大聯大控股

(LaaS, Logistics as a Service)模式(大大網, 2020)。由於 IC 電子通路商作為產業末 端的角色，若沒有相對的競爭優勢或獨特性，容易受到取代或被收回其代理權，

如同近年來身為國際整合元件廠(IDM)的德州儀器(TI)終止通路商之產品代理權即 為一例。有鑑於此，大聯大運用其物流倉儲專長，及長年整合經驗，以智慧物流 服務作為成長的新動能，將重點放在「資訊流」及「物流」的問題解決與價值再 造。

大聯大控股，旗下的子集團企業眾多，產品線亦橫跨諸多品類，舉凡核心元 件、記憶元件、類比及混合訊號元件、離散及邏輯元件，甚至是光學感測或被動 元件等皆為其銷售產品。而代理經銷之品牌，包括大廠Intel、聯發科、Micron、

Qualcomm、Toshiba、Samsung 等超過 250 間企業之品牌。在未來產業發展上，

物聯網(IOT)的應用將加速了網際網路與半導體硬體的需求，其中包含自駕車、無 人機或機器人、VR/AR/MR 的裝置、智能監控設備，甚至是 5G 的基礎設備中，

皆有不同的IC 零組件需求，大聯大成為全球最大的半導體通路商，在市場佈局 與發展上將有更多的機會，並且朝向為客戶提供更完整的服務與產品線、提前了 解其需求並解決問題為重點。

最後乃這產業的競爭仍舊相當激烈，大聯大透過多年的整合(陳嘉尚, 2009)，

成為全球前三大半導體通路商，能擴張其產品市佔率，並且提供更多服務於電子 產品製造廠。然而若要往海外擴張，將面臨Arrow、Avnet 等國際大公司的競 爭，因此未來的發展除了整併IC 通路商以外，短期可繼續透過併購及控股方 式，整合其資源與後端系統，長期則可透過整合物聯網或電子市場之相關產業進 行前端整合，強化高附加價值之服務提供。

(二) 組織架構

大聯大控股公司旗下主要由四個集團企業所組成，分別為世平集團、品佳集 團、詮鼎集團及友尚集團，如圖4-2-1。透過投資控股的方式持有這些集團企業 的控制權，然本身不干預其經營管理，交給各子集團公司掌握。

圖 4-2-1大聯大控股公司組織架構

資料來源：大聯大投資控股企業社會責任報告書

世平集團：成立於1980 年，總部設於台北，代理經銷品牌完整，除了提供多元 的電子零組件外，主要也提供完整的技術服務支持，包含零件推廣、次系統解決 方案(Sub-System Solution)、系統整合解決方案(Turnkey Solution)等(世平集團, 2020)。

品佳集團：成立於1987 年，主要從事半導體零組件之銷售，客戶跨及網路通 訊、電腦及消費電子市場，提供豐富產品選擇及技術支援服務，並根據顧客需求 進行產品的協同設計(Design-in)，提供整體的解決方案(Total solution)及提供下游 製造廠倉儲等服務，以協助製造廠達到JIT(Just in time)及 BTO( Build to order)的 經營模式(品佳集團, 2020)。

詮鼎集團：成立於1993 年，以代理通訊及消費性電子產品為主，電腦相關產品 為輔，約有30 餘家代理線(詮鼎集團, 2020)。

友尚集團：成立於1980 年，主要業務為半導體電子零組件銷售服務，代理約 30 家知名電子零組件供應商，1991 年於新加坡設立據點，作為前進東南亞的中心，

積極拓展海外服務與銷售(友尚集團, 2020)。

(三) 公司治理

目前大聯大的董事長為黃偉祥先生，總經理為葉福海先生。董事會由11 位 董事所組成，其中包含三位獨立董事，可參考表4-2-1 及表 4-2-2。此三位獨立董 事，分別具有會計、法律與管理等專業，董事會對公司整體營運及事務負有監督 之責，維繫股東權益，並且在重大發展議題或併購評估上，謹慎決策，以期能帶 動整體控股公司繼續成長擴張。另外，董事長與執行長分別為不同人選，除可避 免代理問題外，亦可使彼此更專注於分工責任，每三年改選一次。下表為董事會 及委員會名單及其背景專長資訊：

表 4-2-1大聯大股東會組成

資料來源：大聯大控股年報

表 4-2-2大聯大委員會組成

資料來源：本研究整理

(四) 經營決策模式 足其一站式購足(One-Stop Shopping)的需求，降低客戶的搜尋成本與單位成本，

並且藉由更完整的系統整合解決方案等顧問服務，協助客戶成長。併購本身不只

漸無法再帶來巨大的成長，因此大聯大亦積極找尋跨產業的公司作為併購標的，

以期能在電子、物聯網、自駕車或5G 等領域上，整合並產生綜效。

(b) 子集團發展指導

控股公司總部針對各子集團營運及成長，訂定適合之績效指標協助其成長，

類似一個統籌協調的角色。比如在CEO 會議中，明定淨利達成率、每季 YoY 進 步幅度、淨營運現金流達成率，其中又以營運資產報酬率(Return on Working Capital, ROWC)為關鍵的共同績效指標。為了合理化資源的配置效率，避免因為 產品不同而單純從毛利率來衡量公司的表現，以ROWC 可將毛利、營業費用、

的編碼入庫、出貨管理及運送物流等，有效降低倉儲成本提升其效率。如今，更 因為物聯網、數據與資料庫的導入與應用，打造出智慧物流平台「大大網」以及 倉儲代工的概念，透過與競爭對手共享的方式，讓客戶可以更迅速地知道其零組 件的存貨狀況，以及能迅速將零件直接送到客戶產線上，跳過傳統將零件送進客 戶的倉庫模式，期望能做到C2B 營運模式。

(五) 經營模式之效益

大聯大控股提倡的「前端分後端合」營運模式，特別凸顯了控股總部的領導 能力與策略規劃暨執行控制的能力，亦即若失去了這個核心，則此型態的產業控 股公司將如同過往的合作失敗案例，再次回到各自努力奮鬥與激烈競爭的局面。

因此為了檢視大聯大的經營狀況，除了整理了直觀的財務與非財務綜效外，也將 再次透過Mishra 和 Akbar 的母合能力與成果檢驗的評量觀點，作為檢驗大聯大控 股公司的母合能力與經營效益。

(a) 財務績效表現

參考表4-2-3，2020 第一季之合併財報，可發現其營收相較於去年同期成長 了17.2%，整體年營收從 2016 年至 2019 年則互有消長，在 2019 年略微衰退，主 因為2019 年上半年全球經濟景氣受中美貿易戰情勢惡化，情況因而較為不樂 觀，然而年營收平均皆在新台幣5,300 億左右。若觀察其關鍵指標——營運資金 報酬率，則可發現約為8.5%上下，股東報酬率(ROE)為 11%左右，營運現金週期 接近80 天。以下我們將這些財務數字整理於表格中：

表 4-2-3大聯大控股2016-2020 Q1財務比率

資料來源：大聯大控股年報、本研究整理

從以上的財務比率中，整體而言合併營收大致呈現成長趨勢，每股盈餘與股 東報酬率亦為呈現增長，然於2019 年及 2020 年可能受到貿易戰、德州儀器(TI) 收回代理權與COVID-19 疫情影響而略微衰退。另方面，淨營運現金週期天數有 逐年上升的趨勢，代表著其平均收現天數與銷貨天數增加較為明顯，可能亦是受 到經濟情勢變動而影響，須注意其短期經營效率，以免資金周轉風險上升的壓 力。

(b) 非財務管理效益

從過往研究者的文章以及媒體報導中得知，大聯大控股總部透過每個月的經 營管理會(Steering Committee)，來檢視每個子集團的經營狀況及績效達成、偏離 原因等，而總部則專注於找尋適當的新併購標的，抑或是進行新事業規劃、成長 發展策略，或者海外發展佈局等。因此，每當提及產業控股公司的經營模式時，

大多會以大聯大控股作為經典案例，亦即在執行與規劃上，大聯大較符合當初成 立產業控股公司的目的。最後，我們統整於表4-2-4，以檢驗其母合能力。

表 4-2-4 大聯大母合能力

資料來源：本研究整理

整體而言，若就其母合狀況來檢視總部能力，大聯大在這七個面向上，大致 上皆有一定的表現，並且積極為子集團公司整合系統與資源以節省成本，又積極 找尋財務性與非財務性投資標的，作為大聯大控股集團的獲利成長以及發展佈 局。目前，大聯大為全球前三大半導體通路商，在亞洲更是排名第一，雖近年來 成長略顯趨緩，又或者是面臨全球經濟、疫情及地緣政治影響供應鏈，在實際營 運的財務及非財務面皆有可圈可點的表現。

(六) 小結

總結而言，世平與品佳在合併轉型成產業控股公司的營運模式後，經過多年 的磨合並找出半導體通路商營運的關鍵，制定出適合的財務績效指標，同時整合 了後端的資訊系統與倉儲物流，使得其能不斷的成長，帶動旗下各子集團公司的 成長。對於大聯大控股，重點不在如何提升整體營收，而將重點置於提升毛利，

畢竟對於半導體通路商而言，其毛利大致在3~5%，賺的是辛苦錢，而大聯大子 集團毛利可維持在4%以上，乃因節省了不少管銷費用。

另方面，若根據Muralidharan 的分類，其實大聯大還是採行類似傳統的管理 規劃與控制，因此在財務與非財務的管理效益上，雖能達成其設定目標，然而在 關鍵成功因子的追蹤，尤其偏離表現的本質問題探討上較沒特別著墨，甚至難以 看出在環境不斷變異的過程中，總部如何驗證假設、移轉經驗知識、調整其策 略，故在此認為大聯大控股仍舊以採行偏向傳統的管理規劃及控制方法，來管理 旗下子集團的發展。但整體而言，仍為台灣的企業開啟一種新的合作與合併模 式，藉由產業控股公司的運作，期望能讓台灣的製造業、科技業等產業，因產業 特性而整合，並保有各公司的獨立性，減少傳統併購冗長的過程與失敗可能。