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變革管理，是非常重要的。華納兄弟在 2013 年宣布由 Kevin Tsujihara 接班 擔任 CEO。在接任 CEO 一職前，他是家庭娛樂事業部的總裁，家庭娛樂並 不是資源如電影事業部多、營業收入如電視事業部大的事業部，但是為何 Kevin Tsujihara 能在變革的時代脫穎而出擔負帶領華納兄弟繼續成為產業 領導者的責任？從他過往的功績來看，他在媒體平台快速演變的階段，領 先著眼於新媒體，主導併購好幾個遊戲工作室，將人才及內容產權納入，利用華納兄弟的全球資源成功的讓公司快速成為擁有大規模全球遊戲發行 商。在他領導下，家庭娛樂事業部積極探索創新媒體平台的發行，並成為 產業先驅者，例如全球同步的視頻點播（VOD）、主導與新技術公司合作，
使公司成為第一個推展出 UltraViolet15的產品。前一任 CEO，Barry Meyer，
已經任職 14 年，在這時間點交棒，選擇勇於創新的領航者，顯示華納兄弟 面對動態環境，提升競爭優勢做為產業先鋒者的野心。
最後，華納兄弟在階段性的組織變革中，將區域辦公室結束或縮編，
財務核心工作轉移回美國總部的 EFS，許多經營決策集中在總部經理人。
15 能使消費者將購買的電影或影集收集在數位(digital collection)服務站，透過網路、藍光 碟、DVD、智慧電視或行動載具觀看，而且能與 6 人以下共享內容。
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而在產業全球化的趨勢下，北美以外的票房市場從 2008 至 2012 年已成長 了 32%，將來的經濟大趨勢有可能是崛起中的超級人口大國：中國與印度，
她們的經濟發展模式和商業環境與美國完全不同，由美國所主導的巨型娛 樂媒體集團在面對未來可能的發展要怎麼保持全球競爭力？華納兄弟過去 在中國發展電影城和家庭娛樂產品的發行都以失敗收場，內容、智慧財產 權是娛樂媒體集團珍貴的資產，對於中國盜版猖獗的防禦是重要的課題，
另外，美國的企業文化多為遵循法規，未來將如何適應新崛起市場不同的 文化環境？
對於以北美市場為主的娛樂媒體集團，如何拋開驕傲擁抱未來市場，
組織架構要如何建設，其他跨國企業要如何借鏡，這應是變革管理未來可 研究方向之一。
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附錄 A 華納兄弟營收 - 事業部比較
(美金百萬)
2012 2011 2010 2009 2008 電影 $1,894 $2,101 $2,250 $2,085 $1,861 家庭娛樂 3,326 3,743 3,603 3,597 4,134 電視 5,034 4,949 4,619 3,965 3,848 消費品 507 410 343 343 415 其他 761 1,071 544 776 772 總營收 $11,522 $12,274 $11,359 $10,766 $11,030
(占總營收%)
2012 2011 2010 2009 2008 電影 16% 17% 20% 19% 17%
家庭娛樂 29% 30% 32% 33% 37%
電視 44% 40% 41% 37% 35%
消費品 4% 3% 3% 3% 4%
其他 7% 9% 5% 7% 7%
總營收 100% 99% 101% 99% 100%
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亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough），2007 年，「開放式經營：創新獲利新 典範」，李芳齡譯，天下雜誌出版
克里斯汀生（Clayton M. Christensen），2007 年，「創新的兩難」，吳凱琳譯，
商周出版
李冠廷，2005 年，「與關連子公司業務分割之決策探討—以台灣大哥大（股）
公司為例」，雲林科技大學企業管理系碩士論文
麥可．波特（Michael E. Porter），2010 年，「競爭優勢」，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版
邁克爾．哈默（Michael Hammer），1990 年，哈佛商業評論
二、英文文獻：
Kellner, D, (1997), “Overcoming the Divide: Cultural Studies and Political Economy”, in “Cultural Studies in Question”, edited by Ferguson, M and Golding, P, SAGE Publications Ltd.
Ramos, Abe De, (2005), “The Future of Outsourcing. An exclusive look inside GE’s back-office machine”, CFO Publishing Corporation
Véron, Luc, (1998), “The Competitive Advantage of Hollywood Industry”, Columbia International Affairs on Line
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