從上一節研究得知企業成長過程中，企業行動分別為三種不同的型態，分別為「行 而後知」、「組織的知而後行」與「組織的知而後行」。從資源基礎論的角度觀察，本研 究進一步發現不同的行動型態，亦影響企業的決策過程。同樣以資源基礎角度切入，
Grant(1991)指出企業以既有資源為策略出發點，包括有形資產以及無形組織能力，這 些都能成為企業的競爭優勢，分析企業的競爭優劣勢後，制訂策略，採取行動落實策略，
補足資源缺口，成為未來的資源，成為一個行動、資源與策略制訂的循環。不同於Grant 的決策順序，學者Prahalad（1990）指出，企業應以核心資源為出發，擬定策略，以建 立企業的長期競爭優勢，國內學者許士軍也於1994年提出相似的看法。除了由資源出發 外，Steiner在1979年提出SWOT分析時指出，企業決策過程以企業願景、目標為基礎，
針對企業作SWOT分析之後，根據企業的主、客觀條件，擬定策略，並採取行動執行策略，
最後檢視成果。整合上述學者所述，資源基礎論為主軸的策略擬定過程中，不論是以資 源或願景為出發，皆為靜態的決策過程，忽略企業發展不同階段中，隨著資源累積、領 導者願景從無到有、行動類型的轉變，決策過程會呈現動態轉變。以下將就三個不同階 段說明中小企業各時期的決策過程與轉變。
一、草創時期
企業草創時期，缺乏有效的資源組合與領導者願景，所以情境誘發行動，領導者以
「行而後知」的行動型態，直覺性的回應當時內、外部環境的需求，累積資源。每一個 情境誘發的行動，所產生的結果，又會影響下一個情境的樣子，以及領導者可能採取的 行動，這是一種一環扣著一環的關係，促使組織累積出與其他企業不同的資源基礎。以 下依照內部情境、外部情境、採取行動與結果，說明KMC草創期四個主要的決策過程：
資料來源：本研究整理
圖5-7 草創期(1977~1989)決策過程
資源累積 缺乏資源與領導者願景
情境
行動
（一）個案說明：KMC創業
KMC創辦人吳能明早先在家族企業－桂宏鋼鐵工作，負責鑄鐵的工作。當桂宏鋼鐵 第二代接管公司後，吳能明在1977年離開桂宏鋼鐵，自行創業，從不具有鍊條生產的技 術開始慢慢摸索。
KMC成立適逢台灣自行車市場第二波的成長期，1978年台灣自行車業的出口數量又 再度持續成長，刺激鍊條的需求量。八０年代，加州成功開發出登山自行車（ Mountain Bike），1986年自行車出口就達到了一千萬量的巔峰，外銷比率超過90%，自行車產業產 量的年平均成長率約為13%。
這個期間，KMC逐漸累積鍊條生產能力，產品除了內銷，也透過貿易商外銷到主要 自行車市場，市場需求大，同業甚多，但廠商間競爭不大，當時的外部環境，提供企業 草創之初需要的現金流量與市場機會。
（二）個案說明：逆勢擴廠
1984年，全球自行車市場大蕭條，國內不論是成車廠或零件廠紛紛減產、歇業或轉 投資其他行業，廠商訂單大幅衰退，當時原為台灣自行車鏈條市場佔有率最高的一家台 中廠商，此時也減產，轉移經營焦點到其他零件上。
不同於其他廠商，吳能明卻直覺的認為自行車具有省能源、空間小、低污染的特性，
未來應該還是有相當大的市場潛力，逆勢擴廠或有成功的機會，然而另一方面，吳能明
也憂慮這一波不景氣會持續多久，企業資源不足，尤其財務方面更是吃緊，逆勢擴廠之 時，自有資金不到一半，其他皆以負債的方式集資，倘若不景氣時間過長，當資金用盡 時，即使市場再有潛力，恐怕也是遠水就不了近火。
所幸，短短兩年後，自行車產業景氣即快速反彈，逆勢擴廠，反倒讓KMC坐大，成 為國內市場鍊條生產的龍頭。
（三）個案說明：與Shimano的合作
KMC鍊條產量成為台灣龍頭，生產技術卻始終無法突破，生產或研發能力、品質僅 平業界水準，吳總經理說：「當時，只有最基礎滿足客戶需求的能力。」而且，每次都 需要向國外廠進口重要零件，交期就相對變長，不僅麻煩也影響KMC的競爭力。為了達 到技術升級的目標，KMC開始尋找可能的技術合作對象。
二次大戰後，經濟復甦，先進國家生產成本高漲，迫使大廠到成本較低的新興國家 尋找代工廠。早先日系廠商對於台灣的自行車廠均持負面評價。直到美國第一大自行車 製造商與進口商Schwinn公司對巨大公司的下單，顯示對台灣產品的肯定，接著英國來 禮、法國寶獅跟進，促使日本Shimano來台尋找零件代工廠。KMC積極回應顧客需求，以 鞏固原有的內銷市場，所以得到捷安特與美利達等大廠的推薦，成為當時Shimano合作 的唯一對象。
KMC與Shimano合作後，日方技術授權與品質、產量上的要求，第二年產量從一千萬 條快速擴張到兩千萬條。逐漸累積生產能力、研發能力與財務調動能力成為核心資源，
受到產品供不應求、Shimano的技術支援與市場景氣佳的鼓勵，KMC階段性的領導者願景
－成為專業自行車鍊條製造商－逐漸成形。
（四）個案說明：到中國大陸設廠
與Shimano合作為KMC帶來訂單與技術，也使KMC急需突破產能上的瓶頸。吳盈進總 經理說：「當初是Shimano讓我們產能不足的，如果沒有合作，我們應該會慢慢熬，沒有 機會這麼快速擴廠。」八零年代，台灣經濟起飛，經營成本上漲、勞工及環保意識抬頭、
土地成本增加等，不利傳統勞力密集性的產業。為了有效擴大產能、降低生產成本，KMC 開始尋找低成本地區設廠。
1981年後，大陸改革開放政策，將深圳、珠海、汕頭和廈門列為對外開放最早的四 大南方經濟特區，鄧小平1984年南巡的時候，更加速經濟特區開放。KMC在大陸深圳設 廠，不僅背著偷跑的罪名，大環境的不確定性更為企業經營增添不安。沒有人知道大陸 設廠對不對，只能先做了再說。當時吳能明告訴現任總經理吳盈進說：「你去試試看，
失敗了，也沒有關係，就回到台灣來。」
KMC1989年設立深圳「超匯一廠」後，隨著產能的快速擴充，突破產能的瓶頸，隔 年產量暴增一倍，市場佔有率超過40%，更累積了跨國（兩岸）經營能力。
二、成長時期
企業進入成長期，過去所累積下來的資源與能力，逐漸可以支持企業以擁有的資源 為基礎，分析情境因素，採取行動。這個階段的行動類型是「領導者知而後行」，領導 者根據自己的理性判斷，可以從幾種可能的行動方案中，選擇最適的策略行動，累積資 源缺口。成長後期時，資源的完整性可以逐漸形成領導者願景。以下依序以資源基礎、
內部情境、外部情境、行動、填補資源缺口，說明KMC成長期的四個主要決策過程：
資料來源：本研究整理
圖5-7 成長期(1990~2000)決策過程
累積資源缺口 少數資源
分析情境
採取最適行動
（一）個案說明：美國洛杉磯設物流中心（1991）
KMC在中國大陸經營第二年，設立深圳「桂盟二廠」，同年KMC全球市場佔有率達到 40%，成長期的自行車鍊條生產量平均每年都有30%左右的成長率，產量迅速增加之時，
KMC除了擁有量產能力外，跨國（兩案）經營的能力也逐漸累積。
直接經營市場除了建立品牌知名度外，更可貼近顧客以及最終消費者的需求，有助 於新鍊條開發。而歐、美、日三大自行車地區，又以美國消費市場最為敏銳，1991年時，
美國鍊條需求包括自行車年產量的1,500萬台以及龐大的修補市場。
於是，KMC1991年在美國設立物流中心，直接跨區域經營美國鍊條市場，也等於擴 大KMC的經營版圖包括台灣、大陸、北美。另外，KMC逐漸補足過去行銷上的能力不足，
其中包括品牌經營、物流通路管理、市場分析等，是KMC經營方向亦由「生產導向」逐 漸轉向「行銷導向」的第一步。
（二）個案說明：積極經營汽車、機車與工業鍊條市場(1992~1994)
KMC到大陸四年間快速增產以及美國市場經營，為 KMC累積出生產能力、行銷能力、
美國、大陸與台灣市場管理能力等重要資源，但隨著中價市場自行車鍊條市場將近50%
的佔有率，漸趨穩定，促使高階經理人深耕其他市場的必要性，經營美國市場的期間，
KMC逐漸對汽車鍊條市場有所瞭解。吳盈進總經理說：「一樣的設備、一樣的材料、一樣 的製程，只是不一樣的客戶、市場，應該可以發展汽車、機車與工業鍊條。」
雖然早在八０年代KMC就生產汽、機車與工業鍊條，但1992年左右，台灣經營成本 再次攀高，隨著大陸經營漸趨穩定，加速KMC降低台灣生產規模，從八百人裁減到兩百 人。加速外移到大陸生產後，產量增加，汽、機車與工業鍊條才由過去被動的接單生產 轉變為主動的開拓市場。雖然汽車、機車與工業鍊條佔整體企業營業收入不到百分之十 五，但是原有自行車鍊條市場穩定，經理人必須在既有資源的考量下，開發新市場，以 確保企業繼續成長以及未來營收增加。
就外部環境而言，汽車傳動器發展是有利於鍊條廠商的。最早傳動器是鍊條，但是 皮帶開發後，取代笨重的鍊條。但是，經過技術上的改革，鍊條可以放引擎裡面使用，
不像皮帶需另闢皮帶室。另外，市場對於交通工具環保、輕巧的要求越來越高，透露汽 車鍊條的發展潛力。中國汽車市場正在起飛，全球各大車廠都進到大陸的市場。根據中 國官方估計2010年的時候，汽車市場將達年210萬台，汽車鍊條的需求前景看好。相較
不像皮帶需另闢皮帶室。另外，市場對於交通工具環保、輕巧的要求越來越高，透露汽 車鍊條的發展潛力。中國汽車市場正在起飛，全球各大車廠都進到大陸的市場。根據中 國官方估計2010年的時候，汽車市場將達年210萬台，汽車鍊條的需求前景看好。相較