. 一起，以滿足特定產品或是顧客群管理需求的結構，各事業部可以依據環境的改變，有更佳的彈性，擬定適當的對策 11。. 但對於華納兄弟來說，這三個事業部實際上在產品供應鏈的流程是息息相關的。一部電影或一系列影集從製作到產生票房、光碟銷售、授權收入及相關行銷費用在獨立作業下是無法即時看到全貌。沒有即時、整合的財務資訊，對管理階層在營運決策和評估是不利的。除了資訊整合較困難外，專業事務的職位會有重複性，不同資訊系統也需要投入資源維護，這. 11. 溫金豐，組織理論與管理（2012） 24.

(32) 樣就失去規模經濟的效果。. 一、共享服務. 有鑑以上的缺點，華納兄弟在 2000 年開始規劃 SAP 會計應用系統的上線，將所有事業部的會計帳務統一入在同一 ERP（Enterprise Resource Planning）系統，並在 2005 年合併後勤行政功能部門直接歸屬總部，成為共享服務（shared service），而事業部則成為策略事業單位（strategic business. 治政大重要經營決策，成為高度獨立運作的組織，行政功能部門將企業運作流程立. unit）（見圖 3-3）。在這樣的結構下權責更明確，事業部主管可以主導各項. 標準化，用專業的服務提升工作效率。. ‧ 國. 學 ‧. 以台灣營運為例，電影與家庭娛樂各在不同時間成立了分公司、各自. y. Nat. 有財務部門隸屬於分公司總經理之下，在 SAP 上線之前，2 家分公司財務. er. io. sit. 部合而為一直屬美國總部公司財務（Corporate Finance），在台灣扮演的角色則是支援事業部營運，整合應收和付款作業、採購、現金流管理、總帳. al. n. v i n 及合併報表、稅務、預算控管等流程，並將分公司合併為一個公司。把行 Ch engchi U. 政功能集中管理使總公司能在相同的資料庫看到即時的各個國家、事業部、或產品系列的營運結果，直接從每個國家單一對應財務部窗口取得財務分析報告和經濟環境資訊，降低內部取得資訊的交易成本，避免資訊不對稱而須投入更多的人力及時間進行評估及監督。對各國家的行政功能人力資源來說，可以藉由服務多個事業部累積知識和磨練專業技能，減少重複的人力而加強附加價值高的工作。. 25.

(33) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-3：華納兄弟 2005 年部門結構的改變資料來源：本研究整理. 2005 年至 2006 年間總公司陸續在大部分國家完成執行組織結構改變及 SAP 系統上線，達成了以下指標： 1.. 即時預測 12 個月循環財務營運數字. 2.. 內部交易直接入帳，無須各自重複記載應收應付帳款. 3.. 從前端銷售系統導入產品收入明細 26.

(34) 4.. 全球資金統一管理. 5.. 提供各事業部的各部門預算與實際數報表使管理者了解業務全貌加強數據可信性. 6.. 簡化組織架構達成清楚的權責劃分. 7.. 統一資料主檔，例如：會計科目、組織結構、跨事業部產品名稱、廠商資料. 8.. 90%交易在 SAP 系統完成，100%報表由系統產生. 9.. 交易準則依照美國一般公認會計準則（US GAAP）一併產生合併. 政治大. 財務報表，各國會計準則調整帳也能另外產生財報以符合當地法令需求. 立. ‧ 國. 學. 這使得所有的事業部使用共同的商業語言（business language）及準則，. ‧. 全球標準化月結、採購、付款、預算作業流程。圖 3-4 為華納兄弟使用 SAP. y. Nat. 的模組架構，所產出的主要功能包括每部片子在整個產品鏈的損益. er. io. sit. （By-Title）、現金流量（Cash Flow）、資本支出（Capital Budget）及合併報表（Consolidations）。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-4：華納兄弟 SAP 模組架構資料來源：華納兄弟 27.

(35) 二、外包服務 Chesbrough（2007）在開放式經營一書中提到：公司經營模式的改變是為了因應市場劇變，通常是為了應付某個危機。華納兄弟採取主動定期審視外在、內在的驅動因子，為了避免將來陷入面臨不得不改變的窘境，主動貼近市場的進化方式而非被迫的改革（evolution vs. revolution）。. 由於儲存媒體的世代交替，DVD 市場已經成熟，2007 年藍光及高清光. 政治大. 碟的銷售開始普及，華納兄弟停止銷售 VCD。但藍光碟的價格當時訂價台. 立. 幣 1,080，而且必須搭配高價的藍光播放機，相較畫質較差但價格便宜的. ‧ 國. 學. VCD 來說，銷售量並不理想，之後 2008 年數位平台（VOD、線上下載）收入也無預期中的成長，接下來的金融海嘯更是嚴重影響電影的投資製作，. ‧. 提供給家庭娛樂事業部的內容也減少，DVD 與高價的藍光碟銷售下滑。華. Nat. sit. y. 納兄弟發現其獲利能力只有 10%，而 Disney、FOX 分別有 14%、13%。面. n. al. er. io. 對營運事業不振，為了重拾領先者地位，改善財務績效，一年內逐步結束. i n U. v. 各國分公司的家庭娛樂事業部人員。將銷售轉給授權廠商以刪減經費，並. Ch. engchi. 分享擅長的市場經驗和當地網絡，把資源集中只管理授權廠商，即是走向依據市場調整改變（Adaptive）之開放式經營模式的途徑。. 裁撤家庭娛樂事業部一方面減少行銷、人事、租金等營運成本，收入方面，華納兄弟談的都是享有最低保證收入（minimum guarantee）的合約，有助營運數字的穩定，而多數授權商因握有其他片商的授權，規模經濟使營運成本下降，美國片商一般都會提供行銷指導使取得 know-how 經驗，這似乎是一個雙贏的局面。. 28.

(36) 當全球家庭娛樂事業部裁減完後（約 10 多個分部），在分公司的行政功能部門所服務的事業相對的項目變得單純，少了生產、物流、存貨、退貨、銷售訂單、通路客戶應收帳款、採購管理。以台灣為例：財務部原本有 10 位正職、1 位兼職人員，在 2009 年精簡人事後只留下 5 位正職人員。. 業務型態的改變，令公司必須轉化企業流程，思考如何變更策略創造更大的價值因應新的競爭環境，維持領導地位。華納兄弟 Corporate Finance 總部的副總提到：華納兄弟身為一個先驅者（pioneer）一定會在各方面做. 政治大. 創新經營，用最有效率的成本運作創造股東價值，而非當一個追隨者。. 立. 基於龐大的 SAP 系統投資，財會作業流程已標準化，加上大部份分公. ‧ 國. 學. 司財務及資訊人員只服務業務較簡單的電影和消費品部，失去當時共享服. ‧. 務想達到綜效的目的。所以在面對多動態競爭、前景不確定的環境下，總. y. Nat. 公司開始去除非增值的工作，把資源放在創造價值的核心工作上。於是開. er. io. sit. 始實驗將企業流程外包（Business Process Outsourcing），與管理諮詢、技術和外包服務的供應商 Capgemini 12合作。這樣的全球性諮詢廠商，不斷發展. al. n. v i n 行業和累積服務客戶經驗，協同客戶提供企業流程解決方案，符合獨特的 Ch engchi U. 業務需求，華納兄弟與其合作可以達到創新分工，利用廠商專業的技術優勢實施成長戰略，將資源做最有效的組合。. 在這樣的組合架構下，規劃變革管理的模式（如圖 3-5）需要有 4 方主力來完成，包含總部專案團隊（Corporate Projects）、外包服務供應商（Capgemini）、總部企業財會服務中心（Enterprise Financial Services，簡稱. 12. 依據智庫百科網站，Capgemini（凱捷）是一家全球管理咨詢、技術和外包服務的供應商，總部設在巴黎，區域業務運營包括北美，北歐以及亞太和中東。幫助客戶實施成長戰略、利用技術優勢，並通過協同業務體驗的力量幫助客戶獲得成功。凱捷全球員工超過 112,000 人，在專業服務領域中位居世界前三名。 29.

(37) EFS）及各國分公司。每一方都有專門的窗口對應，也有清楚的職務定義，如資訊系統的架設、流程文件的蒐集及建立、外包服務的管理等，如此套用標準規範才能將變革管理徹底執行到各分公司。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 3-5：規劃變革管理的模式資料來源：華納兄弟. ‧ y. Nat. sit. Hammer（1990）提出：管理者們最主要的挑戰是去除非增值的工作，. n. al. er. io. 而並不是使用科技使工作變得自動化。這個論點側面批評了把精力放錯地. i n U. v. 方的管理者們，用系統將流程自動化並不是靈丹妙藥，而是將系統作為一. Ch. engchi. 種工具，來改善企業流程，去除非增值的工作。華納兄弟外包模式的目的是希望集中資源，讓專業的第三方服務供應商發展有效能的工具、流程，能提供清楚、即時、有用的資訊支援公司經營者做出策略決策，改善營運、發展更佳的全球性效率（global effectiveness）、和最重要的，控管成本。. 第一階段步驟是將資訊功能外包，裁撤資訊部門，成立資訊支援中心（helpdesk），以電話諮詢或遠端遙控協助解決 IT 問題。並將採購資訊硬體軟體的工作集中化，以有效管理使用狀況，掌握資產清單，及達到成本規模經濟。 30.

(38) 第二階段是將應付帳款交易簡單的記帳流程外包給 Capgemini，差旅報支改為在 Concur 系統讓員工線上自助申報，在美國總部同時成立企業財會服務中心（Enterprise Financial Services，簡稱 EFS），統一處理核心財會工作，統籌全球各分公司結帳、報表產出的作業。總公司及倫敦辦公司的記帳人員因此被資遣達上百人，而企業財會服務中心的成立使資源集中，統一管理全球結帳流程，加強了解各國不同的財會需求和問題，進而發展標準作業流程。. 治政大第三階段則是延續第一、二階段的成功，可預期的長期人力成本下降立. 並集中管理資源，於是利用發展出有效率的標準流程，將更多的財會流程. 總帳作業（general accounting）. io. er. 銷售收款作業（invoice-to-cash）. sit. y. Nat. 採購付款作業（procure-to-pay）. ‧. ‧ 國. 學. 外包給 Capgemini：. 除了在美國進行外，被認為處理員工問題難度高及涉及多個國家帳務的歐. al. n. v i n 洲也試驗性地做了外包，企業財會服務中心也進一步接管了歐洲各分公司 Ch engchi U 結帳和報表（record-to-report），當地稅務則委託 PwC 資誠會計師事務所處. 理。當這些具挑戰性的複雜任務完成後，由於大部分流程標準化，便階段性的在亞洲用半年的時間快速複製，各個國家也分別只花了三個月時程完成交接（圖 3-6）。. 31.

(39) 立. 政治大圖 3-6：快速複製外包模式. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 受影響的亞洲國家有韓國、香港、新加坡、台灣、菲律賓、泰國。除. sit. y. Nat. 了日本有語言限制，不容易統一在外包中心處理外，這些分公司的財務部. al. er. io. 大部分人員都被裁撤包括會計、財務經理、財務長，韓國留下一組人處理. v. n. 較複雜的家庭娛樂數位產品帳務，香港則留下 3 人成立亞洲區財務部集中. Ch. engchi. i n U. 負責這些國家的付款審核，與第三方服務供應商聯絡、處理問題，和與事業部溝通統籌財務預測。圖 3-7 整理了財會流程工作分配的改變。. 32.

(40) 政治大圖立 3-7：財會流程模式的改變–工作分配圖 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. Nat. n. al. er. io. sit. y. 第三節變革管理後的現況. i n U. v. 華納兄弟的變革管理乃是由系統、作業標準化加以善用外部資源，將. Ch. engchi. 可複製的性質單純且細小瑣碎的勞務密集流程外包。而外包中心都是建立在勞工成本較便宜的捷克、印度、中國的南海，並集中管理，目的是使單位成本降低，效率高，一貫作業則使錯誤率減少。內部組織在精簡的架構下，保留的財務部人員則重新定位，專心在支援事業部策略規劃和決策，使其驅動營收成長改善毛利，讓這些專業人員的品質提升創造最佳化的商業價值。因此，公司在面對事業型態的變化可以有很大的彈性，行政功能單位不需要隨著事業部合併或拆分，也不會因為營收的增加而相對擴大成本，單一資料庫的系統也能配合公司的策略做彈性的調整設定。. 33.

(41) 對各分公司的事業部人員來說，少了後勤人員在當地的支援，不再是從前的一站式處理，而是相關作業專門對應窗口分別移轉至中國南海（採購付款作業 procure-to-pay、銷售收款作業 invoice-to-cash），印度（結帳和報表作業 record-to-report），美國總公司（財務分析、預算作業 FP&A、財務作業控管），區域辦公室（信用管理、當地電影製作財會作業 local production、管理報表、稅務相關），有些行政工作必須自行處理（見圖 3-8）。對廠商及客戶，任何查詢則須透過免付費電話與南海的外包服務中心溝通，文件傳遞變成 e 化，發票印製和寄送是透過當地文檔管理廠商包辦。. 治政大以票房銷售收款作業流程為例：戲院同時提供每日票房報表給當地分立. 公司業務單位紀錄及中國南海 Capgemini 處理入帳作業，當 Capgemini 有. ‧ 國. 學. 帳務問題時卻須協同業務單位窗口請戲院尋求解決，三方數字確認後由文. ‧. 檔管理廠商印製發票和寄送予戲院。另外 Capgemini 提供每周應收帳款給. n. al. er. io. sit. y. Nat. 分公司事業部總經理、業務部、區域辦公室的財務部審核。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-8：財務外包後財務功能架構資料來源：本研究整理 34.

(42) 第四章. 華納兄弟變革企業流程的利弊. 前面章節由產業概況及華納兄弟公司背景皆帶出了為什麼要執行變革管理的策略，其目的是要做有效資源管理分配。華納兄弟面臨不斷創新的技術，與其他主要競爭者要相對應變、甚至支配市場。從變革管理過程顯示，決策領導者了解到要持續保有競爭優勢必須要持續創新、成為成本領導者。本章將討論變革企業流程需要納入考慮的因素及利弊。. 立. 第一節分析與討論. 政治大. ‧ 國. 學. 華納兄弟每個階段的企業流程變革都是依據審視當下的資源，配合彈. ‧. 性的組織策略，再突破現有模式的框架，目的是創造更有成本效益的企業. sit. n. al. er. io. 重要的因素：. y. Nat. 流程而達成利潤成長。我們發現，這些決策過程華納兄弟考慮到以下幾個. 一、交易成本. Ch. engchi. i n U. v. 作業流程的改變將影響到公司員工的去留，所節省的長期人力成本包含薪資、獎金、員工福利等是否大於搜尋符合的外包廠商、溝通、協商、教育、執行與監督管理廠商、員工遣散費等成本。華納兄弟在 2009 年因為外包而遣散員工的成本就達 1 億美金，累計至 2012 年則將近 2 億美金 13。未來節省的成本和提升的效率所帶來的利益是否超越？. 13. Time Warner Inc. 2009-2012 年報 35.

(43) 選擇外包廠商要考慮到全球性的企業流程處理的經驗，服務中心的地點和具多國語言能力的作業人才，Capgemini 是國際公司，有策略諮詢、管理顧問、系統設計、整合規劃、外包服務的業務，協助過許多跨國公司企業運作的變革，例如：可口可樂、英美菸草公司、Vodafone 電信業者、ING 等。協同這些眾多跨國企業的個案，累積龐大的實務經驗知識庫，相對個別公司自行處理企業流程，Capgemini 可達到規模經濟而產生成本綜效，也因為能夠提供更多的專業經驗、集中處理作業，使得客戶降低管理人事的時間成本和重新分配資源在創新、驅動成長。. 二、組織慣性. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 一個企業在穩定的狀態下，會偏好持續維持著固定運作的習性，而造. ‧. 成對外部環境所產生的各項威脅與機會的遲緩反應。當做出變革管理時，. y. Nat. 組織內部成員會因為既有的慣例心態而做出抗拒。推行變革之前必須審視. er. io. sit. 組織的複雜度，如何形成溝通，及減少抗拒程度的因應方式。成員抗拒的理由一般是（圖 4-1）：. al. n. v i n 只在乎變革對自己的影響，而非整體企業的營運成敗與否； Ch engchi U.  . 對改變的容忍度低，希望在有保障的環境下工作；. . 不認同改變的理由，不同意公司所傳遞的變革意義；. . 錯誤的溝通，接收不恰當的訊息引致誤解。. 36.

(44) 圖 4-1：成員面對改變時所出的反應. 立. 治政資料來源：華納兄弟大. ‧ 國. 學. 華納兄弟在進行組織改變流程外包之前成立了一個溝通小組，發展一套劇本在每一個受影響的分公司做溝通時使用：溝通計畫中有排說明流程、. ‧. 參與人員，針對受影響的團隊、一對一、及事業部人員所設計的情境。整. y. Nat. sit. 個劇本帶出變革的理由，企業流程移轉交接與改變的時程，預期達成的結. n. al. er. io. 果，和感謝成員們的支持。之後還有一個總公司的變革管理專案團隊. i n U. v. （Transition Management Project Team），扮演資源統合、執行移轉過程監督. Ch. engchi. 的角色。這個團隊針對每個國家所遇到的問題都需要討論出解決方案，不論是在系統軟硬體、稅務制度、客戶要求或事業部人員支援問題所需做出的客製化流程改變上的克服。當然隨著執行過變革的國家越多，之前別的分公司所用的解決方式也越容易套用，在衍生出來的特例就沒有太多。. 三、產品特性. 由於華納兄弟把產品交易較複雜的家庭娛樂、電視事業部在各國分公司都授權出去，所以大部份分公司的企業流程只有與電影事業部相關。電 37.

(45) 影每年上映的數量約 20 部左右，應收帳款對象大部分是戲院，應付帳款對象則是行銷廣告相關廠商及一般行政支出廠商，所以相較來說交易形式是單純且固定的，流程容易切割及標準化，發展外包模式會較有效率。. 在轉移作業流程的過程前，每一個切割的獨立環節都需經過原本的作業人員確認及認領交接。Capgemini 在 4 個星期內需規劃和訓練接手的工作人員了解交接流程，接下來的三個月分別是在旁見習及寫下流程手冊、接手實習並確認流程手冊無誤、實際操作並評估交接是否完畢。最後 4 至 8. 治政大若是其他事業部像在韓國有家庭娛樂部的數位產品銷售有特別的交易模式立. 個星期則是確認轉移的流程是否穩定，所有細節是否完全都有人接手操作。. 便無法在這樣短的時間交接，而且分析及預算核心作業就仍需要當地的財. ‧ 國. 學. 務人員負責，以免不熟悉影響業務營運決策。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 4-2：作業流程轉移時間表. i n C h 資料來源：華納兄弟 engchi U. v. 而將所有財務部人員裁撤時，一些在當地的協調作業無法透過香港的區域辦公室或外包服務中心時則需要事業部人員的投入，與客戶對帳差異的持續追蹤、銀行臨櫃繳款作業、辦公室及設備相關合約聯絡窗口。這些行政工作的細節安排也會影響到人力和適合度。. 38.

(46) 第二節決策造成的影響. 娛樂媒體產業最重要的贏面就在內容與雄厚資本，華納兄弟與其他集團競爭者有相近似程度的態勢下，除了持續創新，在重大技術變革時，需先發制人，主導市場。另外，做為成本領導者必須要將成本優勢轉換為比競爭者更好的利潤，由審視集團的企業價值鏈，針對價值鏈活動的成本效益做出決策，將潛在的交互關係，轉化成競爭優勢的來源（Porter，2010）。綜合華納兄弟所執行的企業流程變革：. 政治大整合共用 SAP 立系統及共享服務，清楚的採購流程、掌握現金流、. 1. 組織結構的設計變得有彈性並確保有協調功能； 2.. ‧ 國. 學. 預算控管、即時的財務資訊；. 3. 轉移管理活動的成本，將財務、IT 後勤功能外包，管理工作轉移予. ‧. Capgemini。. sit. y. Nat. al. n. 需要付出成本，Porter（2010）列出以下三種： . 協調成本. . 妥協成本. . 無彈性成本. Ch. engchi. er. io. 然而，執行這些策略活動會使公司的經營單位修改部分流程，自然也. i n U. v. 事業部在共用財務、採購、IT、人資的資源時必須要在進度安排上決定輕重緩急，影響事業部間的利益關係，使得協調成本包含了時間、人力、金錢。而妥協成本則是因為要兼顧到各事業部的需求，系統及流程設計方面要在每一種情境下都能實行，事業部因為財務外包而兼任部分行政工作，無形中也增加了成本。另外，當一切作業都標準化照本宣科時，有新的業務模式產生便會無法彈性作業，外包廠商的學習曲線就會需要加長時間， 39.

(47) 進而影響對競爭對手的回應。. 除了以上所面對的問題，以下將華納兄弟因外包所遇到的一些實務問題提出討論：. 1. 流程處理時間由於窗口由單一的財務部變成多個，外包廠商就有分別處理付款、收款、總帳入帳、稅務，加上區域辦公室和美國總公司財務部，所. 治政大 25 日，當月的流程需總作業處理時間。例如每月薪資發放固定在立有有時間性的作業必須要協調相關窗口，倒推處理時間，以致拉長. 花掉起碼 10 個工作日，辦公室秘書需 1 天統計全公司加班時數，. ‧ 國. 學. 外包薪資服務廠商需要 2 天計算人員薪資變動及加班費，區域辦公. ‧. 室的人力資源部要 2 天審查無誤並得到分公司總經理核准，再發付. y. Nat. 款通知予 Capgemini 付款中心，並告知會計科目、部門代碼、金額. er. io. sit. 和所需入帳日期，付款中心處理付款給薪資服務廠商及得到區域辦公室財務部核准需要 2 至 3 天，薪資服務廠商也需要 3 天處理付款. al. n. v i n 給員工。每個單位都會需要一些緩衝時間以致工作天數拉長，若是 Ch engchi U 當月遇到長假則起始的時間會更長。有發現異常時則需要多方溝通了解問題所在，通常信件往返多時將累積差異件數，無法當周解決。. 2. 各掃門前雪流程切割後每一個窗口只負責各自領域，處理完後接到下一站，並不會想到各窗口的連結性，過程中沒有人複查數字，可能到最後付款才發現錯誤，更嚴重的可能在編製餘額調節表或稽核時才會發現。例如行銷部門將每月分配到各個產品的工作時數統計給印度的結 40.

(48) 帳窗口，此標準流程作業就是把行銷部門的員工平均時薪乘以時數，將人力費用分攤至各產品，人力資源部每月也負責將薪資資料提供給印度估列薪資相關費用，如果每月薪資變化不大，這 2 個作業是不會被影響的，但是每年的晉升或調薪就會使平均時薪變動了，這時印度作業人員若是沒有意識到要改數字而繼續以舊的時薪計算，是不會有人察覺到的，因為人力資源部或行銷部門並不會負責提醒平均時薪的計算要更新。. 治政大以香港的區域辦公室為例，3 個人要負責新加坡、泰國、菲律賓、立. 3. 區域辦公室的角色. 香港和台灣的應收應付帳款及稅務管理，但是卻因為不用負責入帳. ‧ 國. 學. 而沒有權限進入系統看到總帳與明細，雖是各司其職，但是這造成. ‧. 遇到問題則需要請 Capgemini 的印度或中國窗口查詢帳務明細，又. y. Nat. 或是請分公司業務提供文件，做為聯絡橋樑要相對熟悉所有流程，. er. io. sit. 瞭解哪些問題要對應哪個窗口，甚至要與當地供應商、銀行聯繫，這些工作相當是之前的會計人員所處理，所以區域辦公室的財務部. n. al. Ch. 已經是包山包海的工作了。. engchi. i n U. v. 4. 分公司事業部人員操守之前在分公司的財務部直屬美國總公司是扮演著監察的角色，現在由於所有文件單據都是透過電子傳送，並沒有人員可以做立即查核及確認其合理性與真實性，Capgemini 的操作人員只是確認簽核程序有完成即進行付款，所以加強當地的稽核是總公司必要的考慮要素。. 41.

(49) 5. Capgemini 知識傳承所有標準流程都是讓交接人員見習後撰寫，遇到人員流動也是靠標準流程手冊將知識傳承，但是如果遇到特殊狀況或新增事項就會因為作業人員不知道如何處理而延誤，甚至將錯就錯。若遇到流動率高訓練不足時，問題則更嚴重，而且也會令客戶或廠商抱怨。. 6. 財務報表正確性及風險管理企業財會服務中心（EFS）在改變組織後，透過系統即時掌握各國. 治政大指標之一是錯誤率，在作業錯誤率超過指標後，就會從 Capgemini 立營運狀態，是主要管理 Capgemini 的單位，Capgemini 的績效衡量. 的服務費扣除，但是維持財務報表表達的正確性是公司自身的責任，. ‧ 國. 學. 將錯誤率量化把責任冠在外包廠商身上，不應該是跨國企業管理的. er. io. sit. y. Nat. 查到並檢視相關的企業政策與準則。. ‧. 方向，而是需要思考在內部控制方面如何避免錯誤的發生及如何偵. 從 2009 年至今，華納兄弟還正在進行更多的企業流程外包，後勤行政. al. n. v i n 人員在各公司繼續縮編，儘管初期會有適應時間、人力投入、資遣人員的 Ch engchi U 成本。但相信經過時間的消化，學習曲線趨於平緩，對公司的長期營運成本是有利的，執行後的成本效益並沒有在時代華納的財報中揭露。股價會說話，經過這些變革，股價攀升了 83%，至少是正面的影響（見圖 4-3）。. 42.

(50) 立. 政治大資料來源：Yahoo Finance. 學. ‧ 國. 圖 4-3：時代華納 2009 年至 2013 年 5 月股價走勢. ‧. y. Nat. 企業流程外包已儼然是全球的趨勢（global shift）。這讓企業集中資源，. er. io. sit. 將行政的管理成本轉移至專業的服務供應商，Chesbrough（2007）也提到對經營模式和公司管理流程架構做出大幅度的變革需要動員組織內大量人. al. n. v i n 員投入高度努力。但這些投入的時間與心力將非常值得，因為一旦完成， Ch engchi U 公司就能利用許多局外人的努力，而若能適當激發並整合這些局外人的努力，將可支撐事業的永續（圖 4-4）。局外人，即是外包服務供應商，在趨於全球化的市場，藉由規模經濟及累積知識庫把能力提升，能服務的企業流程領域將不只是財務會計、IT，而是可以跨及整個價值鏈，由採購、成本分析、物流、甚至由策略分析，進而幫助企業改造。. 43.

(51) 圖 4-4：變革管理過程. 政治大. 資料來源：http://www.aboutleaders.com/. 立. ‧ 國. 學. 另一方面，流程外包的邊際效益是否會隨著過量的外包執行程度而遞減？當人力過度精簡，組織內部的接受度變低時，工作效能，人員士氣是. ‧. 否相對變低？與外包服務廠商的關係是否能永續經營？當依賴性提高時，. sit. y. Nat. 就會陷入轉換成本提高，所有的作業訓練要重新來，組織內部、廠商及客. n. al. er. io. 戶的適應時期都要考量。. Ch. engchi. i n U. v. 最後，企業的內控、風險必須做嚴謹的管理，數據資料的流通及輸出都掌握在外包服務廠商手上，如何利用政策、準則百分之百預防不正當性？組織變革管理的資源管理分配就必須要衡量實行的初衷：是為了讓企業更有效率的擁抱改變，更有彈性的與市場消費者需求協調，使組織集中資源往對的方向前進，而非最後導致要應付更多的風險。. 44.