LVMH

(一) 事業發展概況

LVMH (Moët Hennessy - Louis Vuitton)，為家族控股企業，在 1987 年由 Louis Vuitton (LV)集團與 Moët Hennessy 合併而得名，由 Bernard Arnault 擔任集團企業 的CEO。事實上在 1984 年，Arnault 先收購了紡織公司 Marcel Pussac，一家握有 Dior 大量股權的公司。隨後 Arnault 在股市低迷的年代收購了 LV 公司，伴隨著股 東間的鬥爭與長期官司，最終成功取得LV 的經營與主導權。緊接著便是一連串 的精品收購，包括1987 年收購的 Moët Hennessy，以生產高端市場的香檳酒與白 蘭地為主要產品的公司。在這段過程中，讓Arnault 體悟到充分授權的管理方式

等。第二，追求完美，在產品與服務上提供最完美的品質，絕對不會因為客戶要 與經營大集團企業的方法(LVMH, 2020c)。第一，分散型組織結構(Decentralized Organization)，確保旗下的品牌可以獨立自主運作，不受組織中心干預其產品設 計風格或精神，並能保持員工積極性，以及時反應市場或顧客需求。第二，有機 增長(Internal Growth)，LVMH 將重心放於內部成長，並鼓勵與保護創新，尤其對 於員工更是鼓勵其成長，發展其職涯理想與規劃。第三，垂直整合(Vertical Integration)，透過垂直整合可以確保生產價值鏈中每個階段的品質掌控，穩固其 產品與品牌價值。第四，創造綜效(Creating Synergy)，在集團內共享經驗與資 源，並讓各個品牌有自主性獨立運作，藉此期望能發揮集團最大的綜效。第五，

傳承精湛工藝(Securing Expertise for the Long Term)，LVMH 及其品牌們，為了保 護並傳承其工藝特色與品質，制定了一些方法來保存這些經驗與技術，以利於繼 續傳承與改良。第六，經營業務和地理分佈平衡(A Complementary Mix of

Activities and Geographic Locations)，在資源分佈與發展，積極尋求地理區域間的 平衡，如此較能在政治經濟等外部影響中，做好準備與應對。

(二) 組織架構

LVMH 控股集團，主要由 Moët Hennessy 與 Louis Vuitton 集團合併組成，接 著又收購Sofidiv 控股集團以及其他公司，組織結構複雜，橫跨五大類精品，總

共握有75 個品牌，可參考圖 4-3-1，由年報中所整理之組織結構圖。

圖 4-3-1 LVMH集團控股公司組織架構圖

資料來源：LVMH 年報

(三) 公司治理

目前LVMH 的最大股東仍為 Bernard Arnault，身兼 LVMH 集團的董事長及 執行長(CEO)角色，整個 Arnault 家族持股就佔全部股份的 47.3% (截至 2019 年 11 月)。董事會共有 18 位成員，根據其不同專業與經驗所組成，並且致力於性別、

國籍和年齡的平衡，又董事會中包含十位獨立董事與三位顧問董事。董事會除了 決定管理及執行團隊成員外，也需負責公司的利益與資產配置效率，並且保護公 司員工及其他股東之權益，另外亦負責集團的策略方向暨執行與控制，針對市場 或環境的變動，修正其策略內容或營運方針。表4-3-1 為董事會及委員會名單。

表 4-3-1 LVMH集團董事會及委員會組成名單

資料來源：LVMH 年報、本研究整理

(四) 經營決策模式

精品市場受到經濟影響變動較大，再加上產業變遷迅速，產業內競爭激烈。

LVMH 集團總部，主要由董事會與各公司遴選出的執行委員成員所組成，負責整 個集團的策略研究、規劃、執行及控制，並且隨時調整內容以因應環境的變化。

除了LVMH 所整理之六角型支柱理論外，本研究在此也透過文獻、新聞稿，以及

年報等公開資料，彙整出LVMH 主要的經營決策重點，並探討這些方法如何帶動

(c) 鼓勵多樣性特質並存與創新

(五) 經營模式之效益

LVMH 透過集團式的經營，收購具有長期價值的品牌或公司，並且賦予其相 對獨立自主的經營權，在發展架構下提供品牌相應的資源以利成長。如此的經營 模式，令LVMH 的成長無論在財務或非財務面皆有亮眼的成長，參考表 4-3-2。

尤其近來受到COVID-19 疫情影響，2020 第一季營收成績僅比去年同期略微下跌 15%，顯示出高度的企業韌性(Resilient)與反應能力。另方面，本研究依然利用 Mishra and Akbar 對企業集團總部的母合能力，探討 LVMH 集團是否發揮母合優 勢。

(a) 財務績效表現

首先，觀察LVMH 近年來的重要財務比率，如表 4-3-2，單純就營收與淨利 面可發現近三年持續再成長，而自由現金流量亦呈現增長之趨勢。另方面在管理 子公司和投資的收入，因年報只有近兩年數據，亦可發現其呈現增長。

表 4-3-2 LVMH財務比率

資料來源：LVMH 2019 年報、本研究整理

雖然單純從以上的財務數字，並不能直接全部推論為企業總部之能力優良，

但某程度的確反映企業經營狀況逐漸成長之實，尤其在2019 年中美貿易戰與地 緣政治動盪較亂之時，全球景氣稍差，且LVMH 營業收入有 30%來自中國，24%

來自美國，然而卻能呈現逆勢增長，足以間接推論企業總部在該時期所做的策略 調整或努力成果。

另方面，若欲探討LVMH 控股集團在五大精品事業的表現，可從表 4-3-3 之 整理得到，整體上所有類別的產品事業呈現正成長，帶動集團的營業利益持續增 長。這意味著，除了產品的銷售狀況良好外，亦反應集團總部對於品牌的成長發 展策略，以及選擇合適、具長期發展價值潛力的品牌收購之成果。

表 4-3-3 LVMH各精品事業財務表現

資料來源：LVMH 官網、本研究整理

(b) 非財務管理效益

從過往的媒體報導與LVMH 公開的資料中，可以發現從 2017 年到 2019 年，

其全球銷售通路店家數從4,374 間店，成長至 4,915 間，且短短兩年間員工數也 增加了接近18,000 人(LVMH, 2020a)。除了致力於全球的拓展與營運外，並盡力 增加員工組成的多樣性，以上這些措施都使得LVMH 成為一間更多元且能夠激發 創新創意的公司。另外，在充分授權的管理模式下，其各品牌與子集團公司，能 夠保留各自的文化與創作精神，收購後不直接影響到其運作，反而能持續擴張在 精品市場的協同效應。因此，檢視其總部的母合能力，將整理LVMH 之成果於表 4-3-4。

表 4-3-4 LVMH母合能力

資料來源：本研究整理

整體而言，LVMH 就這七大面向，是有不錯的掌控與管理能力，並且透過文 章或報導中多可驗證LVMH 控股集團的總部管理能力，何以發展出如今強大的精 品帝國。本質上，仍回到LVMH 的六角形支柱管理方法，選擇合適的成長動能、

提供必要的資源協助品牌發展、集團的知識保存與移轉、對於子集團的授權管理 等方式，避免在收購整合過程中的文化衝突，又或者是費時費力等不效率，卻又 能保持集團逐年的成長與發展。

(六) 小結

總結而言，LVMH 集團在管理其子公司的模式上，充分授權的管理，卻又在 能必要時發揮集團的資源協助其成長，實屬管理經典的個案公司。另外，在集團 總部中，專業的委員會能夠不斷尋找具長期價值發展的品牌，在其被低估時進行 收購，顯示其對價值評估的精準觀察與判斷，如同Berkshire 的 Buffett 對於價值 投資的信仰，以及對財務槓桿的熟稔運用。

此外，對於其總部的管理方法，若再次根據Muralidharan 的分類，應該屬於 策略規劃與控制，並能針對環境或市場變化，以及當初欲收購及管理的假設，進 行策略內容的調整，且在審慎評估與考量後，進行收購或分割售出旗下品牌。

LVMH 集團總部對於子公司與集團長期發展的管理能力，可作為諸多企業經營管 理借鏡的榜樣。