第四章 華納兄弟變革企業流程的利弊
第二節 決策造成的影響
Capgemini。
然而，執行這些策略活動會使公司的經營單位修改部分流程，自然也 需要付出成本，Porter（2010）列出以下三種：
協調成本
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款通知予 Capgemini 付款中心，並告知會計科目、部門代碼、金額 和所需入帳日期，付款中心處理付款給薪資服務廠商及得到區域辦‧
遇到問題則需要請 Capgemini 的印度或中國窗口查詢帳務明細，又 或是請分公司業務提供文件，做為聯絡橋樑要相對熟悉所有流程， 及確認其合理性與真實性，Capgemini 的操作人員只是確認簽核程 序有完成即進行付款，所以加強當地的稽核是總公司必要的考慮要 素。41
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5. Capgemini 知識傳承
所有標準流程都是讓交接人員見習後撰寫，遇到人員流動也是靠標 準流程手冊將知識傳承，但是如果遇到特殊狀況或新增事項就會因 為作業人員不知道如何處理而延誤，甚至將錯就錯。若遇到流動率 高訓練不足時，問題則更嚴重，而且也會令客戶或廠商抱怨。
6. 財務報表正確性及風險管理
企業財會服務中心（EFS）在改變組織後，透過系統即時掌握各國 營運狀態，是主要管理 Capgemini 的單位，Capgemini 的績效衡量 指標之一是錯誤率，在作業錯誤率超過指標後，就會從 Capgemini 的服務費扣除，但是維持財務報表表達的正確性是公司自身的責任，
將錯誤率量化把責任冠在外包廠商身上，不應該是跨國企業管理的 方向，而是需要思考在內部控制方面如何避免錯誤的發生及如何偵 查到並檢視相關的企業政策與準則。
從 2009 年至今，華納兄弟還正在進行更多的企業流程外包，後勤行政 人員在各公司繼續縮編，儘管初期會有適應時間、人力投入、資遣人員的 成本。但相信經過時間的消化，學習曲線趨於平緩，對公司的長期營運成 本是有利的，執行後的成本效益並沒有在時代華納的財報中揭露。股價會 說話，經過這些變革，股價攀升了 83%，至少是正面的影響（見圖 4-3）。
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圖 4-3：時代華納 2009 年至 2013 年 5 月股價走勢
資料來源：Yahoo Finance
企業流程外包已儼然是全球的趨勢（global shift）。這讓企業集中資源，
將行政的管理成本轉移至專業的服務供應商，Chesbrough（2007）也提到 對經營模式和公司管理流程架構做出大幅度的變革需要動員組織內大量人 員投入高度努力。但這些投入的時間與心力將非常值得，因為一旦完成，
公司就能利用許多局外人的努力，而若能適當激發並整合這些局外人的努 力，將可支撐事業的永續（圖 4-4）。局外人，即是外包服務供應商，在趨 於全球化的市場，藉由規模經濟及累積知識庫把能力提升，能服務的企業 流程領域將不只是財務會計、IT，而是可以跨及整個價值鏈，由採購、成 本分析、物流、甚至由策略分析，進而幫助企業改造。
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圖 4-4：變革管理過程
資料來源：http://www.aboutleaders.com/
另一方面，流程外包的邊際效益是否會隨著過量的外包執行程度而遞 減？當人力過度精簡，組織內部的接受度變低時，工作效能，人員士氣是 否相對變低？與外包服務廠商的關係是否能永續經營？當依賴性提高時，
就會陷入轉換成本提高，所有的作業訓練要重新來，組織內部、廠商及客 戶的適應時期都要考量。
最後，企業的內控、風險必須做嚴謹的管理，數據資料的流通及輸出 都掌握在外包服務廠商手上，如何利用政策、準則百分之百預防不正當性？
組織變革管理的資源管理分配就必須要衡量實行的初衷：是為了讓企業更 有效率的擁抱改變，更有彈性的與市場消費者需求協調，使組織集中資源 往對的方向前進，而非最後導致要應付更多的風險。