從 1997 年到 2003 年，將近二十五年的經營，KMC 累積大量的資源，本節將 整理 KMC 資源累積順序與資源分類，繼而觀察中小企業資源累積的軌跡。
一、 桂盟資源累積過程
Collins 與 Montgomery(1995)則將資源大致分為三個範疇：有形資產、無 形資產與組織能力。有形資產是最容易衡量的，像是設備、廠房、有價證券等等。
雖 然 有 形 資 源 對 公 司 的 策 略 而 言 是 基 本 要 素 ， 但 由 於 它 們 本 身 「 標 準 化 」
（standardized）的特性，導致它們通常不是企業競爭優勢的來源。無形資產包 括商譽、商標，通常是企業競爭優勢與公司價值的來源，而且存量的無形資產能 夠隨時間成長、累積其價值，並有助於企業多角化經營（蔡敦浩、藍紫堂、李慶 芳，2003）。組織能力不同於有形、無形資產，它是一種組織用來將輸入(inputs) 轉成輸出(outputs)的一種結合資產、人、程序的複雜組合，也是一種讓組織更 有效率、更能發揮效果的一組能力，例如使組織能夠快速回應或生產高品質產品 的能力。組織能力是一種流量的無形資產，取決於「人」、「系統」間的互動關係，
更難以建立與被模仿。本研究認為，企業最具有價值的資源為組織能力因為能力 不容易被競爭對手模仿，亦無法自由從市場中購得，卻能為企業創造最大的收 益。所以，觀察桂盟鏈條企業個案中，組織能力資源累積的過程，說明如下。
（一）1977~1989 年桂盟企業資源累積
KMC 創業之後，漸漸累積自行車鏈條生產能力，之後十年內，KMC 專注於生 產鏈條。1984 年時，自行車產業不景氣，許多同業紛紛歇業或轉生產其他產品，
KMC 仍大膽逆勢擴廠，累積生產質與量的能力，遂在兩年內景氣回轉後，成為台 灣的鏈條廠商的龍頭。為了保持鞏固原有的市場，KMC 與國內成車廠，例如：巨 大、美利達等，一直保持良好關係。
逆勢擴廠不只讓 KMC 成為台灣最大的鏈條生產商，加上巨大、美利達高層的
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表4—1 1977~1989年桂盟企業資源累積
時 間 事 由 累 積 資 源
（二）1990~1999 年桂盟企業資源累積
KMC 在美國洛杉磯設立物流中心，直接經營北美市場。不同於過去外銷的模
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表4—2 1990~1999年桂盟企業資源累積
時 間 事 由 累 積 資 源
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根據上一節的整理，本研究根據 Habann(2000)研究媒介組織對於核心資源 (Core Resources; CR ) 的管理，將核心資源型態分為核心能力( Core Competence;
CC)與策略性資產(Strategic Assets)兩種，核心能力包括「基本核心能力」、「高 層主管的核心能力」、「與價值活動有關的核心能力」與「環境有關的核心能力」。
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n Aftermarket經營能力 n 早期認知能力：動態環境中深謀遠
資料來源:Habann(2000)