企業總部及子公司關係探討

本節將回顧過往探討多事業企業(Multi-business Corporate)與多國企業(Multi-nation Corporate)的總部與子公司間的關係(Headquarters-Subsidiary Relationships)，

尤其將更著重在彼此間的競合機制與價值創造。

Chandler 認為總部是隨著公司規模和業務範圍不斷擴張所需而生，因此總部 應設計成適當的結構型態，以擬定策略並達成規模經濟和範圍經濟的競爭優勢 (Chandler, 1990; Chandler, Hikino, & Chandler, 2009)。另外 Williamson 則認為企業 該重視於資源的分配，總部可視為擁有最終決策權的角色，進而效率的運用與分 配資源，遂而探討M-form 的組織型態與策略(Williamson, 1976)。

(一) 組織型態

現代企業的組織架構，依照Williamson 所整理的分類(Williamson, 1975)，可 粗分為三種型態，以下分別介紹：

(b) 職能結構 (Functional Structure)

(b) 混合控股公司 (Mixed Holding Company)

3. M 型結構 (Multidivisional Structure)

事業部制結構，或稱多部門結構，是透過將企業總部與各事業部分權管理所

產生惡性競爭，或者與總部間的代理問題(Agency Problem)。

(二) 企業總部的功能

從Chandler 的研究中(Chandler, 1991)，總部主要有兩種功能，分別為整合與 創新。在整合方面，總部需要能連結各個市場或事業部，發揮各事業體的綜效，

並且將資源有效地投入在具有附加價值的生產決策中。此外，Bartlett 與 Ghosal 也提出企業總部應該要建立適當的組織制度，同時增進跨組織間的合作連結，並 發揮出潛在合作綜效的誘因機制(Bartlett & Ghoshal, 2002)。而在創新方面，需要 找尋能夠開發新事業的機會與能力，尤其若是一個跨國企業的總部，更需要能找 尋海外發展的新機會，擴大其市場，現代的跨國企業總部更加需要推廣或將創新 創業的誘因整合至企業中。另外亦有其他學者認為，總部需要投入資源以達成規 模經濟、妥善運用與移轉企業內的知識(Ciabuschi, Martín, & Ståhl, 2010)，又或者 建立一個系統使得各事業體或子公司能如同動態市場般，穩定且持續的創新與成 長，這將促進落後者模仿學習領先者的知識，進而又迫使領先者進行創新以搶回 失去的市場(Knott & Turner, 2019)。藉此可以讓企業總部為整體企業創造更大的附 加價值，以發揮其主要的功能(Ambos & Mahnke, 2010)。

(三) 總部及子公司關係

由Roth 與 Nigh 的研究中發現，透過適當的協調與控制機制，將加強總部與 子公司間的關係，發揮出企業的優勢(Roth & Nigh, 1992)。其中，在這實證研究中 發現三個重要的總部及子公司運營的關鍵。首先，協調程度愈高，愈有利於兩者 間的關係，而且透過協調，比起直接控制的效果更好更節省成本。另外，在協調 的機制上，若能發揮共同協作並一起解決問題的精神，藉由溝通、參與決定性事 務，將使得總部及子公司增加互信基礎，也會使得子公司更願意付出，以達成超 乎總部預期的成效。其次，在總部直接控制的機制中，藉由利益整合機制，將子

公司中個人的利益與期待做適當的管理與運用，將有機會促進子公司與總部共享

程，分成三個階段，分別為多樣性產出(Variety Generation)、權力轉移(Power Shift)與重新聚焦(Refocusing)，以下分別簡單整理之，並且呈現於圖 2-2-1 中：

1. 多樣性產出 (Variety Generation)：

在多樣性產出階段，首先企業總部通常需要先指派每個任務的負責執行者，

進而透過協調機制讓總部決策、負責人與子公司等角色產生相同認知，亦即認知 轉移從總部移向子公司。接著，需要讓這些認知與可行的策略移轉到這些子公 司，過程中仍然需要仰賴資料管理、經理人能力與衝突化解等機制。最後則是提 供整理相關資訊，以發掘或分析出適用於總部與子公司間可行的發展策略。

2. 權力移轉 (Power Shift)：

在這階段將針對一些較次要的事項與工作進行分配，這些事項與工作會助於 將權力移轉至新的執行者身上，可能包含一些職務上的自治或決定的權力，進而 使新的執行者或子公司負責人得以在工作上或者經營公司層面，能決定諸如出 口、產能、技術轉移、原物料採購或工廠專業分工與分配等管理問題。

3. 重新聚焦 (Refocusing)：

在這個階段裡，基本上權力大多已經移轉至子公司或者相對的負責執行者上 了，而此執行者也能透過不斷的執行與影響力來分配其任務並累積個人的威信。

經理人管理機制逐漸改變，可能透過新的數據資料等管理機制，再次移轉目標重 心與權力分配，而重新一個新的控制循環。

圖 2-2-1總部控制機制發展流程 資料來源：Y. L. Doz & Prahalad (1981)

透過以上的總部與子公司間的關係探討，可以得知一個成功的企業，在順利 使用協調、控制與衝突協調等機能，並能夠在總部與子公司間的權力關係中找尋 一個平衡。在下一節中，將更深入回顧總部如何透過精準的策略規劃與控制，來 達成總部的功能，並帶領子公司共同創造母合優勢。