企業轉型策略

在企業轉型方面，Hamel & Prahalad（1994）提出企業面對競爭衝擊時，需進行策略改 造，重新建立企業的核心策略，改造產業的競爭規則；透過策略改造，公司能主導本身所屬 產業的轉型過程，或重新劃定產業間的界線，甚至創造出全新的產業，最後取得產業領導者 絕對地位和未來競爭優勢。

若以產業生命週期來看，特別是企業隨著產業生命週期之轉變，為了永續經營或獲利 成長，企業會進行包括經營策略、經營型態、或大規模作業流程等革命性之轉變，期望能有 效增進企業競爭力及經營績效。若由動態能力的觀點來看企業競爭優勢，即當企業為了適應 變動的環境而擁有更新的能力：當回應市場的時間是相當急迫的、科技改變速率十分快速、

未來競爭者及未來市場難以掌握時，企業便需要某種創新性的回應能力(Teece, Pisano, &

Shuen, 1997)。亦即，企業轉型是當經營環境發生變化時，企業為求生存發展、突破經營瓶 頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式

（Klein, 1996）。

若以策略觀點觀之，企業之轉型可以有以下類型(綜合整理自 Hill & Jones, 2001; Grant, 1991)：

一、產業轉型策略：企業放棄原先經營行業，改行從事新行業。

二、產品轉型策略：

1.改變產品製程、降低成本。

2.大幅度提高產品品質及附加價值。

3.開發新產品。

三、國際化策略：到海外開拓新市場或設廠。

四、水平/垂直整合策略：

1.合併、策略聯盟。

2.建廠擴大經濟規模。

五、功能性轉型：

1.企業功能別之改善與調整。

2.生產技術、設備、程序之改善與改變。

3.研究發展、人事、財務功能的加強與改善。

六、多角化經營策略 除繼續經營原有產業外，跨足進入新產業。

正如 Drucker (2000)指出：「這個世界已經發生不可逆轉的巨大變化，經營者面臨時代 變動時，應能夠且必須採取行動」。而此行動，特別是在商業活動方面，如前述學者所提，

最重大的轉變就是在商業模式，或者產品的變動。當企業面臨創新的兩難時，可使用破壞式 的創新策略。破壞性創新是指銷售更易使用、更便利的產品給新顧客，但在此種競賽中，市 場的領導企業卻易被新進者擊垮，這隱含著一個重要的企業競爭策略：「新進者對市場在位 者的最佳攻擊方法即破壞市場。」(Christensen, 2003)

破壞性創新(Disruptive innovation)，亦被稱作破壞性科技、突破性創新，是指將產品或 服務透過科技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的消 費改變。破壞性創新是擴大和開發新市場，提供新的功能的有力方法，反過來，也有可能會 破壞與現有市場之間的聯繫，該理論在管理實務上產生重大影響，並引起學術界大量討論。

Christensen(2003)認為低階破壞(low-end disruption)是針對在高階市場卻不需要完全性能 的顧客，而新興市場破壞(new-market disruption)是針對想滿足之前未被滿足需求的現在客戶 (圖 2-3)。

圖 2-3 破壞式創新

由於「新市場的破壞性創新」是指積極爭取尚未消費的新顧客。因為破壞性創新能帶來 更便宜、更容易使用的產品，讓尚未消費過這項產品的顧客願意花錢。而且，新市場的破壞 性創新並未入侵主流市場，只是將主流價值網絡中的顧客拉到新價值網絡中，因為這些顧客 覺得新產品更加便利。因此，本研究的個案公司，在轉型過程中以差異化路線，特別是新市 場的破壞者角度切入，此時企業將做出差異所需的基本工作（如：改變設計、改良功能…等），

使得多數顧客都願意為該項「差異」購買產品。具體做法上，差異化有很多途徑， 如由設計 或品牌形象、技術、產品內容特徵、顧客服務、配銷通路等形式， 使顧客認知產品的獨特性 或提供卓越的價值， 而產生差異化效果。

配合資源做策略上的取捨，集中策略(focus strategy) 可以是新創企業選擇在較狹窄產業 範圍競爭之策略，集中服務於特定需求的顧客群、產品線、地區市場，一般即指特定的利基 市場。集中焦點化策略則是選擇特定的市場或產品定位，透過對此獨特區隔的市場取得比較 優勢。