企業經營策略與企業價值之系統模擬與有效性驗證

本研究選用之個案『NISSAN 反敗為勝』，該企業新任領導人－「高恩」，上任後即 以身作則，首先在整頓企業內部、破除迂腐企業文化與管理風格方面，他主張讓外界看 清楚日產的現況及目標；管理階層光明正大站在顧客、股東、員工面前，問心無愧；付 諸行動－以「誠實無欺」作為贏得大眾信賴與敬重的後盾；利潤至上—要求市場曝光率 而非佔有率；戰勝語言障礙—不同語言文化背景，但強調「重點事的溝通」，讓全體員 工、顧客與股東等，了解目前接手之企業狀況有多為難，以贏得外部股東信任。

如圖 4-1 所示，在「企業治理能力」（LeaderShip）初期設定為 100 個領導單位，在 個案「高恩」上任後強力之改革，隨即帶動整個「企業文化」（Culture）－文化單位往 上攀升，員工向心力提高，目標一致，全力以赴。

個案在「強化研發」與「經營品牌」部份，研發費用增加 25%、加快新品上市速度、

以 3 年 22款新車之速度快速搶佔市場、海外投資密西西比坎頓新廠、開發世界最大汽 車消費市場，強調一貫 NISSAN 設計主題，並採取跨國設計團隊（歐、美、日）合作策 略，發展產品概念風格獨具產品以迎合顧客需求。

所以，在「市場資訊掌握力」（Market）部分，初期設定為 80，如圖 4-1 所示，透 過深入了解顧客需求後，體認過去對顧客認知上錯誤與市場情報更新淘汰，產生一段為 期半年（6 期）之資訊力下滑，再經過 3 年 36 期之穩健上揚，充分表現出個案在員工 之創新汰舊思維、新點子、以及內部變革，加上來自外部市場獲取情報知識與研發單位 之構想與經驗，形成企業關鍵資訊與市場情報之掌握力；同時，也反應在顧客意見、顧 客與市場需求而啟動的新專案，其專利價值與成功率之相對提高，與企業創新同時承受 來自產業發展速度快慢、競爭者進步水準與時間淘汰之考驗。

從市場資訊端、專案評估到產品上市階段，「產品上市－上市款式數量」（List）－

初期設定為 10，如圖 4-1 所示，在為期一年（12 期）期間，並無大量新品上市表現，

在經過了 12~36 期後，系統之「上市款式數量」（List）已攀升至大約 22~25 位置，當系 統進行至 48 期時，產品上市款式之數量已攀升至大約 50 位置，充分表現出個案實質數 值，初期驗證系統設定之可靠。

如圖 4-1 所示，「技術能力」（Technology）則在個案領導人之發展長期研發、深耕 技術之政策後，在大約第 36 期後展現驚人超越同業水準之快速攀升表現，也反應了策 略所討論之差異化、核心競爭力與長期承諾的特性。

圖4-1 系統模擬結果（一）

資料來源：本研究整理

04:01 下下 2005年1月17日

1.00 10.40 19.80 29.20 38.60 48.00

Months

1: LeaderShip 2: Cultur e 3: Technology 4: Mar ket 5: List

1 2 3 3 3 3

Resour ce ( Untitled)

在員工認同公司領導人之理念，組織成員形成共同的價值觀，同時專注於領導人追

（Customer satisfy）之提升，亦帶動整個「產品銷售量」（Sales Power）之上揚。

圖4-2 系統模擬結果（二）

資料來源：本研究整理

04:01 下下 2005年1月17日

1.00 10.40 19.80 29.20 38.60 48.00

Months

1: Stock 2: Stock Up 3: Sales Pow er 4: Customer satisfy

1

Sales (Untitled)

在「品牌價值」（Brand Value）部分，積量亦隨著「顧客滿意度（顧客認知）」（Customer satisfy）之提升而攀升，如圖 4-3 所示；個案在整個政策面之「整頓財務」與「內部精 簡」，以破除供應鏈「系列」成員之間交叉持股導致之以盈補虧、降低管銷行政成本 20%、

刪除浮濫交際費、在東京成立全球人力資源部、裁員以控制人事成本，並改革薪資制度 等；加上在「採購作業」部份，瓦解長期以來採購供應鏈「系列」之相互採購關係、進 行公開採購比價、供應商集中以降低採購成本、與雷諾成立全球聯合採購中心，以及全 球化採購政策等，反映在「產品平均成本」（Product unit Cost）部份，係初期將近一年

（12 期）成本上升與後續不斷地下滑；在「產品定價」（Product unit price）部分，則隨 著技術提升、新產品技術之投入，顧客滿意度與品牌價值之整體提升而享有更高之市場 定價。如圖4-3 與 4-4 所示，隨著產品成本之下降、定價之提高、銷售量之攀升，反映 在「每期營業額」（Revenue per month）上升與「營運成本」（Real OP Cost）之下降，使 得「企業負債」（Debt）逐期降低、「企業利潤」（SUMProfit）與「企業淨利率」（Net Income Rate）同步上升，再回饋支持企業領導人之「企業治理能力」與「企業文化」（Culture），

形成正向良性循環。

圖4-3 系統模擬結果（三）

04:01 下下 2005年1月17日

1.00 10.40 19.80 29.20 38.60 48.00

Months

1: Brand value 2: A dd Value 3: Product Unit Price 4: Product Unit Cost 5: Net Income Rate

1

Value ( Untitled)

圖4-4 系統模擬結果（四）

資料來源：本研究整理

04:01 下下 2005年1月17日

1.00 10.40 19.80 29.20 38.60 48.00

Months

1: Revenue per month 2: Operation Cost 3: Real OP Cost 4: SUMPr of it

1 1

OP Cost (Untitled)