第四節 桂盟企業生命週期各階段特色說明
根據 Stevens(1988)Guiding a Business through its life cycles 之理論 的說法，Stevens 認為企業生命週期有四個階段的景況：
42 這個時期與 Shimano合作，有Shimano的訂單，到大陸設廠，突破產能瓶頸，確保 企業存活的條件。
成長期
1990 -1999
KMC持續成長，產品線從單一自行車鏈條擴張到汽車、工業鏈條，企業直接經營地 圖，延伸到美國、歐洲、大陸華東地區也持續擴廠。1999年底， KMC全球市場佔有 率超過 60%，企業運作漸趨制度化，包括導入 MBO、員工訓練、產品與功能別的矩 陣式組織等。
成熟期 2000 -2003
KMC本業經營漸趨成熟， 2002年底全球市場佔有率超過70%，五大經營事業部的組 織圖，三大洲經營版圖，亞洲製造，行銷歐、美等國。行銷導向的經營策略，包
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積經驗與知識成為後來決策判斷的依據。吳能明的大兒子，也就是現任 KMC 的總 經理吳盈進說：「一開始，我們都會一邊做我父親做的決策，一邊試試看我們認 為是對的事。但是，後來都證明他預測的趨勢，都是對的，我也不知道他怎麼知 道，只能說他的直覺與經驗讓他可以看的比我們清楚。」
二、 吳盈進時期 1998 年迄今
1989 年吳家第二代吳盈進退伍之後到桂盟服務，從外銷事務開始做起，1990 年外派大陸經營深圳廠，轉調廠務工作，將近十年的磨練，1998 年正式接下總 經理一職。吳盈進個性認真、積極上進，，除了企業家的敏銳外，吳盈進又多了 一份照顧後進的熱情。繁忙的公務之外，吳盈進現在還是中山大學 IEMBA 學生。
吳盈進說：「我很早就被告知在 KMC 服務是一輩子的事，而我也拿這當作終生志 業，一直都是戰戰兢兢。跟在父執輩身邊學習，吳盈進從一開始摸索、學習企業 經營不同層面的運作，到九八年接棒後，擘劃出桂盟鏈條的前景。吳盈進不斷企 業導入系統，落實管理機制，經營五大事業部，確保企業穩定成長。
第五章 研究發現與結論
第一節 策略型態的演進
中小企業的資源不如大企業充裕，每一個關鍵時期的決策都會引導企業到不同的發 展軌道上。以本研究個案－桂盟企業為例，研究發現其成立至今，企業經營策略型態決 定企業的市場策略、生產或管理技術策略。學者Miles & Snow（1978）在組織策略、結 構與流程一文中亦提出類似的看法，他們認為企業策略選擇可劃分為四種型態：「反應 者策略(Reactor)」、「防禦者策略(Defender)」、「分析者策略(Analyzer)」與「前 瞻者策略(Prospector)」，得以從企業的市場策略、生產策略以及管理技術推論企業屬 於何種策略型態。Miles & Snow認為企業策略型態必為四種策略中的一種，不會改變。
但是，這種靜態策略歸類方式，忽略企業在動態過程當中，隨著市場與產品擴張、
技術進步或研發重心移轉以及管理技術進步，企業的策略型態會隨之改變。就KMC個案 來看，不同時期並非皆是單一不變的策略型態，KMC從一開始被動的回應市場需求，到 主動爭取市場、甚至於主導市場，策略型態不斷改變，而非單一不變的策略型態。本研 究以KMC為例，將KMC本業發展過程依據Stevens（1988）與Churchill & Lewis(1983) 的企業生命週期，分為創立期（1977~1990）、成長期（ 1991~1999）與成熟期(2000~2003) 三個階段，以下各節將說明KMC每個時期的策略重點以及演變過程。
1977-1985 防禦者策略
1986-2000 分析者策略
2001-2003 前瞻者策略
圖5-1 KMC的策略演進過程
資料來源：本研究整理
一、防禦者策略分析
KMC從1977年到1985年間，主要的策略型態為防禦者策略，就三大構面來看，市場 與產品策略方面著重於鎖定一部份市場，並將其經營成為一組穩定的市場與顧客；技術 策略則致力於以最大效率，生產及配送產品或服務；管理策略則以嚴密控制組織以確保 效率，茲分別說明如下：
圖5-2 1977-1985年 防禦者策略重點
市場與產品策略
抱怨訂作的鍊條，往往只能作廢。當時的KMC總經理吳能明為了維持、滲透市場，自己 訂做許多鍊條自動切斷機，送給顧客，KMC則交整捲的鍊條，成車廠在組裝時，自行調 整需要的長度，每一條鍊條都剛剛好適用，藉以維持一定的市場佔有率。
3. 市場滲透的市場擴大策略
此時KMC產量少，企業資源有限，無法大幅開發新市場，因此以市場滲透策略擴充 市場，當自行鍊條產量增加時，除了供給台灣及外銷訂單量增加外，隨著與日方Shimano 的合作，KMC逐漸滲透到日本自行車鍊條的市場。採取防禦者策略時期，並沒有創造新 市場或開發新市場的行動，主要以滲透、鞏固與深化原有市場為主。
(二)技術策略
1. 單一核心技術，成本效率導向，持續改善
KMC生產自行車鍊條都以單一技術為核心，持續改善製程，提升良率，降低工作安 全意外及經營成本。尤其是剛到了中國大陸時，雖然經營成本較低，人工素質以及環境 都不如台灣進步，KMC派遣台灣的技術人員到大陸移轉產品製造技術，為了充分運用大 陸低廉的經營成本優勢，KMC經營活動，從人事、機器、原料、方法及環境，皆以成本 效率為導向，並持續改善技術。
(三) 管理策略 1. 組織特色
KMC是家族企業形式起家，早期核心決策成員多家族的經營者，前總經理吳能明是 產品生產主要成員之一；現金流量牽涉企業存亡，所以財務人員也是決策核心之一。此 時期，企業決策核心多為家族成員，所以在位時間長，內部升遷為多，組織為了可以盡 快回應外部環境的需求，組織以中央集權式控制，總經理指揮所有有企業營運活動，所 有的資訊需上報總經理，供總經理作決策用。KMC成立之初，主要以功能性組織為分野，
設有製造部門、財務部門及銷售部門，組織高度正式化。當有衝突發生時，多由總經理 出面協調解決。組織績效以過去一年的表現為標準，又因為該時期以生產及財務面為 重，所以獎勵系統多著重生產面與財務面為主的組織績效評估。
2. 成本導向行動方針
管理層下決策時，相當注重成本考量，因為企業剛剛成立不久，現金流量不足，必
圖5-3 1986-2000年 分析者策略重點
市場與產品策略
KMC到中國大陸設廠後，龐大的產量，使KMC除了繼續滲透過去市場外，更致力於北 美以及歐洲等地理市場的開發。另外，KMC也採取產品線的擴張，積極經營汽車以及工 業鍊條產品線。地理市場及產品線的同步擴張，讓KMC同時經營原有穩定以及新開發變 化的市場。
2. 監督的機制
此階段市場與產品策略的監督機制重點在於行銷面，以及部分的研發。KMC採取行 銷導向的研發，也就是說研發單位必須先瞭解最終消費者對於產品的要求為何，才開始 著手開發具市場潛力的產品。早期KMC在深圳經營「宜路順」零售據點，經營品牌、通 路經營外，也曾成立整合行銷公司Prowheel。
成長期後期，KMC花了更多心力在行銷面上，其中包括發展「KMC直效行銷」觀念；
研發專用鍊條，做市場區隔等等，以行銷的角度監督市場與產品的發展。
3. 新市場開發與市場滲透的市場擴張策略
這個時期的成長動力來自於過去原有市場的穩定成長與開發新市場，包括地理上與 產品線上的擴張。
（二）技術策略 1. 多樣核心技術
KMC技術的策略，隨著開發汽車以及工業鍊條，核心技術不單僅有自行車鍊條的生 產技術，還增加自行車鍊條、汽車鍊條、工業鍊條的生產技術。
2. 應用研發團隊
根據Miles & Snow在組織策略、結構與流程一書當中提到，企業採取分析者策略，
會擁有大量且具影響力的應用研發團隊。這個時期KMC的內部研發團隊約有七個人左 右，但是，KMC與許多外部研發單位，包括交通大學、工研院等，以委託開發的名義，
請外部研發單位提供技術上援助。
3. 適當程度的技術效率
九零年開始的十年間，KMC大陸廠導入一系列的品質提升活動，其中包括品質管理、
取得國際ISO認證；KMC大陸廠生產線中最大的鍊條是大型拖板車的鍊條，最小條的是影
印機的鍊條，生產彈性大，為KM提高技術效率。
（三）管理策略 1. 組織特色
九０年代初期，吳盈進總經理的經營重心仍放在提升品質、建立組織制度等方面，
後期生產面逐漸穩定，吳總經理遂將重心移往市場開發與技術應用方面，對於KMC而言，
雖然決策核心仍以家庭成員為主，但是決策重心卻由過去注重生產及財務面，逐漸移轉 到市場開發與技術應用，其次才是生產的部分。隨著決策重心移轉，獎勵系統多著重行 銷面與應用研發面，組織績效同時以效率與效果為衡量標的。九０年代家族企業色彩仍 然濃厚，仍採中央集權的控制方式。隨著地理位置的擴張，無法以單一資訊回路，控制 所有的經營活動，必須適當分權，讓各國的經理人，得以快速回應地方需求。組織為台 南總公司財務、企劃、研發功能三個功能的行政單位以及各地區廠獨立運作的組織型態。
2. 環境評估策略
同樣以總體環境、產業環境以及企業組織環境三個層次看企業經營環境。在分析者 階段，KMC已然可以掌握對歐、美、東南亞、大陸、日本以及台灣等穩定的自行車鍊條 市場，大量、密集的產銷規劃；對於進入中國大陸生產後才積極經營的汽車以及工業鍊 條，也能有完善的新市場行銷、應用研發與生產規劃。但是，這個時期，企業仍著重分 析既定的市場現狀及相關的規劃。
三、前瞻者策略
此階段主要的策略型態為前瞻者策略，市場與產品策略方面著重於企業如何預測並 接觸到新的產品與市場機會；技術策略重點在於避免長期對單一基礎技術的依賴；管理
此階段主要的策略型態為前瞻者策略，市場與產品策略方面著重於企業如何預測並 接觸到新的產品與市場機會；技術策略重點在於避免長期對單一基礎技術的依賴；管理