第一節的結論，研究得知中小企業成長過程中，策略型態亦隨之改變。由資源基礎 論的角度切入，本研究進一步發現策略型態之所以會改變，乃是因為中小企業在各階段 的「資源累積」、「領導者願景」、「領導者決策依據」與「組織權力集中程度」四大變數 的改變。本研究整理三個不同期間四大變數的改變過程（表5-1），在第二章文獻探討中，
已將四大變數分別定義，本節不再贅述，僅就表5-1內容說明如下。
表5-1 KMC個案三個階段的四個變數
企業生命週期階段 草創期 成長期 成熟期
資源 缺乏 少數 完整
領導者願景 無 部分 有
領導者決策依據 直覺 理性分析 理性分析
變
數 組織權力集中程度 集權 適度集權 分權
資料來源：本研究整理
一、四大變數說明
（一）資源
KMC企業草創之初，資源是相當稀少，生產能力有限，鍊條技術僅平業界水準，經 營管理經驗不足且財務資源匱乏，自有資金不超過一半，其餘都是舉債而來；成長期後，
到大陸經營，擁有量產能力、大陸經營管理能力、技術提昇等，慢慢累積資源組合；至 成熟期，三大洲經營板塊、五大事業部的市場/產品經營，KMC資源組合相互整合，漸趨 完整。
（二）領導者願景
「領導者願景」指領導者可以預見組織未來的樣子，有效的將願景傳遞與跟隨者，並激 勵跟隨者實現該願景的三個階段（Frances & Henry, 1989）。本研究進一步定義，當領 導者三個階段都缺乏，視為無領導者願景；只具有一到二個階段，則為具有部分領導者
願景；當領導者能夠落實三個步驟，才是有領導者願景。KMC草創期時期的領導者並不 知道KMC可以發展成怎樣的企業，創業後製作鍊條、成為台灣最大的鍊條廠或到成為 Shimano的代工廠商，皆非領導者早先計畫，而是一邊經營一邊調整的過程，這個階段 KMC是不具領導者願景。成長期後，前總經理吳能明心中雖有願景，他認為KMC有機會成 為一個專業的鍊條製造商，他自己一步一步將願景落實，而不是交由部屬去實現。一直 到成熟期，現任吳盈進總經理明確訂定KMC的願景為「全世界最大的傳動產品廠商」，並 將理念確實傳達給五大事業部的經理，激勵他們去完成這樣的理想，因此我們說這個階 段，企業是擁有領導者願景。
（三）領導者決策依據
「領導者決策依據」可以分為「直覺決策」與「理性分析決策」兩種，Robbins（2001）
認為「直覺決策」是以過去的經驗作為決策依據的一種非意識的過程。但是，根據KMC 的個案而言，吳能明任總經理期間下決策之前，像是與Shimano合作、逆勢擴廠或是建 立Prowheel整合行銷公司等，並沒有類似的經驗可以作為依據。因此本研究重新定義「直 覺決策」為「一種以先天的商業嗅覺下決策的一個非有意識的過程，決策間並不一定具 有一致性」。理性分析決策則為「以後天專業訓練、累積知識與經驗為基礎，分析過後 所下的決策，決策間具有一致、價值最大化的特性。（Robbins, 2001）。」從KMC的個案 來看，1984年間，自行車產業景氣蕭條，其他同業紛紛歇業，前總經理吳能明認為KMC 要逆勢擴廠，當時並沒有分析的能力或依據，而是以直覺做為決策依據。成長期後，當 KMC欲經營東南亞市場時，根據過去經營美國市場的經驗、足夠量產與經營管理能力，
使KMC可以分析越南地理位置的優越性後，才決定設廠，屬於理性分析的決策依據。
（四）組織權力集中程度
「組織權力集中程度」決定企業真正做決策的人，分為「集權」與「分權」。「集權」
指企業決策權力集中最高經理人，各單位經理人僅執行最高經理人的決策；「分權」則 為組織決策權下授到各單位的經理人，由經理人自行決策並負責執行。台灣中小企業多 為家族企業且高度具有彈性，KMC亦為一家族企業，決策權掌握在家中最具影響力的人，
也就是吳能明手中，為使企業高度有彈性，企業也是高度集權，由少數一、兩個決策者
下決定，其他人負責執行，因此，早期屬於高度集權。成長期後，KMC開始在兩岸、美 國、歐洲經營市場，隨著企業版圖擴大，高度集權無法快速回應各地市場的需求，KMC 開始有適度的分權，將日常營運決策權交給各地經理人，但是重要策略擬定，還是由總 經理做決策。2000年後，KMC組織重整，劃分為五大事業部，各事業部的經營策略交由 各事業部的經理負責，總經理不再需要針對各事業部下決策，分權到各事業部經理人。
二、四大變數與策略型態演進之關係
（一）草創期
中小企業出身的KMC，在草創時期資源缺乏，高度集權，KMC領導者既沒有願景，又 沒有過去的經驗做為決策依據，只能憑藉領導者直覺做決策，但是不管是領導者或組織 都無法預知該行動未來演變，因此企業無法大幅擴張市場，只能鎖定小眾市場，單一生 產技術，企業僅能提供狹窄的產品線，並以鞏固市場中的市場佔有率為第一考慮因素，
市場擴張策略也使逐漸滲透為主，而非開發新產品或市場。企業資源不足就必須確保每 一項資源的運用都能產生產定效益，加上管理技術不足，企業必須行動為先，做了之後，
才知道該決策的對錯與行動的結果，這個時期。
以逆勢擴廠為例，1984年的不景氣，外部環境反映整體是市場的蕭條，同業中紛紛 些場或轉做其他投資，吳能明當時決策參考的外部資訊與同業是相同的，但是他卻直覺 認為自自行市場仍有可為的空間，所以逆勢擴張。所幸，兩年後，自行車景氣探底反彈，
KMC的逆勢擴廠讓它成為當時台灣最大的鏈條廠商。從這個例子中得知，這個時期的行 動類型為「行而後知」，逆勢擴廠可能成功，但是也可能資金不足以支撐度過不景氣期 間。當時企業資源不足以提供更多選擇，只能憑領導者的直覺與集權控制決策，成敗難 斷，必須先行動在能知道結果，所以推論出本時期的行動類形式屬於「行而後知」。
（二）成長期
成長期後，經過將近十年的經營，企業已累積部分的資源，領導者本身亦開始對企 業未來的經營方向有較為具體的願景。KMC進入成長期後，已是台灣最大的自行車鏈條 製造商，領導者致力於擴大自行車鏈條的市場佔有率外，並積極開發工業、汽車鏈條產 品與歐、美國家的市場。同步的市場與產品擴張策略，促使高層必須將地區的日常營運
管理下授各區自行管理，但重要的決策仍掌握在領導者手中，組織由高度集權逐漸走向