企業價值與策略形成之動力系統研究

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 企業價值與策略形成之動力系統研究. 研究生：魏厚弘撰指導教授：盧淵源博士. 中華民國九十四年六月.

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(4) 誌謝詞本論文之完成，首先衷心感謝恩師盧淵源教授、林峰立教授，以及系上諸位教授之悉心指導與鼓勵。整整一年以來，從文獻的探討、研究方向的選擇、觀念架構之建立、軟體的學習與設計，以迄本文之撰寫，吾師不斷地予以指導與啟迪，更對初稿逐字斧正，使得本論文得以順利完成，師恩皓瀚，永銘五內。此外，承蒙口試老師郭倉義教授、林哲宏教授許多寶貴的建議與指正，謹致以最深的謝意。 95 級企管碩專班各位同學與各級學長們一年來的提攜與照顧，尤其在學習互動、觀念架構、軟體設計與參數模擬等方法上共同的學習與指導，感謝俊賢學長、志用、世忠、美慧、宣彣、秀鎔等諸位同學，對論文初稿提供寶貴的意見，與初期所遭遇的困難，因為有你們的協助，本論文得以順利完成，特此一併致謝。當然，我的雙親與家人的鼓勵與支持是功不可沒的。尤其是在撰寫論文最後階段的晨昏顛倒、日以繼夜的日子裡，沒有他們的悉心照料與打氣，我肯定是無法撐過去的。衷心感謝他們無所求的付出。魏厚弘謹識 中山企管研究所 仲夏西灣九十四年六月. –I–.

(5) 摘. 要. 本研究依系統動力學之基礎，透過相關策略文獻與系統動態理論之支持，找出影響企業價值之各項企業關鍵活動要素，設計並模擬出企業領導人在決策過程與策略形成時，各項關鍵活動要素會產生何種程度上影響；透過企業關鍵活動之互動行為與因果回饋之表現，可以讓企業領導人在決策之前進行初期模擬，預測並了解企業關鍵活動要素對企業價值產生之影響與變化，作為策略形成之思維過程與經營管理上之參考與建議。. 研究所得之主要結論如下： 1、本研究透過系統動力學之策略思維，在系統設計與變數關係上，建構出九個企業營運必須存在之基本系統，分別是企業治理能力、企業文化、市場資訊、產品上市、技術能力、生產作業、營運成本、品牌價值與企業利潤子系統等。 2、在模擬之過程中，整個系統設計之邏輯推演、各個影響因子之間影響關係與結合，展現了可靠之驗證，其意味著該系統能充分表示企業領導人在經營策略與企業治理能力與其帶給顧客之價值，甚至企業獲利，係一種依存的關係。 3、將系統模擬結果比較個案之領導人經營策略、營運目標與四年來之達成績效，充分反映出高度之符合程度，表示本系統可以讓企業領導人在決策之前進行初期模擬，用以預測並了解企業關鍵活動要素對企業價值產生之影響與變化，作為策略形成之思維過程與經營管理上之參考與建議。. 本研究之結論主要反映企業價值之系統「負載因子」（carrying capacity），在企業經營策略與營運管理之意涵有以下三點： 1、企業領導人之經營理念與治理能力。 2、企業經營策略是否有效開源節流。 3、企業競爭態勢在面對競爭者衝擊是否能有效因應。. 關鍵詞：系統動力學、因果回饋、經營策略、企業價值. –II–.

(6) Abstract This study is to discuss the value of enterprise and the strategy formulated by system dynamics. For this field we trial to research the key activity factors that will effect the value of enterprise. This study will design a model and simulate the behavior of the key activity factors when the leader decided and executed the policy. From this model, the leader will anticipative understand the changes of the value of enterprise, know well the causal relationship and the feedback on the activities before decide, in addition become the strategy thinking, prevent the mistake and for the reference in management at the same time. The conclusions of this study are presented as follows: 1. From the thinking of strategic with the system dynamics, we build up 9 systems to simulate the operation of the enterprise and study the relationships with the variables are named Leader-Ship, Culture, Market, List, Technology, Stock, Operation Cost, Brand Value and Sum-profit. 2. From simulation, the logic design of the whole system and the relationships of the variables had been proved, that means it is the interdependence among the strategy, the capability of the management, and the value of the enterprise. 3. Compared with the simulating result and the strategies, the policies and the performance for 4 years in the case, there is a valid verification to pre-simulate and forecast the effects and the changes on the value of the enterprise before decided. The conclusions above are significant to the “carrying capacity” of the corporate value that reflects to management in the following aspects. 1. Differentiation is the leader-ship and the managerial capacity. 2. Are the strategies making competitive advantage？ 3. How about the resistance when the enterprise has been attacked by the competitors？ Key words：system dynamics, causal relationship, strategy and the value of enterprise.. –III–.

(7) 目錄頁數誌謝詞 ------------------------------------------------------------- I 中文摘要 ----------------------------------------------------------英文摘要 ----------------------------------------------------------目錄 ------------------------------------------------------------表次 -------------------------------------------------------------. II III IV VI. 圖次 ------------------------------------------------------------- VII 第一章緒論 ------------------------------------------------------第一節背景與摘要 -----------------------------------------------. 1 1. 第二節研究目的與研究方法 -------------------------------------- 第二章文獻探討 ---------------------------------------------------. 3 4. 第一節企業經營策略與競爭優勢 ----------------------------------- 4  第二節企業價值與經營策略關係 ----------------------------------- 26  第三節系統動力學與策略形成之思考 ------------------------------- 51 第四節系統模型之有效性檢驗 ------------------------------------- 58  第三章企業價值與策略形成之因果關係與模型建立 --------------------第一節企業價值與策略形成之因果關係 ----------------------------第二節企業價值與策略形成之模型回饋環圖 ------------------------第三節企業治理能力子系統 --------------------------------------第四節企業文化子系統 -------------------------------------------. 62  62  64 65 67. 第五節技術能力子系統 ------------------------------------------- 69 第六節市場資訊子系統 ------------------------------------------- 71 第七節產品上市子系統 ------------------------------------------第八節生產作業子系統 ------------------------------------------第九節營運成本子系統 ------------------------------------------第十節品牌價值子系統 ------------------------------------------第十一節企業利潤子系統 -----------------------------------------. 73 75 78 80 83. 第十二節企業經營策略與企業價值之動力系統 ----------------------- 85 第四章企業經營策略與企業價值之動力系統模擬 ----------------------- 89 第一節企業經營策略與企業價值之系統設定 ------------------------- 89. –IV–.

(8) 第二節企業經營策略與企業價值之系統模擬與有效性驗證 ------------- 100 第三節不良之企業經營策略與企業價值之系統模擬（對照組）---------- 105  第五章研究結論 --------------------------------------------------- 109 第一節研究結論 ------------------------------------------------- 109 第二節後續研究建議 --------------------------------------------- 110. 參考文獻 ----------------------------------------------------------- 111 作者簡歷 ---------------------------------------------------------- 115. –V–.

(9) 表次頁數表 2-1 各層次策略之構面 ------------------------------------------- 26  表 2-2 策略要素列表 ----------------------------------------------- 28  表 3-1 企業治理能力系統元件說明 ----------------------------------表 3-2 企業文化系統元件說明 --------------------------------------表 3-3 技術能力系統元件說明 --------------------------------------表 3-4 市場資訊系統元件說明 ---------------------------------------. 65  68  70 72 . 表 3-5 產品上市系統元件說明表 3-6 生產作業系統元件說明表 3-7 營運成本系統元件說明表 3-8 品牌價值系統元件說明. 74  76 79  81 . ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------. 表 3-9 企業利潤系統元件說明 --------------------------------------- 84 表 4-1 本研究之系統元件參數設定 ----------------------------------- 97 . –VI–.

(10) 圖次頁數圖 1-1 研究流程 --------------------------------------------------- 3  圖 2-1 管理決策體系 ----------------------------------------------- 5  圖 2-2  CEO 的責任，組織能力和策略的關係 --------------------------圖 2-3 無形資產與策略整合創造價值 --------------------------------圖 2-4 人力資本齊備程度模型 --------------------------------------圖 2-5 衡量人力資本的策略性齊備程度 -------------------------------. 8 10 11  12 . 圖 2-6 典型的資訊資本組合應用 ------------------------------------圖 2-7 組織改變事項 ----------------------------------------------圖 2-8 經驗曲線 --------------------------------------------------圖 2-9 新舊製程經驗曲線 -------------------------------------------. 14 16 17  18 . 圖 2-10 企業價值鏈 ------------------------------------------------ 21 圖 2-11 競爭優勢的決定因素 ---------------------------------------- 24 圖 2-12 事業策略之六大構面 ---------------------------------------- 27 圖 2-13 價值創造的簡單模型 ---------------------------------------圖 2-14 企業內部流程創造價值的時期 -------------------------------圖 2-15 無形資產與策略整合，創造企業價值 -------------------------圖 2-16 營運管理流程 ----------------------------------------------. 32 33 34 35. 圖 2-17 營運管理策略地圖樣板 -------------------------------------圖 2-18 顧客管理流程 ---------------------------------------------圖 2-19 顧客管理策略地圖樣板 -------------------------------------圖 2-20 創新流程 -------------------------------------------------圖 2-21 創新流程策略地圖樣板 -------------------------------------圖 2-22 法規與社會流程 --------------------------------------------. 36 37 38 40 42 43. 圖 2-23 法規與社會流程策略地圖樣板 -------------------------------- 44 圖 2-24 策略地圖樣板：總低成本 ------------------------------------ 46 圖 2-25 策略地圖樣板：產品領先地位 -------------------------------圖 2-26 策略地圖樣板：整體顧客解決方案 ---------------------------圖 2-27 冪數成長曲線圖 -------------------------------------------圖 2-28 週期振動曲線圖 -------------------------------------------圖 2-29 回饋控制 --------------------------------------------------. 48 50 55 56 57. 圖 2-30 系統行為與負載因子關係 ------------------------------------ 59 圖 3-1 企業治理與企業價值之因果關係 ------------------------------- 62 圖 3-2 企業治理與企業價值之模型回饋環圖 --------------------------- 64  圖 3-3 企業治理能力子系統 ----------------------------------------- 65 . –VII–.

(11) 圖 3-4 企業文化子系統圖 3-5 技術能力子系統圖 3-6 市場資訊子系統圖 3-7 產品上市子系統. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------. 68 70  72 73 . 圖 3-8 生產作業子系統 --------------------------------------------圖 3-9 營運成本子系統 --------------------------------------------圖 3-10 品牌價值子系統 -------------------------------------------圖 3-11 企業利潤子系統 --------------------------------------------. 75 78  80 83 . 圖 3-12 企業經營策略與企業價值之動力系統 -------------------------圖 4-1 本研究系統模擬結果（一）-----------------------------------圖 4-2 本研究系統模擬結果（二）-----------------------------------圖 4-3 本研究系統模擬結果（三）------------------------------------. 85 101 102  103. 圖 4-4 本研究系統模擬結果（四）------------------------------------ 104  圖 4-5 不良之企業經營策略與企業價值之動力系統 --------------------- 105 圖 4-6 本研究系統模擬結果（五）------------------------------------ 106  圖 4-7 本研究系統模擬結果（六）------------------------------------ 107 圖 4-8 本研究系統模擬結果（七）------------------------------------ 107  圖 4-9 本研究系統模擬結果（八）------------------------------------ 108 . –VIII–.

(12) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機. 學術專家在研究策略分析與決策的觀念架構與思想程序時，會談到成功的企業領導人認為成功的經營最需要的是「創意」、關鍵的「商情資訊」、強而有力的「執行力」與「運氣」。但是在深入談及策略成功的要素上，仍會產生許多的問題。例如：在「創意」上容易發生集思廣益卻欠缺共同的思想架構，策略之結果難以檢討，因果關係未言明與管理智慧傳承之困難；「商情資訊」既是關鍵，則需要精確掌握關鍵資訊與各種抉擇之間的對應關係；有力的「執行」過程，外界環境會變化，競爭對手會有所回應，許多潛在困難在規劃時始料所未及，各級主管如果不清楚這些行動方案的策略意義，結果可能是食古不化、不知變通；此外，如果清晰了解策略制定之前提，企業就能容易及早因應發生變化時的徵兆，降低「運氣」所帶來的負面作用。. 一般學理所主張的策略分類架構，例如將策略分為「聚焦」、「低成本」、「差異化」，或者「成長」、「收割」、「觀望」等，其實都過於籠統而忽略掉很多重要抉擇尚未定案，仍應進行更具體的描述、分析與選擇。以一般企業之興衰，其衰退因子明確指出，企業起落非一日之寒，該經營策略之各項條件前提、外部環境變遷、內部資源異動及功能活動之相互影響，其彼此的關係、消長與綜效，存在著企業價值之認知與期望間的差異。. 觀察許多企業之通病，由於經營者缺乏策略整體之觀念，因此在行動上常出現「想到就做」的現象。再加上每個功能部門各有職司，分別提出行動方案的結果是：行動計劃為數眾多，但缺乏主軸與策略構思，不僅在資源分配與行動的優先次序上難以取決，各說各話，而且在行動方向上也未必一致，甚至有時會互相抵銷彼此的力量。. 過去，企業以製造標準化、流程單一次序化的前題下，強調專業分工，將整體分解為部件，部件再分解為元件，並通過每個步驟之規範，以經濟規模之方式生產，有效地實現整體最適化生產和生產成本大幅度下降。. –1–.

(13) 然而，這樣的作法注定要帶來企業嚴重的負面影響：功能部門間的利益分歧、執行過程將個體的利益凌駕於組織發展之長期目標之上，造成組織僵化與管理真空，衝突之發生與各自為政，抵消了企業組織一加一大於二的功效。實際上，組織體系之員工的潛能得不到充分發揮，導致大企業沉重的人事負擔，對市場反應的遲緩和浪費等問題，造成真正在面對顧客需要與滿足顧客需求之過程形成阻礙。相對地，顧客端領略到的是來自企業不同部門的等待與企業相對於競爭者之落伍，最後之選擇就是琵琶別抱，真正損失的是顧客之流失、短期營運績效一再下滑，嚴重者甚至喪失企業長期發展之能力。. –2–.

(14) 第二節研究目的與研究方法本研究主要研究動機起因於目前學界尚未有相關以系統動力學充份詮釋，與模擬關於企業經營策略與企業價值之研究主題出現；然而，企業自最高決策階層之領導風格、經營決策與其管理哲學──也就是企業最高指導原則──是影響整個企業在各個功能性部門、部門與部門間關係，以及後續企業營運活動之最根本關鍵因素。. 本研究希望透過系統動力學之邏輯推演、系統設計與因果關係之連結，試圖將整個企業活動與活動流程，以及其關鍵影響之範疇連貫起來，討論企業經營決策與直接影響會計周期之財務報表之各項數字與企業獲利水準之因果關係，也就是所謂企業價值與策略形成之動力系統研究。. 如圖 1-1 所示，本研究以系統動力學作為研究方法之基礎，在透過相關策略文獻與系統動態理論之支持，找出影響企業價值之各項企業關鍵活動要素，設計並模擬出企業領導人在進行決策與策略形成之同時，各項關鍵活動要素會產生何種程度上影響；透過企業關鍵活動之互動行為與因果回饋之表現，可以讓企業領導人在決策之前與策略形成過程之初期模擬，預測並了解企業關鍵活動要素對企業價值產生之影響與變化，作為策略形成之思維過程與經營管理上之參考與建議。研究目的與研究方法. 文獻探討與理論支持. 策略思考與因果回饋環路設計. 系統設計. 系統模擬與結果討論. 圖 1-1. 研究流程. –3–.

(15) 第二章. 文獻探討. 第一節企業經營策略與競爭優勢. 企業經營如同長程的帆船競賽，一方面要應付複雜多變的海象，一方面要應付競爭者的競爭，還要協調駕駛團隊共同努力以打敗競爭者，這個過程需要策略來擬定航行方向，應付競爭者和海象的變化，這是由「外」而內形成的策略。由「內」而外形成的策略則側重企業決策的主從架構，因為企業決策自然形成上下階級分明的決策體系（decision hierarchy），如圖 2-1 所示。所以，企業需要高層的策略來統合企業各功能部門資源的運用。在策略體系中，高層次的策略主導低層次的決策。企業的最高指導原則，當然是企業的目標和企業主的管理哲學。. 企業目標不外乎是成長與獲利，而獲利又爲成長所必需，因此企業的目標基本上可說是在訊息不完全及各種環境限制之下追求長期利潤。管理哲學係指企業主在經營上的基本信念，有的企業主認為，使用高壓的手段才榨得出績效；有人則認為，禮賢下士才能發揮團隊合作的精神。企業主的基本信念形成公司文化，也主導了企業策略的形成。. 湯明哲（2003）認為企業策略就是在決策體系中最高層的決策，且由於上層的策略決定了下層決策，所以一個企業的決策體系就由層層相連、環環相扣的「目標－手段的體系」（means－ends chain），以達到企業的最後目標，即如《孫子兵法》中所言「伐謀 →伐兵→攻城」的層次。. 司徒達賢（2003）提到策略的簡單定義是「企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些型態改變的軌跡」。在此定義之下，制定策略的程序則是「描述企業現在的樣子，想想將來要變成什麼樣子？為什麼要變成那個樣子？如果要變成那個樣子，現在就該採取哪些行動？」；其中，所謂的「樣子」，就是企業「經營的形貌」，也就是「策略形態」(strategic posture)。. –4–.

(16) 目標與管理哲學（追求成長、人性假設、企業文化）. 集團與競爭策略（定位、差異化、競爭態勢）. 功能部門策略（行銷、生產、研發、財務）. 管理技術（全面品管、e 化…）. 圖 2-1. 管理決策體系. 資料來源：湯明哲，2003，頁 23. 策略的特質有四項：. （1）、做對的事情，而不是僅將事情做對。在觀念上，策略的第一個特性就是：「做對的事情，而不是僅將事情做對」（Do the right thing rather than do the things right）。企業著重的是效能（effectiveness），而不只是效率（efficiency）而已。. 正確的企業策略幾乎可以保證百分之七十的成功，執行面有些差錯是可以容忍的。另外，策略創新指的是企業以新的方式經營，改變原來產業競爭的法則，重新塑造新的遊戲規則。. –5–.

(17) （2）、執行長的觀點執行長以組織的整體利益為最大考量，而各部門經理所關心的則是各部門的利益。執行長必須平衡各部門的觀點，以企業整體效益做為策略選擇的基礎。. （3）、策略是長期承諾 Ansoff（1996）認為策略第三個特性是不針對短期現象，而是從長期的觀點出發。最主要的原因在於策略形成之後通常必須牽涉到不可逆轉的投資（irreversible investment）。. 策略一確定，資金、人力會分配到執行策略的單位，形成固定成本，假若後來發現策略錯誤，該投資將成為沉入成本，然而企業在硬著頭皮堅持下去，這是所謂的承諾升高（escalating commitment）現象，這正是企業必須對策略有長期的承諾（commitment）與投資的特性。策略至少要有五年以上的規劃，擬定長期發展方向。. （4）、策略要知所取捨（Strategy is about hard choices）許多企業求好心切，要求最好的產品品質、最低的成本、雇用最佳人才、要進入高成長產業、新產品發展要求快速、生產要最有彈性、全面 e 化、客戶服務要最好…等，這都是極為崇高的目標。然而任何企業資源都有限，更不可能樣樣都好，故需要靠策略，來了解如何集中資源發展競爭優勢。. 策略是在企業的決策體系中運作，其最高的一個階層為公司的集團策略（corporate strategy），該觀點談企業如何決定多角化的方向及事業的組合，公司必須決定進入哪些產業，退出哪些產業，甚至包含購併策略、垂直整合策略與國際化策略。. –6–.

(18) 湯明哲（2003）認為企業競爭策略適用於單一企業或單一事業群，簡言之，競爭策略就是定位與差異化（position and differentiation）。企業在市場上決定了誰是競爭者，以及競爭方式，是成本為主的競爭還是品質為主的競爭？策略競爭關心的是如何建立競爭優勢，由持久競爭優勢衍生出企業的定價策略、競爭態勢等，來支持企業在產業中的定位和差異化。. 公司的策略必須以環境中的機會為主。只要本身有競爭優勢，並不需要高度遷就環境的變化，如果環境變化對本身有利，公司利潤自然提高，相反地如果不利，公司依然可以依靠競爭優勢賺取利潤，問題只是利潤的高低。企業策略其實就是建構核心競爭力和延伸核心競爭力，靠的是一系列連貫的管理程序培養。. Hitt et al.（1995）從產業組織（I-O；Industrial Organization）的觀點認為，決定策略的基本考量是外在環境因素。當企業能選擇一個有吸引力的產業，並依據該產業之特質來執行策略，變可以獲得高於平均的報酬。. Barney（1991）由資源基礎觀點（RBV；Resource Based View），乃假設每個企業之內部條件才是策略決定時該有的考慮。在此邏輯中，如果企業要賺取高於平均的報酬，企業唯有以有價值、稀少、不易模仿及無法替代的資源與能力來建構屬於自己的競爭優勢。. –7–.

(19) 第一部份組織能力與競爭優勢. 一、湯明哲對組織能力之看法. 湯明哲（2003）提到組織能力（organization capability）就是企業從事某項附加價值活動的能力，其決定企業是否具備優於競爭者的獨特能力。有組織能力方有競爭優勢，但有競爭優勢並不表示就有組織能力。. 企業即是組織，CEO 在玆念玆的是所經營的組織有哪些生存的能力，要建構哪些組織能力，組織能力中最關鍵的因素是核心競爭力（core competency），如圖 2-2 所示。核心競爭力指的是公司各產品間的共同技術，而且這項技術必會優於競爭者，其獨特能力會顯現在企業的成本、產品或服務上的差異化，進而創造出顧客的價值，也就是顧客願意付較高的價格購買貨品或服務。. 組織程序企業資源（如：財務能力、人力資源、關鍵物力等）. 組織文化. 組織能力源競爭生態. 競爭策略. 產生資源. 經營績效. 圖 2-2 CEO 的責任，組織能力和策略的關係資料來源：湯明哲，2003，頁 145. –8–. 競爭優勢：成本優勢差異化優勢.

(20) 湯明哲（2003）並指出企業擁有財務、人力資源，透過組織的程序及文化將資源轉換成獨特的能力，根據能力而在市場上建構競爭優勢，有了競爭優勢，企業再依據競爭生態以擬定競爭策略，創造企業績效，企業在將具體成效反映在財務資源上，企業再利用財務資源將其他有形、無形的資源轉換成企業能力，如此循環，使企業得以穩健生存並成長。. 組織程序乃企業內正式或非正式約定俗成的做事方法，也就是所謂企業一系列之活動，企業在於營運的過程中將資源引進生產活動中以創造價值，組織程序就是進行這些活動的方式。. 企業的資源不外乎有形資源、無形資源與獨特資源：（1）、有形資源，包括基本的財務資源、土地、機器設備等。（2）、無形資源，包括商譽、技術（智慧財產權或獨門配方）、消費者關係以及與其他企業之間的脈絡關係、資訊系統、管理素質與人員素質等。（3）、獨特資源，影響競爭優勢最關鍵的因素，其特色是不能在市場上交易的資源，一定要獨特（uniqueness），不容易複製，才能讓企業創造差異化，而且資源擁有者無法全部取走該資源創造的價值。. 如何將這些資源做更有效的利用，使其產生比市場價格還要高的價值，這就有賴於管理的能力。在無形資源中，商譽是相當重要的一部份，其包括公司名譽與品牌；其中，公司的名譽又包括公司在投資者心目中的名譽、公司對待供應商的名譽與在競爭者心中的名譽等。公司的品牌是最重要的商譽，該商譽會反映在公司的股價上，也就是所謂企業的價值。. –9–.

(21) 二、Kaplan & Norton（2004）對無形資產與策略整合創造價值的看法. 『無形資產』，乃存在於組織內部而可創造出差異化優勢的知識，也是企業員工所具備之滿足顧客的各種能力。. Kaplan & Norton（2004）指出無形資產包容廣泛，如專利、著作權、員工知識技能、領導能力、資訊系統以致於工作流程等；企業無形資產包括三要件的目標和衡量項目：人力資本、資訊資本、組織資本。. a、連結（Alignment）：無形資產若要創造出價值，就必須與策略連結。 b、整合（Integration）：無形資產的策略性角色不可單獨對待。爲了強化組織所有的無形資產，必須運用整合的方案來支援。. 1、無形資產與策略整合創造價值（圖 2-3）內部構面. 營運管理流程製造並運交產品與服務的流程創造連結. 顧客管理流程強化顧客價值的流程. 策略性工作群組. 學習與成長構面. 人力資本技巧與訓練知識價值觀. 創新流程創造新產品與服務的流程. 策略性資訊科技組合 +. 資訊資本系統資訊庫網路. 組織變革時間表 +. 圖 2-3 無形資產與策略整合創造價值資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.98. –10–. 法規與社會流程改善社區與環境的流程. 組織資本文化整合領導團隊. 創造齊備程度.

(22) Kaplan & Norton（2004）對學習與成長構面提出人力資本、資訊資本與組織資本對策略整合之看法如下：. （1）、人力資本（如圖 2-4 與圖 2-5 所示）策略性能力（Strategic competencies）：關於執行策略所必須之技巧、才能以及專業技術的對應撘配情況。. （2）、資訊資本（如圖 2-6 所示）策略性資訊（Strategic information）：關於支援策略所必須之資訊系統、知識應用，以及基礎架構搭配狀況。. （3）、組織資本（如圖 2-7 所示） a、文化：執行策略遵循共同使命、願景以及價值觀的認知與國際文化。 b、領導：動員組織以貫徹策略執行之各階層領導者的對應搭配情況。 c、整合：將組織各階層之目標、激勵方案與組織之策略連結起來。 d、團隊：共同分享具有策略性潛力的知識和人員資產。. (2). 界定能力描述 (1). 策略性工作群組. 人力資本齊備程度報告 (3). 評估策略性齊備程度 (量化) 圖 2-4 人力資本齊備程度模型資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.291. –11–. (4). 人力資本發展專案.

(23) 策略 /策略性流程. 目標與實際差異. ｝ 100. 不合格. 策略性齊備程度 (量化). 策略性工作齊備程度 =40%. 合格. 40. 策略性工作群組與能力描述圖 2-5 衡量人力資本的策略性齊備程度資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.333. –12–.

(24) 2、資訊資本齊備程度與策略性資訊科技組合. Kaplan & Norton（2004）指出資訊資本是由技術基礎架構（technology infrastructure）和資訊資本應用（information capital applications）兩大要項組成。其中，技術基礎架構包括了技術和管理技能等促成了資訊資本應用能有效傳遞和使用的必要措施。至於資訊資本應用，則是涉及資訊、知識，乃至於技術的組合，奠基於技術基礎架構之上，可用來包括創新、顧客管理、營運管理，以及法規與社會等組織之關鍵性內部流程的實際作業。. 如圖 2-6 所示，資訊資本應用區分為三類，包括了交易處理應用（transaction processing application），例如企業資源規劃（enterprise requirement planning, ERP）系統，可將企業之基本重複性交易作業自動化；分析性應用（Analytic applications），用於推動資訊和知識的分析、解釋和分享；轉型應用（Transformational applications），主要在改變現有企業組織的運作模式。. 把技術基礎架構和資訊資本應用加總起來，就是所謂的資訊資本組合（information capital portfolio）。可想而知，企業經營主管們必須了解如何規劃、設定優先順序，以及管理資訊資本組合，才能確保對策略提供應有的支持。. 策略地圖也為資訊資本的目標項目提供了參考點，如圖 2-6 所示，其內部構面分別為創新、顧客管理，以及營運管理等流程標出了策略性目標。. 此外，負責管理其他無形資產、有形和財務資產之策略性齊備程度的幕僚人員，同樣都需要用到資訊資本，這些團隊包括了財務、人力資源，以及策略規劃等。. Kaplan & Norton（2004）也談到資訊資本的各項應用只有在獲得技術基礎架構的充分支援下，才能發揮應有的作用。. –13–.

(25) 內部構面. 營運管理流程製造並運交產品與服務的流程. 顧客管理流程強化顧客價值的流程創造連結. 學習與成長構面. 營運顧客創新財管人資策略管理. 交易處理應用供應鏈管理製造ＭＲＰ顧客關係管理ＣＲＭ序列管理電腦輔助設計／製造. 財務管理ＥＲＰ員工紀錄ＥＲＰ／ＨＲ員工自助服務. 創新流程創造新產品與服務的流程. 策略性資訊科技組合. 分析性應用. 資訊資本. 週期時間分析品質分析活動與流程成本計價顧客解析顧客管理顧客獲利率產品分析產品開發知識管理系統ＫＭＳ. 財務分析財務整合作業基礎成本電子召募ｅ化學習產業規範報告作業基礎管理預算預測動態模擬. 創造齊備程度. 轉型應用. 技術基礎架構. 包裹追蹤精準供應ＪＩＴ客服中心銷售協實體基礎架構定互動顧客設計. 股東價值管理人力資本齊備程度. 平衡計分卡. 圖 2-6 典型的資訊資本組合應用資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.321. –14–. 法規與社會流程改善社區與環境的流程. 管理基礎架構.

(26) 3、組織資本齊備程度與組織改變事項. Kaplan & Norton（2004）提到組織資本的定義是組織動員和支持變革流程以執行策略的必要能力。組織資本提供整合的能力，以致個別的無性資產，如人力資本和資訊資本，乃至於有形的實物資產和財務資產，不但都能夠和策略配合一致，還能夠完全整合起來，共同為達成組織的策略目標而努力。. 一個擁有高水準組織資本的企業，必然對願景、使命、價值觀和策略有一致的瞭解，領導強而有力，已圍繞著策略產生一種績效文化，而且組織上上下下分享知識，因此人人同心協力，邁向同一方向。. 組織資本通常建立在四個要素上：（1）、文化：對於執行策略所需的使命、願景及核心價值觀的認知和內化。（2）、領導：每一階層都有合格的領導人去動員組織，追求策略。（3）、整合：個人、團隊、部門的目標和獎勵都連結起來以達成策略目標。（4）、團隊意識：整個組織分享具有策略潛能的知識。. 圖 2-7 概述從資料庫裡的組織得來的改變事項。目的可以分成兩類：一是為了替顧客和股東創造價值，而必須改變行為；另一是為了執行策略，而必須改變行為。. –15–.

(27) 內部構面. 營運管理流程製造並運交產品與服務的流程. 顧客管理流程強化顧客價值的流程創造連結. 學習與成長構面. 文化. 領導. 創新流程創造新產品與服務的流程. 組織改變事項資訊資本. 創造齊備程度. 整合. 界定策略要求的新行為創造價值 1.以顧客為焦點：瞭解顧客，解決顧客問題。 2.創新：挑戰假設，建議新方法。 3.交出成績：位顧客及股東做出成果。. 執行策略 4.瞭解任務：了解使命、願景、價值觀及策略。 5.承擔責任：釐定方向、指標及責任。 6.公開溝通：建立清晰的溝通與回饋。 7.團隊意識：工作跨越界線；分享知識。. 圖 2-7 組織改變事項資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.344. –16–. 法規與社會流程改善社區與環境的流程. 團隊意識.

(28) 第二部份影響競爭優勢的因素及來源. 一、湯明哲對影響競爭優勢的因素及來源之詮釋. 湯明哲（2003）提到企業獲利取決於三個重要因素：P（price，價格）、V（value，價值）和 C（cost，成本）。企業創造的價值必須大於其價格，而價格又必須大於成本才能獲利（V＞P＞C）。產品成本和價值的創造取決於企業的能力，所以企業的策略就是利用核心競爭力所創造出的成本或價值優勢，尋求市場定位，在配合產業競爭生態中，市場競爭行為所決定的價格，來賺取利潤。而成本優勢和價值優勢所構成之競爭優勢，其關鍵在於企業成本的驅動因素和價值驅動因素（cost and value drivers）。. 1、成本競爭優勢：指的是有關於公司成本的經驗曲線、經濟規模（單位產能水準）、原物料成本、產能利用率和製程創新等。. （1）、經驗曲線指的是隨著累積產量增加，企業的直接成本成比率下降。如圖 2-8 所示。. 直接成本. 累積產量ΣQ 圖 2-8 經驗曲線資料來源：湯明哲，2003，頁 167. –17–.

(29) 當然，盲目追求經驗曲線也會造成反效果。例如，如果因為過度關心市場占有率而使得價格下降速度超過成本下降速度，則會虧損出局。另外，面對追求新一代製程創新時，尚在追求目前製程經驗曲線的廠商就會被淘汰。如圖 2-9 所示。. 直接成本 A. 製程. B. 製程. 累積產量ΣQ 圖 2-9 新舊製程經驗曲線資料來源：湯明哲，2003，頁 168. （2）、經濟規模是決定成本的重要因素，其來源首要是固定成本的分攤，經濟規模越大，每單位固定成本越低。. 技術也是造成經濟規模的原因，不同的製程技術（練續製造或分批製造）或現有技術改良，對生產成本和最佳生產規模即有不同的提升影響。此外，專業經濟（economics of specialization）亦影響了企業的經濟規模，由於經濟規模龐大，專業分工可以細密，以達到降低成本的效果。. 管理中「精進」的工夫，也就是一點一滴追求合理化的競爭力，才是成本競爭優勢得以持久的要素。只要在合理的範圍內，企業追求一點一滴的改善計畫來降低成本，然後將這些微小的改善建立成制度，長久累積下來，即呈現顯著的成本優勢。. –18–.

(30) 2、差異化優勢：差異化會讓消費者願意付出較高的價格購買企業的產品和服務，換言之，企業的產品和服務因為和競爭者的產品有所差異，而提供了消費者額外的價值。. 差異化的策略包含：（1）、要不要和競爭者提供類似的產品或服務？（2）、要在哪些構面上進行差異化？（3）、差異化的程度要多大？. 從需求面來看，關鍵在於消費者爲何願意付出額外的價值？這與價值驅動因子（value drivers）息息相關，包括品質、耐久性、交期、服務水準、品牌、使用便利性、功能等基礎。（配合策略地圖）. 從廠商能力和消費者認知之差異化來看，廣告是形成認知差異化主要推手，然而廣告不易模仿，可以創造進入障礙，增加市場集中度，甚至造成寡佔市場，成為企業獲利利器。對產品品質而言，在品質與成本相權考量下，廠商不一定要提供「最佳」（best）品質，而是提供「最適」（optimal）品質，即可滿足消費者需求。此外，除了需求和成本的考量外，企業選擇差異化也要考慮到競爭者的策略，也就是是否和競爭者採行同樣的產品差異化。. 3、差異化優勢和成本優勢的比較：一般而言，企業會希望能創造成本和差異化兩種優勢，但通常兩者不可兼得，如果在不得不進行取捨時，通常差異化策略會比低成本策略為優先。其原因在於，實證研究結果發現，最賺錢的企業都是世界品牌的企業；例如，吉列和可口可樂等；根據成本優勢獲利的大企業，大概只有威名百貨和戴爾電腦。再者，成本優勢會受到匯率侵蝕而減少，而且低成本的廠商會進行價格戰，殺價競爭的結果，廠商還是得不償失。. –19–.

(31) 二、Porter 對競爭優勢之看法. Porter（1985）指出「競爭優勢」源自於企業內部的產品設計、生產、行銷、後勤運籌、售後服務以及企業運作之必要支援作業等多項獨立又環環相扣之活動。這些活動對於企業在市場環境的相對成本有相當的貢獻，同時也構成了差異化的基礎。探討競爭優勢最是當的作法是分析「價值鏈」（如圖 2-10 所示）。. 產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，其分別反映出各自的歷史、策略與成就。價值鏈是由企業必備的九項一般性活動所組成，而這些活動彼此間都具有獨特的結合方式，該不同特質活動所組成之價值鏈，即構成了競爭之差異化，也就是形成競爭優勢的重要來源。. 價值鏈所呈現的總體價值，是由各種「價值活動」（value activities）和「利潤」（margin）所構成。價值活動可分成「主要活動」和「輔助活動」兩大類。. 1、主要活動〈Primary Activities〉：指的是有關於公司的產品生產、配送及服務，能替客戶產生價值者，共分為五類。. （1）、進貨：原物料的接收與儲存。（2）、生產：將物料轉換成製成品的活動。（3）、出貨：將產品儲存與配送到顧客的活動。（4）、銷售和行銷：將產品促銷與銷售給顧客的活動。（5）、服務：公司產品的維護與修理。. –20–.

(32) 2、支援活動〈Support Activities〉：指輔助主要活動以使其更為順暢者，共分為以下四類。. （1）、行政與管理：支援整個價值鏈的組織基本架構。（2）、人力資源：有關人才招募、培訓、薪資及福利等活動。（3）、技術：改善產品及製造過程。（4）、採購：購買材料。. 企業基本設施人力資源管理. 輔助活動. 利潤. 技術研發採購進料後勤. 生產作業. 出貨後勤. 市場行銷. 服務. 利潤. 主要活動圖 2-10 企業價值鏈資料來源：Porter, 1985. 每一活動的表現加上其經濟效益，就決定了企業相對成本的地位，而這些價值活動的表現，也會決定企業滿足客戶需要的程度，並因而形成差異化。因此，只要比較競爭者的價值鏈，企業就能從其中差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。. 在每一類主要或輔助活動中，都具有三種對競爭優勢產生不同影響的活動類型：直接：直接與「爲客戶創造價值」的相關活動。間接：使得直接活動能夠持續進行的相關活動。品質保證：確保其他活動品質的活動。. –21–.

(33) Porter(1985)主張成本優勢是企業能掌握的兩種競爭優勢之一。成本也是差異化不可缺少的要件，因為企業即使發展差異化，還是需要保持與競爭對手相近的成本。對發展差異化的企業而言，除非產品的溢價能夠超越差異化的成本，否則不太可能有傑出的表現。. 企業的成本特性、以及它的相對成本地位，來自於企業在產業中競爭所需要的價值活動；每個價值活動都有自己的成本結構，而它的成本特性也被其他活動間的鏈結和交戶關係所影響，如果企業進行這些價值活動所需要的成本，累計起來能夠低於競爭對手，就形成了它的成本優勢。. 企業要取得成本優勢，有下列兩個主要途徑：（1）、控制成本驅動因素：某些價值活動的成本在總成本中佔有顯著比例，企業可以透過關注它們的成本驅動因素而獲得成本優勢。（2）、重新規劃價值鏈：企業可採用更有效率的方式去設計、生產、配送和行銷產品。. 策略性成本分析的步驟：（1）、辨識出最適當的價值鏈，並將成本和資產配置進去。（2）、診斷每項價值活動的成本驅動因素，以及它們之間如何互動。（3）、辨識出競爭對手的價值鏈，決定競爭對手的相對成本，以及成本差異的來源。（4）、透過控制成本驅動因素、或重新規劃本身的價值鍊及（或）下游的價值活動，發展出可以改善相對成本地位的策略。（5）、確定降低成本的努力不會損害差異化，如果會損害差異化，必須經過審慎的考慮。（6）、測試成本削減策略的持續力。. –22–.

(34) 差異化是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。如果企業能提供客戶某種獨特的價值，就與競爭者形成了差異。差異化使得企業同級產品中取得最佳的溢價、或在相同價位下賣出更多產品，甚至在週期性或季節性的低潮時，因為更高的客戶忠誠度而維持相同的獲利。. 差異化來自於價值鍊，事實上任何一項價值活動都可能是產生獨特性的潛在來源。每項價值活動雖然只佔總成本的一小部份，但是對差異化卻有重要影響。差異化的成本來自於，形成此一獨特性相關價值活動的成本驅動因素，而獨特性因素與成本因素之間主要有兩種關係：（1）、使得獨特性驅動因素，對成本驅動因素產生影響的原因。（2）、成本驅動因素會影響形成獨特性的成本高低。. 因此，成本驅動因素是差異化策略是否成功的關鍵，並與競爭具有密切的關係。差異化的途徑可以在既有價值活動的執行上更強化其獨特性，或是以重新定義價值鏈的方式，提高本身的獨特程度。影響差異化的持續力的因素爲客戶對企業或產品價值的持續覺察、及競爭對手模仿的困難度。. 差異化的步驟：（1）、確定誰是真正的客戶（採購決策者）。（2）、辨識客戶的價值鏈，以及企業對它的影響。（3）、排定客戶採購條件的等級。（4）、評估企業價值鏈中現有與可能的獨特性來源。（5）、辨別現有與可能差異性來源的成本。（6）、根據差異化得成本考量，選擇能夠對客戶產生最大差異性價值的價值活動型態。（7）、檢測所選擇差異化策略的持續性。（8）、降低不影響差異化形成的活動成本。. –23–.

(35) 三、方至民對企業競爭優勢之說明. 方至民（2000）認為競爭優勢的定義：指企業有效運用所擁有的資產（assets）及技能（competencies），而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。競爭優勢具有持續性（sustainable）、獨特性（unique）與顯著領先（substantial）等特質。如圖 2-11 所示。. 資產與技能經營領域. 企業競爭優勢. 高經營績效. 經營模式競爭者. 圖 2-11. 競爭優勢的決定因素. 資料來源：方至民，2000，頁 53. 1、資產與技能：企業的營運基礎是資產與技能，資產是企業有形的資源，例如：品牌、忠誠度高的顧客群、通路控制力、穩固且高效能的供應商體系、高素質的員工等。而技能指的是無形的資源，例如：優異的管理風格、追求創新的企業文化、高效能的企業管理流程、深植於企業系統的技術及知識等。. 2、經營領域：資源並不一定會形成競爭優勢。要檢視所擁有的經營資源的競爭價值，先要觀察企業所從事的經營領域。在某特定環境下，企業所經營之領域會有關鍵成功因素（key success factors，KSF）。資源可以與 KSF 吻合的，便可成為競爭優勢；相對地，環境的變遷也有可能會引發 KSF 的改變，須詳細評估企業目前及可能進入的產業環境可能變遷對企業資源價值的影響，才能確保優勢的持續性。. –24–.

(36) 3、經營模式：經營模式（business model）討論的是這些領域中使用哪些方式在經營。經營模式有多種構面，例如：產品線廣度與特質、通路的選擇、作業型態的選擇、重點經營的市場區隔、所採取的服務策略、上下游整合程度、主要的價值活動、技術策略等。. 4、競爭者：競爭優勢是相對的觀念，是與競爭者比較誰能爭取到較多與顧客交易的有利機會。競爭對手的條件與作法就會影響到企業本身的優劣勢。競爭優勢的消長是相對的，而評估競爭對手不能只看現在的條件和策略，競爭者的經營目標、策略意圖及某些尚未浮上檯面的作為，更值得仔細觀察與評估。. 四、Aaker 對成功企業競爭優勢之看法. Aaker（1989）針對成功企業之競爭優勢，研究出重要項目：品質的口碑形象；顧客服務與產品支援；高品牌形象與知名度；擁有並能留住好的管理與工程人才；低成本生產/作業系統；雄厚的財務資源及經營耐力；豐富、即時的市場情報系統；擁有忠程度高而且滿意的顧客群；產品創新能力/技術優勢；優良的企業遠景、文化、管理風格與系統；優異的行銷能力/對通路之掌握力；能快速因應顧客需求的彈性生產/作業系統；具潛力的利基；上下游的關係；規模。. 其中，高科技產業、服務業與一般製造業，所強調的優勢有明顯差異：（1）、高科技產業：品質形象、產品支援、人力資源、技術領先、顧客忠誠度。（2）、服務業：品質形象、顧客服務、品牌知名度、人力資源、市場情報。（3）、一般製造業：品質形象、品牌知名度、低成本生產、財務資源及所處市場區隔之獲利與成長性。. –25–.

(37) 第二節企業價值與經營策略關係第一部份策略範疇. 司徒達賢（2003）認為策略的範疇談論的是，策略的決策與策略形態的描述，可以分為不同層次，如表 2-1 所示。簡言之，即是「事業策略」、「總體策略」、「網絡定位策略」三者，每一層次都有其思考的角度與相關決策，三者之間也有一定程度的關聯。所謂「策略態勢」(Strategic move)，就是指「現有的策略形態」與「未來的策略形態」之間的差異，也就是現有的策略形態各個構面上將產生變化或應該採取策略行動的地方。策略態勢除了指出策略的方向之外，也包括了改變的速度與先後順序。. 既然不同之策略形態之層次有著其各建構之構面，以下就「事業策略」、「總體策略」、「網絡定位策略」三層次來進行構面建構的探討：. 策略構面 1.現況 1.現況 2.未來 2.未來. 表 2-1 各層次策略之構面事業策略總體策略網路定位策略產品線廣度與特色事業劃分方式參與廣度與對象目標市場之區隔方式比重與發展方向交易內涵與選擇垂直整合程度之取決生命週期交替狀態介入程度相對規模與規模經濟風險分散程度利益分配與核心程度各事業未來績效要求地理涵蓋範圍移動彈性水準競爭優勢競爭優勢競爭優勢資料來源：司徒達賢，2003，頁 11~15. 策略決策不僅只是在「事業策略」層面而以，還有與多角化有關的「總體策略」，以及企業如何在經濟與社會網絡中定位及交換資源的「網絡定位策略」。「事業策略」六大構面中的每一個構面，其實與這些價值活動都有關聯，如果能系統化地交叉比對，可以產生更多的意義，於是又發展出「產業經營流程」與修正後的「價值鏈」，作為發展「策略矩陣」的基礎。（如圖 2-12 所示）. –26–.

(38) 將「價值鏈」的組成內容修改成「價值單元」，同時包括了「活動」（activity）與「資產」（resource）在內。因此上下游的供應與需求與本產業的策略都可能有關係，因而再進一步將上下游產業有關而具有策略意義的「價值單元」，組成了策略分析所需要的「產業經營流程」與「產業價值鏈」。環境. 目標組合. 條件. 大環境. 前一階段之策略. 投資人之目標. 產業環境競爭環境. 所累積之資源從網路定位策略及總體策略轉移而來之條件. 客戶之目標供應商之目標經理人之目標員工之目標社區之目標. 事業策略之策略形態產品線廣度與特色目標市場之區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋範圍競爭優勢. 功能政策. 組織方式與結構. 行銷政策生產政策研發政策人力資源政策財務政策資訊政策. 組織結構權責劃分方式分權程度組織流程. 行動與績效圖 2-12 事業策略之六大構面資料來源：司徒達賢，2003，頁 18. –27–.

(39) 司徒達賢（2003）認為策略重點隨時代而調整，是不斷針對環境的變化與趨勢，及時調整其經營策略的結果，其正確性影響了企業長期的經營績效；此外，當企業面臨營運問題時，更要留意不能將解決方案侷限在作業層面上，以免陷入「頭痛醫頭、腳痛醫腳」之於事無補。. 價值單元與策略型態的六大構面組成了上百個「策略點」，這些策略點或點對點之間的某種連結，都可以在策略上表現出某種意義。意義明確化或量化的具體作法，乃將各式各樣之策略點或點對點，歸納成四、五十項「策略要素」，並可透過這些策略要素或若干個要素之組合，來表達大多數的策略理論或實務作法，同時也提高了策略制定的「科學」程度。如表 2-2 所示。. 表 2-2. 策略要素列表. 一、與產品線廣度有關者 1-1. 產品與市場的配合. 1-2. 產品特色之形成. 1-3. 價值單元成本之降低. 1-4. 產品品質之保證. 1-5. 客戶需求之迅速回應. 1-6. 價值單元間之替代. 1-7. 價值單元間之互補. 1-8. 與交易對象價值單元間的配合與滿足. 1-9. 價值鏈之切割與創造. 1-10. 因產品組合形成之產品特色. 1-11. 產品組合對其他策略點之影響. 1-12. 價值活動間之呼應與配合. –28–.

(40) （續表 2-2）二、與目標市場之區隔方式與選擇有關者 2-1. 目標市場之區隔方式與選擇. 2-2. 目標市場改變造成價值活動之增減. 2-3. 新的市場區隔對規模經濟之影響. 2-4. 利用市場區隔形成競爭優勢. 2-5. 採購來源之選擇與掌握. 2-6. 與合作廠商或機構關係之掌握. 2-7. 對合作廠商談判力之運用. 2-8. 半成品目標市場之掌握. 2-9. 半成品採購來源之掌握. 2-10. 通路之選擇與滿足. 2-11. 採購決策影響者之界定與滿足. 三、與垂直整合程度之取決有關者 3-1. 垂直整合程度之取決. 3-2. 部分半成品外售. 3-3. 價值單元間之介面管理. 3-4. 垂直整合與規模經濟. 3-5. 局部整合. 3-6. 網絡關係. 3-7. 價值單元與生存空間. 四、與相關規模與規模經濟有關者 4-1. 規模經濟之發揮. 4-2. 規模經濟之外包策略. 4-3. 經驗曲線之運用. 4-4. 與其他事業共享規模經濟. –29–.

(41) （續表 2-2）五、與地理涵蓋範圍有關者 5-1. 價值單元之地理移動. 5-2. 地理移動與交易對象之相互影響. 5-3. 不同地區價值單元之介面. 5-4. 地理移動與產品特色之調整. 5-5. 多點經營與規模經濟. 5-6. 多點經營與風險分散. 5-7. 競爭優勢隨地理移動而擴散延伸. 5-8. 地理局部優勢及其連續創造. 5-9. 地理區改變對其他策略點之影響. 六、與競爭優勢有關者 6-1. 策略形態因素類的競爭優勢. 6-2. 非策略形態類的競爭優勢－獨特能力. 6-3. 非策略形態類的競爭優勢－獨佔力. 6-4. 非策略形態類的競爭優勢－時機. 6-5. 非策略形態類的競爭優勢－綜效. 6-6. 非策略形態類的競爭優勢－財力. 6-7. 非策略形態類的競爭優勢－關係. 6-8. 非策略形態類的競爭優勢－資訊科技之運用資料來源：司徒達賢，2003，頁 157~159. –30–.

(42) 第二部份企業價值與價值主張. Kaplan & Norton（2004）談到企業各項活動最上層就是「價值主張」（value proposition），如圖 2-13 所示，然後開始導出策略，在進步到執行。要執行公司策略就該把策略細節一步步展開出來，並在每個細節上建立量度標準，根據標準檢驗達成成效或使否達成企業目標，如此上到下因果關係又環環相扣的企業行動就是「策略地圖」。. 湯明哲（2004）認為「價值主張」，乃策略地圖最上層之企業財務目標，亦即是增加股東的價值，故企業需要增加營利(profit)與增加營收(revenue)，以提高資本的生產力，為了要增加資本的生產力則又回到企業最基本的問題：企業如何創造對顧客的價值？這就是所謂的價值主張。. 策略地圖不是管理圖騰，其功能在「管理維護」策略、「執行追蹤」策略與「說明陳述」策略；所以必須是「動態能應變的」，乃「因應策略調整而必須檢討修改的」，是「能夠因果分析追蹤的」。. 于泳泓提到企業最大的兩難問題在於： 1、如何兼顧長短期效益與績效、策略行程與溝通的過程，讓員工隨時以策略為依據，來執行日常生活的手段； 2、依策略決定資源有效率運用的先後順序與分配等議題。. 策略地圖，提到將策略成功的付諸實施，需要掌握三個要素：＜突破性的成果＞ + ＜把策略說清楚、講明白＞ + ＜有效的管理策略＞. ＜突破性的成果＞ =（策略地圖）+（平衡計分卡）+（策略核心組織）. –31–.

(43) 民營企業組織－企業策略財務構面：對股東而言，我們要如何才算是成功？顧客構面：對顧客而言，如何才算達成所設定的願景？內部構面：為使顧客滿意，在哪些流程上要領先群倫？學習與成長構面：組織要如何學習和改善，才能達成設定願景？. 圖 2-13. 價值創造的簡單模型. 資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.46. 策略地圖的制定，是基於以下的原則： 1、策略要在彼此對立的力量中取得均衡。描述策略的起點，投資於無形資產以求取長期營收的成長與消減成本以美化短期財務績效相衝突，彼此需要求取平衡。. 2、策略應基於一個具有差異性的價值主張。一方面要定義清楚目標顧客群，一方面還要提出讓他們滿意的價值主張。. 3、策略是經由內部事務流程而創造出來的。組織如何將策略付諸實行；其中包括四群組：營運管理、顧客管理、創新及法規與社會。. 4、策略是由相輔相成的主題所組成的。由於每個內部流程發揮功效的時間點不同，讓各組之不同階段成果與效益適時發揮，從而為股東權益創造連綿不絕的成長。（如圖 2-14 所示）. –32–.

(44) 股東價值之長期成長 24-48 月 12-24 月. 6-12 月. 股東價值. 營運管理流程. 顧客管理流程. 法規與社會流程. 創新流程. 好公民. $. 產品創新顧客管理營運管理 1. 2. 3. 4. 5. 時間（年）. 圖 2-14 企業內部流程創造價值的時期資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.94. 5、策略的整合決定了「無形資產」的價值。無形資產之三大類乃人力資本、資訊資本和組織資本；無形資產的價值來自它們協助組織執行策略之能力，本身並不具備價值，也不能分開或獨立衡量；無形資產與策略整合方法有三，策略性工作群組、策略性資訊科技組合、變革時程表。（如圖 2-15 所示）. –33–.

(45) 長期股東價值財務構面. 生產力策略改善成本架構. 成長策略. 增加資產利用率. 擴張營收機會. 強化顧客價值. 顧客構面. 顧客價值主張價格. 內部構面. 品質. 親便選擇程度性產品 /服務特性. 營運管理流程製造並運交產品與服務的流程. 顧客管理流程強化顧客價值的流程. 創造連結. 策略性工作群組. 學習與成長構面. 人力資本技巧訓練知識. 服務. 合作品牌夥伴關係. 創新流程創造新產品與服務的流程. 法規與社會流程改善社區與環境的流程. 功能性. 策略性資訊科技組合 +. 資訊資本系統資訊庫網路. 組織變革時間表 +. 組織資本文化整合領導團隊. 圖 2-15 無形資產與策略整合，創造企業價值資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.98. –34–. 創造齊備程度.

(46) 第三部份從企業內部構面之四大流程看企業活動指標一、營運管理流程－生產力策略. 營運流程乃是生產並交運產品與服務的流程，如圖 2-16 所示。一般而言，企業致力於營運優勢的打造，都能獲致相當的成效。許多公司往往可以藉此在品質、成本，乃至於生產與服務的回應流程上得到明顯的改善。長期股東價值. 改善成本架價格. 品質. 增加資產利用顧客價值主張選擇功能. 親便程. 內部構面. 營運管理流程供應生產分銷風險管理. 顧客管理流程選擇招納維繫成長. 人力資本. 擴張營收機. +. 強化顧客價. 服務. 合作夥. 創新流程標定機會研發組合設計開發推出上市資訊資本. +. 品牌. 法規與社會流程環境安全與健康招募社區組織資本. 圖 2-16 營運管理流程資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.114. 營運管理涵蓋了四個重要的流程，如圖 2-17 所示。 1、發展並維繫與供應商的關係。建立有效供應商關係的目的之一，乃是設法在降低總「擁有成本」（cost of ownership）──也就是獲取貨品、物料，以及服務的總花費。除了降低成本之外，其他求諸於供應商的目標，還包括了貨物與服務的品質及時效性。另一方面，也有某些企業將供應商之產品和服務與自有的整合，以此強化對顧客提供的價值主張。. –35–.

(47) 2、生產貨品與服務。營運管理的核心是生產供顧客之用的貨品及服務的有效率、高品質，而且充分回應的營運流程。. 3、貨品與服務的分銷，該目的在於降低與供應商合作之總成本的下游部分。. 4、風險管理。包括降低財務災難的相關成本、調節重要之味多角化投資者及股東所面臨的風險、減少稅捐、降低監督成本與降低投資資金成本。長期股東價值. 產業的成本領有競爭力價格. 資產最大效完美的品. 營運管理流程. 發展供應商關係降低擁有成本精準交運與供貨供應商新構想供應商聯盟夥伴成熟的服務外包. 增加顧客佔有. 顧客價值主張最低總成. 生產貨品與服務降低生產成本持續的改善流程週期時間固定資產利用率營運資金效率. 人力資本品質管理 /流程改善的技巧. 快速適時採. 分銷顧客降低服務成本充分配合的交期強化品質. 資訊資本輔助流程改善的技術圖 2-17 營運管理策略地圖樣板. 資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.115. –36–. 新的營收來最佳選擇. 管理風險財務風險 (高信用評比) 營運風險技術風險組織資本持續改善的文化.

(48) 二、顧客管理流程－學習與成長策略. 顧客管理（customer management）反應出許多在現代企業策略的新發展，如圖 2-18 所示。新經濟時代的到來，將顧客關係的重要性提升到檯面上；現在市顧客在推動交易，他們不再只是受到行銷或銷售宣傳的感召，而是居帶頭的角色。透過快遞與網際網路服務，公司所在的位置靠近顧客與否通常並不是那麼重要。關於顧客管理流程的成效如何，組織已不能在狹隘的定義為生意或銷售是否成交而已，而是應該包括了協助招納、維繫，並且增強與目標顧客群之間長期且有利可圖的關係。長期股東價值. 改善成本架價格. 品質. 增加資產利用顧客價值主張選擇功能. 親便程. 內部構面. 營運管理流程供應生產分銷風險管理. 顧客管理流程選擇招納維繫成長. 人力資本. 擴張營收機. +. 服務. 合作夥. 創新流程標定機會研發組合設計開發推出上市. 資訊資本. +. 強化顧客價品牌. 法規與社會流程環境安全與健康招募社區. 組織資本. 圖 2-18 顧客管理流程資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.158. 顧客管理的四個流程，如圖 2-19 所示。 1、選擇顧客（Select customers）：選出企業有意爭取的顧客群，擬定針對這些顧客訴求的價值主張，並且未企業的產品和服務建立足以吸引他們的品牌形象。. –37–.

(49) 2、招納顧客（Acquire customers）：將企業的相關訊息傳播到市場上，鎖定潛在顧客，並且將之轉化為顧客。. 3、維繫顧客（Retain customers）：確保品質、糾正錯誤，將顧客轉化為滿意度高的「發燒友」（raving fans）。. 4、增長與顧客的關係（Grow relationships with customers）：瞭解顧客、建立關係，增加公司在目標顧客群之採購活動的佔有率。長期股東價值. 創造新營收來. 增加顧客獲利. 增加每位顧客營. 改善銷售生產. 顧客價值主張增加顧客忠誠度. 增加顧客滿意度顧客管理流程. 顧客選擇瞭解市場區隔篩選無利可圖顧客鎖定高價值顧客管理品牌. 顧客招納宣傳價值主張大眾行銷之客製化招納/轉化潛在客戶開發經銷網路. 人力資本發展策略性技能吸收並維繫一流人才. 創造狂熱擁護者. 顧客維繫加值的客戶服務「唯一來源」夥伴關係服務優異終身顧客. 資訊資本發展策略性 CRM 組合增加知識分享. 組織資本創造以顧客為中心的文化創造個人目標整合. 圖 2-19 顧客管理策略地圖樣板資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.160. –38–. 顧客成長交叉銷售解決方案銷售合作夥伴/整合管理顧客教育.

(50) 顧客管理流程聚焦於基本知顧客價值主張的關係和形象兩個層面。企業的品牌形象對顧客的選擇與招納都有助益，而顧客維繫和顧客成長兩個流程則建立了與目標顧客間的關係。. 顧客的選擇和招納提供了新的營收來源，尤其是當企業進入新市場和增添新產品線時，情況更為明顯。顧客維繫與顧客成長流程則致力於獲取更高的顧客價值，從而得到提升顧客之支出佔有率，以及延伸顧客關係長度（顧客之終身價值）等良好的成果。. –39–.

(51) 三、創新流程. 爲求確保競爭優勢，組織必須持續致力於創新，從而創造出新的產品、服務，以及流程，如圖 2-20 所示。成功的創新能夠推動顧客的招納和成長、利潤提升，以至於顧客的忠誠。如果沒有創新，則企業的價值遲早會被他人仿效，導致如現今大宗產品和服務般的價格競爭戰。長期股東價值. 改善成本架價格. 品質. 增加資產利用顧客價值主張選擇功能. 親便程. 內部構面. 營運管理流程供應生產分銷風險管理. 顧客管理流程選擇招納維繫成長. 人力資本. 擴張營收機. 合作夥. 創新流程標定機會研發組合設計開發推出上市. 資訊資本. +. 服務. +. 強化顧客價品牌. 法規與社會流程環境安全與健康招募社區. 組織資本. 圖 2-20 創新流程資料來源：Kaplan et al., 2004, pp.192. 創新管理之四個流程，如圖 2-21 所示。 1、標定機會。組織在尋求新的構想時，不應過度受限於內部。如果企業能夠視供應商為策略合作夥伴，而不僅僅是低價的原料和零件來源，則必然可從供應商的新產品構想和多種能力上獲得好處。另一方面，許多先進的顧客其實也往往是新產品構想和新能力的主要來源。. –40–.

(52) 2、管理研發組合。一旦新產品和服務的構想產生之後，管理者就要決定哪些專案應實際投入資金，哪些應延遲暫緩，哪些要加以否決。. 3、設計並開發新產品和服務。設計與開發流程，乃是產品發展的核心部份，將新觀念具體實現，推出上市。. 4、將新產品推出上市。在產品開發週期末段，專案團隊是出產品供最初的內部動員，進入商業化生產製造。在此階段，企業的商業化生產之初，是以小量進行的，其目的在確認生產製造和相關的供應商能夠運行無誤，持續一貫的產製並交出產品。. 卓越的創新流程提供顧客依個由兩項重要成分所組成的價值主張。其中的第一個要素代表企業之產品和服務的特定效能特性，也就是新產品或服務如何在眾多競爭對手中鶴立雞群，脫穎而出。. 價值主張的第二個要素便是這些強化之性能實際提供給顧客的時間。如果企業所提供的性能絕佳，但卻較競爭者遲上數月或數年，那就無法保證高利潤。因此，新產品和服務率先上市的目標，對產品領袖而言，是一個重要的營收和利潤成長來源。. 經由創新而獲致的財務目標，則是與新產品和服務所造就的營收成長及利潤提升相關，如圖 2-21 所示。創新並非經常與生產力及降低成本相關。主要的效益應著眼於整個產品生命週期之成本的有效管理。. –41–.

(53) 長期股東價值. 管理整個生命週期之生產成本. 來自新產品的營. 新產品毛利比. 顧客價值主張率先上市. 高效能之產品創新流程. 標定機會預測顧客需求發掘新的商機. 管理研發/組合選擇/管理專案組合擴展產品的新應用協同合作. 人力資本多學門的技能創意刺激知識分享與學習. 設計與開發管理產品的整個開發階段降低開發週期時間降低開發成本. 資訊資本市場掌握探究整合與快速進入市場的科技. 圖 2-21. 創新流程策略地圖樣板. 資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.194. –42–. 擴張進入新市場推出市場動員時間生產成本、品質、週期時間達成初步銷售目標. 組織資本創造與創新的文化各組開發目標整合.

(54) 四、法規與社會流程. 企業必須不斷的爭取在其生產與銷售之地區和國家繼續營運的權利，如圖 2-22 所示。國家和地區的規定──關於環保、員工健康和安全，以及召募和雇用實務等──都是企業營運的準則。長期股東價值. 改善成本架價格. 品質. 內部構面. 營運管理流程供應生產分銷風險管理人力資本. 增加資產利用. 擴張營收機. 顧客價值主張選擇功能. 親便程. 顧客管理流程選擇招納維繫成長 +. 強化顧客價. 服務. 合作夥. 創新流程標定機會研發組合設計開發推出上市. 資訊資本. +. 品牌. 法規與社會流程環境安全與健康招募社區. 組織資本. 圖 2-22 法規與社會流程資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.222. 企業在法規與社會層面上建立良好的聲譽，必然有助於吸引並維繫優秀的員工，使其人力資源流程變得更有效率和效果。減少環保事件並改善員工的健康和安全，當然也能協助提高生產力和降低營運成本。再者，良好的企業形象，不僅能爭取消費者的好感，也能獲得具有社會意識投資者的認同，如圖 2-23 所示。. –43–.

(55) 長期股東價值. 降低營運風險顧客價值主張. 社區夥伴法規與社會流程. 環境能源與資源消耗廢水與惡氣散佈固態廢棄物處理產品的環境影響. 吸引具社會意識之顧客與投資. 安全與健康安全健康. 人力資本在人力資本成本上投資. 負責的居民召募. 社區社區專案與非營利機構結盟. 多元化僱用殘障人士. 資訊資本潔淨的科技改善生活品質的能力. 組織資本社會意識責任的文化. 圖 2-23 法規與社會流程策略地圖樣板資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.224. –44–.

(56) 第四部份企業價值與策略形成之策略地圖一、策略地圖樣板－低總成本. 採用低總成本策略的公司必須提供一貫的品質，如此才能將顧客因偵測與彌補錯誤而產生的成本降至最低。顧客成本的另一項組成成分，是顧客因購買及接收產品與服務而必須花費的時間。主張低總成本的企業，必須降低顧客訂購及取得產品與服務所需要的時間，以及從下單後到收到產品與服務之前的這段等待時間。如圖 2-24 所示。. 最後，為了降低自己的成本，低總成本的企業提供給顧客的選擇雖然稍嫌有限，卻能符合大部分目標顧客的需求。藉由減少提供的項目與服務範圍，企業可以降低自己的製造成本以及提供服務的成本。如此一來，企業便能提供顧客卓越的低總成本價值主張。. 採用低總成本策略的企業是產品的跟隨者，而非領導者。這些公司不會投資大筆資金在產品與服務創新上。這些公司需要的是能夠仿效產品領導者所擁有的創新能力，好讓他們的產品與服務不至於變得過時。. –45–.

(57) 長期股東價值財務構面. 生產力策略成為業界的成本領導者. 成長策略. 將現有資產的運用提升至最大. 新顧客的營收. 顧客構面. 提供一貫且符合時效與低成本效益的產品與服務成本最低（利潤完美快速最大）的供應商的品質的採購營運管理流程卓越的供應商關係. 內部構面. 生產貨品與服務：成本、品質、時間有效率且即時的分管理風險. 學習與成長構面. 人力資本六標準差/即時品質管理流程改進的能力. 提升顧客的業績分配比例適當的選擇. 顧客管理流程. 創新流程. 法規與社會流程. 提供方便的訂購與處理流程. 流程創新. 避免發生環境與安全意外事件. 提供理想的多樣化產品/ 服務. 管理資本專案. 對社區做出貢獻. 持續提供服務. 有能力、積極且具有科技能力的工作團隊資訊資本創造電子化的「更好、更供應商與顧客快、更便宜」：關係流程改進圖 2-24 策略地圖樣板：總低成本資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.392. –46–. 組織資本促進知識分享、複製最佳的做法.