企業經營策略與競爭優勢

企業經營如同長程的帆船競賽，一方面要應付複雜多變的海象，一方面要應付競爭 者的競爭，還要協調駕駛團隊共同努力以打敗競爭者，這個過程需要策略來擬定航行方 向，應付競爭者和海象的變化，這是由「外」而內形成的策略。由「內」而外形成的策 略則側重企業決策的主從架構，因為企業決策自然形成上下階級分明的決策體系

（decision hierarchy），如圖 2-1 所示。所以，企業需要高層的策略來統合企業各功能部 門資源的運用。在策略體系中，高層次的策略主導低層次的決策。企業的最高指導原則，

當然是企業的目標和企業主的管理哲學。

企業目標不外乎是成長與獲利，而獲利又爲成長所必需，因此企業的目標基本上可 說是在訊息不完全及各種環境限制之下追求長期利潤。管理哲學係指企業主在經營上的 基本信念，有的企業主認為，使用高壓的手段才榨得出績效；有人則認為，禮賢下士才 能發揮團隊合作的精神。企業主的基本信念形成公司文化，也主導了企業策略的形成。

湯明哲（2003）認為企業策略就是在決策體系中最高層的決策，且由於上層的策略 決定了下層決策，所以一個企業的決策體系就由層層相連、環環相扣的「目標－手段的 體系」（means－ends chain），以達到企業的最後目標，即如《孫子兵法》中所言「伐謀

→伐兵→攻城」的層次。

司徒達賢（2003）提到策略的簡單定義是「企業經營的形貌，以及在不同時間點，

這些型態改變的軌跡」。

在此定義之下，制定策略的程序則是「描述企業現在的樣子，想想將來要變成什麼 樣子？為什麼要變成那個樣子？如果要變成那個樣子，現在就該採取哪些行動？」；其 中，所謂的「樣子」，就是企業「經營的形貌」，也就是「策略形態」(strategic posture)。

圖 2-1 管理決策體系 資料來源：湯明哲，2003，頁 23

策略的特質有四項：

（1）、做對的事情，而不是僅將事情做對。

在觀念上，策略的第一個特性就是：「做對的事情，而不是僅將事情做 對」（Do the right thing rather than do the things right）。企業著重的是效能

（effectiveness），而不只是效率（efficiency）而已。

正確的企業策略幾乎可以保證百分之七十的成功，執行面有些差錯是可 以容忍的。另外，策略創新指的是企業以新的方式經營，改變原來產業競爭 的法則，重新塑造新的遊戲規則。

目標與管理哲學

（追求成長、人性假設、企業文化）

集團與競爭策略

（定位、差異化、競爭態勢）

功能部門策略

（行銷、生產、研發、財務）

管理技術

（全面品管、e 化…）

（2）、執行長的觀點

執行長以組織的整體利益為最大考量，而各部門經理所關心的則是各部 門的利益。執行長必須平衡各部門的觀點，以企業整體效益做為策略選擇的 基礎。

（3）、策略是長期承諾

Ansoff（1996）認為策略第三個特性是不針對短期現象，而是從長期的 觀點出發。最主要的原因在於策略形成之後通常必須牽涉到不可逆轉的投資

（irreversible investment）。

策略一確定，資金、人力會分配到執行策略的單位，形成固定成本，假 若後來發現策略錯誤，該投資將成為沉入成本，然而企業在硬著頭皮堅持下 去，這是所謂的承諾升高（escalating commitment）現象，這正是企業必須對 策略有長期的承諾（commitment）與投資的特性。

策略至少要有五年以上的規劃，擬定長期發展方向。

（4）、策略要知所取捨（Strategy is about hard choices）

許多企業求好心切，要求最好的產品品質、最低的成本、雇用最佳人才、

要進入高成長產業、新產品發展要求快速、生產要最有彈性、全面 e 化、客 戶服務要最好…等，這都是極為崇高的目標。然而任何企業資源都有限，更 不可能樣樣都好，故需要靠策略，來了解如何集中資源發展競爭優勢。

策略是在企業的決策體系中運作，其最高的一個階層為公司的集團策略（corporate strategy），該觀點談企業如何決定多角化的方向及事業的組合，公司必須決定進入哪些 產業，退出哪些產業，甚至包含購併策略、垂直整合策略與國際化策略。

湯明哲（2003）認為企業競爭策略適用於單一企業或單一事業群，簡言之，競爭策 略就是定位與差異化（position and differentiation）。企業在市場上決定了誰是競爭者，以 及競爭方式，是成本為主的競爭還是品質為主的競爭？ 策略競爭關心的是如何建立競 爭優勢，由持久競爭優勢衍生出企業的定價策略、競爭態勢等，來支持企業在產業中的 定位和差異化。

公司的策略必須以環境中的機會為主。只要本身有競爭優勢，並不需要高度遷就環 境的變化，如果環境變化對本身有利，公司利潤自然提高，相反地如果不利，公司依然 可以依靠競爭優勢賺取利潤，問題只是利潤的高低。企業策略其實就是建構核心競爭力 和延伸核心競爭力，靠的是一系列連貫的管理程序培養。

Hitt et al.（1995）從產業組織（I-O；Industrial Organization）的觀點認為，決定策略 的基本考量是外在環境因素。當企業能選擇一個有吸引力的產業，並依據該產業之特質 來執行策略，變可以獲得高於平均的報酬。

Barney（1991）由資源基礎觀點（RBV；Resource Based View），乃假設每個企業之 內部條件才是策略決定時該有的考慮。在此邏輯中，如果企業要賺取高於平均的報酬，

企業唯有以有價值、稀少、不易模仿及無法替代的資源與能力來建構屬於自己的競爭優 勢。

第一部份 組織能力與競爭優勢

一、湯明哲對組織能力之看法

湯明哲（2003）提到組織能力（organization capability）就是企業從事某項附加價值 活動的能力，其決定企業是否具備優於競爭者的獨特能力。有組織能力方有競爭優勢，

但有競爭優勢並不表示就有組織能力。

企業即是組織，CEO 在玆念玆的是所經營的組織有哪些生存的能力，要建構哪些 組織能力，組織能力中最關鍵的因素是核心競爭力（core competency），如圖 2-2 所示。

核心競爭力指的是公司各產品間的共同技術，而且這項技術必會優於競爭者，其獨特能 力會顯現在企業的成本、產品或服務上的差異化，進而創造出顧客的價值，也就是顧客 願意付較高的價格購買貨品或服務。

圖 2-2 CEO 的責任，組織能力和策略的關係 資料來源：湯明哲，2003，頁 145 企業資源

競爭優勢：

成本優勢 差異化優勢 組織程序

組織文化

組織能力 源

競爭策略

經營績效 競爭生態

產生資源

（如：財務能力、

人力資源、

關鍵物力等）

湯明哲（2003）並指出企業擁有財務、人力資源，透過組織的程序及文化將資源轉 換成獨特的能力，根據能力而在市場上建構競爭優勢，有了競爭優勢，企業再依據競爭 生態以擬定競爭策略，創造企業績效，企業在將具體成效反映在財務資源上，企業再利 用財務資源將其他有形、無形的資源轉換成企業能力，如此循環，使企業得以穩健生存 並成長。

組織程序乃企業內正式或非正式約定俗成的做事方法，也就是所謂企業一系列之活 動，企業在於營運的過程中將資源引進生產活動中以創造價值，組織程序就是進行這些 活動的方式。

企業的資源不外乎有形資源、無形資源與獨特資源：

（1）、有形資源，包括基本的財務資源、土地、機器設備等。

（2）、無形資源，包括商譽、技術（智慧財產權或獨門配方）、消費者關係以及與 其他企業之間的脈絡關係、資訊系統、管理素質與人員素質等。

（3）、獨特資源，影響競爭優勢最關鍵的因素，其特色是不能在市場上交易的資源，

一定要獨特（uniqueness），不容易複製，才能讓企業創造差異化，而且資源 擁有者無法全部取走該資源創造的價值。

如何將這些資源做更有效的利用，使其產生比市場價格還要高的價值，這就有賴於 管理的能力。在無形資源中，商譽是相當重要的一部份，其包括公司名譽與品牌；其中，

公司的名譽又包括公司在投資者心目中的名譽、公司對待供應商的名譽與在競爭者心中 的名譽等。公司的品牌是最重要的商譽，該商譽會反映在公司的股價上，也就是所謂企 業的價值。

創造

二、Kaplan & Norton（2004）對無形資產與策略整合創造價值的看法

『無形資產』，乃存在於組織內部而可創造出差異化優勢的知識，也是企業員工所 具備之滿足顧客的各種能力。

Kaplan & Norton（2004）指出無形資產包容廣泛，如專利、著作權、員工知識技能、

領導能力、資訊系統以致於工作流程等；企業無形資產包括三要件的目標和衡量項目：

人力資本、資訊資本、組織資本。

a、連結（Alignment）：無形資產若要創造出價值，就必須與策略連結。

b、整合（Integration）：無形資產的策略性角色不可單獨對待。爲了強化組織所有的 無形資產，必須運用整合的方案來支援。

1、無形資產與策略整合創造價值（圖 2-3）

圖 2-3 無形資產與策略整合創造價值 資料來源：Kaplan & Norton, 2004, pp.98

營運管理流程 顧客管理流程 創新流程 法規與社會流程

Kaplan & Norton（2004）對學習與成長構面提出人力資本、資訊資本與組織資本對 策略整合之看法如下：

（1）、人力資本（如圖 2-4 與圖 2-5 所示）

策略性能力（Strategic competencies）：關於執行策略所必須之技巧、才能 以及專業技術的對應撘配情況。

（2）、資訊資本（如圖 2-6 所示）

策略性資訊（Strategic information）：關於支援策略所必須之資訊系統、知 識應用，以及基礎架構搭配狀況。

（3）、組織資本（如圖 2-7 所示）

a、文化：執行策略遵循共同使命、願景以及價值觀的認知與國際文化。

b、領導：動員組織以貫徹策略執行之各階層領導者的對應搭配情況。

c、整合：將組織各階層之目標、激勵方案與組織之策略連結起來。

c、整合：將組織各階層之目標、激勵方案與組織之策略連結起來。