品牌價值子系統

企業最上層之財務目標，乃增加股東的價值，故企業需要增加營利(profit)與增加營 收(revenue)，以提高資本的生產力。而企業品牌價值可以直接加持企業產品或服務上，

對消費者收取更高額之費用，以增加營利(profit)與增加營收(revenue)；相對地，本階段 即討論企業如何創造對顧客的價值？進而產生具有企業價值代表之品牌價值。

如圖 4-8 所示，企業要創造對顧客的價值，首先從核心競爭力談起，核心競爭力指 的是公司各產品間的共同技術，而且這項技術必會優於競爭者，其獨特能力會顯現在企 業的成本、產品或服務上的差異化，進而創造出顧客的價值，也就是顧客願意付較高的 價格購買貨品或服務。表 3-8 為品牌價值系統元件說明。

品牌經營成功的關鍵，在於產品持續的研發與創新，與適切的服務。產品是具體的，

品牌是無形資源中，代表企業價值最重要之商譽，該商譽會連接消費者與產品之間無形 的關係，也會反映在公司的股價上，也就是所謂企業的價值。

圖 3-10 品牌價值子系統 資料來源：本研究整理

Brand value

?

Customer satisfy Product Unit Price

Stock

V alue Up

Avg Mkt unit price Competitor Force

Brand Frc

V alue Down Add Value

?

Product Unit Cost

Competitor Frc BrdCS Frc

Shared%

表 3-8 品牌價值系統元件說明 元件名稱

元件名稱

元件名稱元件名稱 元件特性元件特性元件特性元件特性 名稱說明名稱說明 名稱說明名稱說明 單位單位單位單位 Brand Value 積量 品牌價值 億日圓

Brand_Frc 無量網 品牌價值所產生之循環價值 %

BrdCS_Frc 轉換因子 每單位顧客認知，

所增加之品牌價值

億日圓/單位顧客認 知

Value Up 流量 每期增加之品牌價值 億日圓 Value Down 流量 每期減少之品牌價值 億日圓 Customer Satisfy 內生變數 每期顧客認知水準 顧客認知值 Competitor Force 外生變數 競爭者攻擊力道 競爭者強度單位

Competitor Frc 外生變數 面對競爭者相對衝擊指數 衝擊指數 Avg Mkt unit Price 外生變數 同業市場產品平均價格 萬日圓

Add Value 內生變數 市場評價之產品加值 萬日圓 Shared% 外生變數 市場評價享受水準 % Product unit Cost 內生變數 產品平均成本 萬日圓/輛 Product unit Price 內生變數 產品定價 萬日圓/輛

資料來源：本研究整理

品牌價值子系統部分，以下設定為主要討論本研究影響品牌價值之因子：

（1）、內生變數之顧客認知水準（Customer Satisfy；詳細於第四章、第三節討論，

經由技術能力之進步水準支持）；

（2）、品牌價值所產生之循環價值（Brand_Frc；依據各產業別、市場區隔與各項品 牌價值影響因素而有所不同之比例設定）；

（3）、外生變數之競爭者攻擊力道（Competitor Force；依據各產業別、市場區隔、

競爭態勢而有所不同之比例設定）；

（4）、外生變數之面對競爭者相對衝擊指數（Competitor Frc；依據各產業別、市場 區隔、競爭態勢而有所不同之比例設定）

如圖 3-10 所示，品牌價值會反映在決策層之在單位產品上市之定價考量上；產品 定價（Product unit Price）則反映了產品成本與同業市場評價上顧客認知之產品加值（Add Value）。而該市場評價之產品加值，則透過同業市場產品之均價（Avg Mkt unit Price），

相對於我方在面對同業競爭者之優劣勢，加上每期增加之品牌價值，乘上單位產品在市 場評價上之享受水準（Shared%）所獲得。

第十一節 企業利潤子系統

企業利潤（SUMProfit）之部分，最主要為討論企業價值之另一項重要指標，該系 統由積量企業利潤、每期增加之企業利潤與減少之企業利潤所組成。當期增加之企業利 潤（Profit Increasing），由當期營業額（Revenue per month）與當期企業營運成本（Real OP Cost）之相減所計算獲得。

如圖 3-11 所示，當期增加之企業利潤（Profit Increasing）除以當期營業額（Revenue per month），即為另一項重要企業營運績效指標－企業淨利率（Net Income Rate）－亦對 下一期支持企業領導人之企業治理能力（LeaderShip；Support）與企業員工向心力、士 氣激勵與文化凝塑（Culture；Centripetal Force）產生正向支持。表 3-9 為企業利潤系統 元件說明。

此外，每期減少之企業利潤（Profit Decreasing），則受到外生變數－我方面對競爭者之 攻擊力道（Competitor Force）與企業利潤（SUMProfit）產生乘冪關係，反應在利潤損失

（廣告、研發支出、管銷費用上升等），以維持適度競爭態勢。

圖 3-11 企業利潤子系統

SUMProfit

Real OP Cost

?

Product Unit Price

Stock Revenue per month Profit Increasing Profit Decreasing

?

Sales Power

?

Stock Up

Net Income Rate

Competitor Force

Product Unit Cost

表 3-9 企業利潤系統元件說明 元件名稱

元件名稱

元件名稱元件名稱 元件特性元件特性元件特性元件特性 名稱說明名稱說明 名稱說明名稱說明 單位單位單位單位

SUMProfit 積量 企業利潤 億日圓

Net Income Rate 內生變數 企業淨利率 % Profit Increasing 流量 每期增加之企業利潤 億日圓 Profit Decreasing 流量 每期減少之企業利潤 億日圓 Competitor Force 外生變數 競爭者攻擊力道 競爭者強度單位

Stock 積量 庫存量(=產能) 萬輛

Real OP Cost 積量 企業營運成本 億日圓 Product unit Cost 內生變數 產品平均成本 萬日圓/輛 Product unit Price 內生變數 產品定價 萬日圓/輛

Sales Power 流量 每期銷售量(庫存減少量) 萬輛 Revenue per month 內生變數 每期營業額 億日圓

資料來源：本研究整理

第十二節 企業經營策略與企業價值之動力系統

SUMProfit Brand value

Debt

Real OP Cost

Customer satisfy Operation Cost

Product Unit Price

Stock

Technology Culture

Revenue per month

Profit Increasing Profit Decreasing Value Up

Centripetal Force

CapaTech Frc Avg Mkt unit price

Cost Up

Sales Power Stock Up

Sales Net Income Rate

Density multiplier Area Debt Decreasing

Tech Frc Confidence

Advancement Competitor Force

Cost Down%

Stock Up Rate

Brand Frc

Value Down Add Value

Sales Frc SalesCS Frc

CSTech Frc

Product Unit Cost BrdCS Frc Competitor Frc

Value LeaderShip

OP Cost Cost Down

Support

CostStock Frc

Resource Table 1 Change Stock Rate

Shared%

Leave Leave Rate

Pressure

Market Key Information

Demanding

Insufficient Idea

Frequency Failed Rate1

Avaliable List List Rate

Loss

Loss Rate

TechHR Frc Yield

CapaList Frc

企業執行長之領導風格與決策信心，如何透過其管理的能力，將擁有之財務、人力 資源做更有效的利用，對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，並透過組織 的程序及文化將資源轉換成獨特的能力，再根據能力在市場上建構競爭優勢，使形成企 業文化，以及為組織成員所共同形成的價值觀，同時讓每一位員工能體會公司願景，萬 眾一心，全力以赴。

員工認同公司的企業文化後，具備共同價值觀的企業文化會對整個組織之員工產生 向心力；衝突之成員與工作氣氛、負面經營壓力所產生之企業文化也會產生員工信心疏 離，甚至員工離職。在此階段，優良之企業文化與遠景目標，能激發員工工作士氣與文 化凝塑，如此全心全力爲公司付出，創新與專注新概念油然而生。

員工之創新汰舊思維、新點子、以及內部變革，加上來自外部市場獲取情報知識與 研發單位之構想與經驗，形成企業關鍵資訊與市場情報之掌握力。在此階段，反應在顧 客意見、顧客與市場需求而啟動的新專案，其專利價值與成功率也會相對提高。相對地，

企業創新同時承受來自產業發展速度快慢、競爭者進步水準與時間淘汰，也反應了企業 進步與競爭受時代考驗。

隨著市場資訊、專案評估到產品上市，各階段專案團隊安排試產，同時決定生產製 程的最後規格，檢驗最後的製程是否真能在符合功能和品質標準下，大量商業化產製，

確認所有供應商能交出在規格、交期與成本標準內之相關原料和零件。

從新品自研發階段，發展到上市階段，企業也同樣必須得承受初始量產過程中之失 敗風險，與其影響失敗因素之損失，例如：新產品的製造成本、製程良率、顧客反應故 障退貨、實際成本過高、顧客滿意度不佳與客訴抱怨、環安意外、營收與銷售不如預期、

延遲交期與庫存不足等。

同樣地，企業文化之凝聚、優良之企業制度、公正獎懲規範與員工向心力會激發企 業專注研發與技術能力之素質，包括：技術創新力、製程改善能力、產品良率提升等正 向作用，進而提供更好產品、服務品質與差異化。

針對顧客需求所發展之技術進步，其生產之產品與服務差異化會讓消費者願意付出 較高的價格購買企業的產品和服務，讓顧客在感受上與認知上產生額外的價值，也就是 顧客滿意度；同時，在技術進步也會產生經濟規模的正向效果，降低成本。不同的製程 技術或現有技術改良，對生產成本和最佳生產規模會有顯著影響。

在同業技術水平相同下，關鍵之營運管理在於低總成本策略之思維。高效率的作業 流程，將供應端之投入轉換為產出──也就是產品與服務──以提供給顧客。這種轉換 過程不僅是必須保持業內最低的成本水準，還要維持始終如一的高品質、敏銳的反應能 力，同時必須能夠在短時間內將投入，或是顧客的要求，轉換為產出。

產能增加受到技術進步、製程改善以及新產品上市等因素影響，同時亦受到企業土 地資源（Area）限制，例如：庫存用地、生產線數量與生產作業廠房規模等限制，另外，

在產品銷售（庫存減少量）部份，受到技術進步所發展之產品與服務差異化，會提高顧 客滿意度，進而提高市場銷售力道。

當企業價值鏈所構成之價值活動－「主要活動」和「輔助活動」運作之同時，討論 的是企業營運成本。企業營運成本之部分，分兩個層次討論；（1）、每期企業營運之成 本（Real OP Cost），與（2）、每期企業營運之成本扣掉每期企業負債償還（Debt Decreasing）

後之實質支付成本（Operation Cost）。其中，造成企業營運成本上升之因素，主要在於 庫存之增加；其意義包含了研發費用支出、改善案支出、新技術或新製程引進費用，與 各項受到實質生產量增加，所產生之變動成本支出等。此外，在每期企業負債償還（Debt Decreasing），與其系統積量－企業負債（Debt）之部分，則表示企業在進行投資與營運

企業之目的在於獲利；企業最上層之財務目標，乃增加股東的價值，故企業需要增 加營利(profit)與增加營收(revenue)，以提高資本的生產力。然而，企業品牌價值可以直 接加持企業產品或服務上，對消費者收取更高額之費用，以增加營利(profit)與增加營收

企業之目的在於獲利；企業最上層之財務目標，乃增加股東的價值，故企業需要增 加營利(profit)與增加營收(revenue)，以提高資本的生產力。然而，企業品牌價值可以直 接加持企業產品或服務上，對消費者收取更高額之費用，以增加營利(profit)與增加營收

在文檔中 企業價值與策略形成之動力系統研究 (頁 91-100)