本研究從「資源基礎觀點」出發，結合企業生命週期，旨在瞭解中小企業發展過程 中，策略型態演變的過程，進而推論中小企業發展過程中，導致策略演變的因素為何。
並進一步探討企業的決策依據間的辯證關係。藉以說明中小企業發展的軌跡，並對新興 中小企業策略擬定，提出建議。
本論文主要研究的問題有：
一、 由企業生命週期理論與資源基礎論，歸納中小企業「資源」、「領導者願景」與「行 動」間的辯證關係
二、 探討中小企業行動類型與改變行動類型的因素
三、 由企業生命週期理論與資源基礎論，歸納中小企業策略型態演進過程
第二章 文獻探討
本研究主題是以資源基礎觀點為基礎，探討企業處於不同企業生命週期的階 段，企業決策過程和策略型態的變化，因此本研究所探討的文獻，共分為四節：
一、為資源基礎理論探討；二、領導者願景探討；三、企業生命週期理論；四、
策略種類與核心能力建立模式探討
第一節 資源基礎理論探討
一、 資源基礎起源
1960 年代起，策略制定之焦點在 I/O 外部環境市場結構與產品競爭。比如 說 Chandler 於 1962 年提出「環境－策略－結構」之古典策略管理模型；1970 年，波士頓顧問公司所提出的 BCG 模型；強調競爭優勢的五力分析（Porter，
1980）等等，都未曾明白指出組織內部擁有資源的重要性，直至 1980 年代，企 業內部因素只是決策時附屬的考量（Bartlett and Ghoshal，1990；Collis，
1991），而外部環境的「產品－市場分析」依然是策略制定主要依據（Porter，
1985）。
其 實 ， 早 在 三 ０ 年 代 就 有 學 者 提 出 資 源 基 礎 概 念 ， Barnard(1938) 、 Selznick(1957)曾指出企業的績效表現與人力資源、有形資產與無形資產等特殊 能力有關。1959 年，Penrose 經由經濟理論的推演，提出了「組織不均衡成長理 論」，他指出企業成長的主要原因是由於「組織剩餘」（organizational slack）
存在有不完全的市場，企業必須擁有並善用資源才能發揮資源的獨特能力，發揮 其經濟效率，此一概念成為後來資源基礎理論的基礎。Wernerfelt 於 1984 年正 式提出「資源基礎理論」( RBV Theory) ，他認為產品的完成必須藉由公司資源 的投入，「資源」與「產品」實屬相輔相成，該理論被視為資源基礎理論的先驅，
因為其首次明確地指出企業績效與資源間的關係。
在那之後，Prahalad and Hamel（1990）、Barney（1991）與實務界人士 Klein
et al（1991）、Towner（1994）逐漸將策略的焦點從傳統之外部定位（positioning）
移轉到企業內部的獨特資源上，認為組織特有之能力才是競爭優勢的基礎
（Collis and Montgomery，1995）。策略重點不在單獨考量市場與產品發展，更 重要的是如何建立、運用、累積特有的核心能力，以建立可長可久的競爭優勢。
Prahalad & Hamel（1989）則以日本企業為例，說明如何善用企業內、外部資源，
使資源產生相乘的效果，盡可能創造差異化的競爭優勢帶來的成功。同樣的，
Stalk, Evans ＆ Sholman（1992）亦提出動態的商業競爭環境中，企業應以動 態的策略來因應，策略的本質不再是產品與市場的結構，而是業務運作核心能力 的顯現，至於策略的目的是在培養同業難以模仿的組織能力，進而使自己比競爭 者更快速的回應顧客的要求。Hall（1992）則認為廠商的持續性競爭優勢是基於 與競爭者的能力差異，廠商能力基礎是建立於廠商的無形資產，而不同的無形資 產會導致廠商的能力差異，展現在四個層面即企業功能、組織文化、競爭地位及 社會法規上的能力差異。Mahoney & Pandian（1992）認為廠商的活動是由各種 資源不斷的重組與分割所形成，在動態的過程中，因各廠商資源能力不同，選擇 不同資源的切割組合，來創造廠商的持續性競爭優勢。
優勢
劣勢
機會
威脅
內部分析 外部分析
資源基礎模式 競爭優勢模式
資料來源：Barney(1991)
圖2-1 傳統SWOT分析、資源基礎模式及產業吸引力模式之關聯
資源基礎論的重點在於辨識、澄清、培植、發展組織獨特的資源，並偏重公
司內部特質與績效的連結。但組織要累積資源基礎時，必須付出長時間的努力才 能蓄積這種實力，可是一旦養成，這種組織能耐是無法自由流通及買賣的（李仁 芳，1994）。資源基礎的兩個重點在於使競爭者難以模仿公司累積的資源優勢外，
更強調資源分析對公司經營與未來發展的重要性（曾盛杰，1998）。 二、 資源的定義
Grant(1991) 認為資源是企業控制「投入」與運用資源能力，兩者互動所產 生的策略性資產，他將資源分為資產與能力兩種。Barney於1991年提出資源的定 義：「企業掌握的資產、能力、組織程序、企業特色、資訊、知識等等，用以能 進行構建並執行企業策略，以提昇公司的效率及效能。」他更進一步說明運用資 源能力包括人力資本與組織資本，亦即企業內部員工及管理的能力和企業正式結 構系統與非正式關係，決定企業運用「投入」的能力，以及產生的策略性資產。
爾後Hall (1992)將資源分為「資產」與「能力」，他以Having與Doing區分擁有 資源與執行能力；Amit & Schoemaker（1993）與Hall有類似的定義，他認為「資 源」為「一組公司有用且可利用的要素，資源可藉由使用其他公司資產與特殊結 合的機制。」
除了定義廣義的資源外，Amit & Schoemaker（1993）定義資源中的能力
（Capability）為公司善用資源配置的能力，最常見的是利用組織程序去組合各 項資源，以達成預期目標。一組專屬的資源與能力則稱為「策略性資產」，可以 創造或保護企業的競爭優勢，並具有難以交易、模仿、稀有以及專屬的特性。吳 思華（1996）定義策略性資產為「凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模仿 的有形或無形資產，或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者均稱之」。 洪明洲亦以「資源優勢」說明企業需要有優異的「資源」以及運用此資源的「專 長」。除了策略性資產，學者Prahalad & Hamel（1990）亦由企業內部資源的角 度，分別說明核心能力(Core Competence)的定義。
根據上述幾位學者的看法，包括三大構面：有形資產、無形資產與組織能力，
所以綜合上述幾位學者的說法，本研究定義企業核心能力為「組織由過去到現在 所累積具有綜效的能力與資產，能夠多方面協調、整合不同科技、事業部、作業 流程與產業，是一組獨特、具有進入障礙價值的企業資源」其具有三大特性：（一）
可創造或提升顧客有意義的附加價值；（二）與競爭者有差異性；（三）難以模仿。
三、 資源分類
上一段資源的定義中提到（Grant,1991）首次將企業資源分類為「有形資源」
與「無形資源」兩大分類。爾後，為了更詳實探討企業資源存在的形式，以正確 判斷企業競爭力來源，Barney(1991)進一步將資源分為四大類：「財務資本」、「實 體資本」、「人力資本」、「組織資本」。財務資本包括所有的資金資源、實體資本 包括機器廠房與設備、地理位置、原料取得途徑等；人力資本包括管理者與員工 洞察力、員工人際關係、訓練、經驗、判例、智能，組織資本包括廠商正式的報 告架構、計劃、控制及協調系統，內部成員間和外部環境的非正式關係四大項。
Grant(1993)從資產負債表著手，進一步將無形資產分為無形資產與組織能力兩 大類，如下表：
表 2-1 資源分類表
資源分類 說明
財務資源 現金準備金、短期財務資產、貸款能力、現金流入 實體資源 廠房與設備、原物料資源
人力資源 員工經驗與技術、員工適應力、員工忠誠度、高階主管的技術與經驗 技術 專利、版權、商標等專利技術、設備
聲譽 品牌、商標、公司聲譽
人際網絡 上下游供應商、顧客、當地政府當局的人際關係 資料來源：Grant(1993)
Collis 與 Montgomery(1995)則將資源大致分為三個範疇：有形資產、無形 資產與組織能力。有形資產可以在市場上購得，因此最容易衡量，也因此往往不
是企業競爭優勢的來源；反觀無形資產可以隨著時間成長的特性，促使企業得以
Miller 與Shamsie（1996）從資源基礎理論研究美國1936 至1965 年的大型 電影公司，他們以資源型態（財產基礎資源，知識基礎資源）、資源特性（不完 全移動性、不完全模仿性、不完全替代性）此兩個構面將資源分類六種特性（見 表2-3），其中又以陰影部分是企業競爭優勢與對手競爭障礙的原因，另外，財產 基礎資源彈性較低，當企業遭遇外部環境挑戰時，較難有彈性回應。但是知識基 礎資源彈性大，競爭者不僅難以匹敵也難以模仿複製。
表2-3 資源分類表
資料來源：Miller 與Shamsie（1996）
Habann(2000)研究媒介組織對於核心資源(Core Resources;CR )的管理時，
則將核心資源型態作了兩大分類：核心能力( Core Competence;CC)與策略性資 產(Strategic Assets)，其中策略性資產多指無形資產如版權、品牌專利等，也 是核心能力永久運用的結果，詳細分類見表2-4。
a) 輸入（即生產要素）相關的(input related)
b) 轉換（將輸入轉變成輸出）式的(transformational) c) 與輸出（即成品）有關的(output related)
d) 支援性的價值活動
資料來源：Habann(2000)
本研究探討企業發展過程中，企業資源累積與決策過程間的變化，其中最為 重要的資源當屬「能力」與「策略性資產」，因此 Habann(2000)所提出核心資源
(Core Resources; CR )最能契合本研究所討論資源的定義與分類。
四、 資源的特色
誠如前介紹，資源種類繁雜，辨識能力尚且不易，更何況將其妥善分類，但 是確有部分資源，對企業競爭力貢獻度高，部分則否，所以瞭解資源的特色，就 成了企業建立競爭優勢的第一步。
Barney在1991年第一次指出，當資源具有「稀少性」、「不易模仿」、「不易替 代」、「有價值」這四種特質，便可為企業帶來競爭優勢。Grant（1991,1993）認 為企業競爭優勢取決於資源的「持續性」、「可轉移」、「可複製」與「透明度」。 隨後，Peteraf（1993）表示核心資源需有「異質性」、「不完全移動」、「事前及 事後阻絕競爭」等特色。資源的異質性指資源可以產生獨占或李嘉圖地租；不完
Barney在1991年第一次指出，當資源具有「稀少性」、「不易模仿」、「不易替 代」、「有價值」這四種特質，便可為企業帶來競爭優勢。Grant（1991,1993）認 為企業競爭優勢取決於資源的「持續性」、「可轉移」、「可複製」與「透明度」。 隨後，Peteraf（1993）表示核心資源需有「異質性」、「不完全移動」、「事前及 事後阻絕競爭」等特色。資源的異質性指資源可以產生獨占或李嘉圖地租；不完