企業流程再造 (Business Process Reengineering, BPR)

企業流程再造 (Business Process Reengineering, BPR)，乃是企業為確保競爭優勢，提升競 爭力，而採取的經營改革手法和組織變革，以企業流程之改革為著眼點，把工作進行方式和 流程，作徹底地變革，並整合先進的資訊技術，重新設計以企業流程為導向的整合系統，來

強化企業體質之目的。 受到經營壓力，並積極思考應變和成長的方法。自從Hammer 於 1990 年在 Harvard Business Review 發表“Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate”這篇文章後，當中「企業流程再 造」的觀念帶給企業界與學術界極大的震撼，經過多年的研究，衍生出許多不同的看法與論 述。

企業流程再造主要是針對組織內或組織間營運流程重新地分析與設計，並以此不斷的循 環 (Davenport and Short，1990)。此處所指的『流程』為一連串邏輯上相互關連活動的集合，

而這些活動會為顧客帶來附加價值。Hammer and Champy (1993)在「改造企業-再生企業的藍 本」 (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution)一書中對企業流程再 造下了一個清楚的定義：「針對企業流程，進行根本重新思考，徹底翻新作業流程，以期在企 業的營運成本、服務、品質及速度上獲得巨幅的改善。」在此定義中，Hammer and Champy 認為有四個關鍵之重點與觀念，說明如下：

根本的 (Fundamental)

企業決策者在進行企業再造時，必須自問一些最基本的問題，不能存有理所當然的心理，

Hammer and Chempy (1993)提出之企業流程再造基本定義，如圖 37 所示。在 Hammer 提出企業流程再造之基本定義後，因產業別和所包含範圍、角度不同，陸續有各界學者對企 業流程再造提出其看法定義，如表 14 所示。

資料來源：Hammer and Chempy，1993 圖 37 企業流程再造基本定義

表 14 企業流程再造的定義

學者 年度 企業流程再造定義內容

Morrow and Hazell 1992 以簡化流程、降低成本、改進品質或增加彈性的觀點，檢討組織 中關鍵企業程序之資訊與活動流程。

Klaus 1994

對組織的策略、具有附加價值的企業流程：相關的系統、政策和 組織結構，作快速的、大幅度的重新設計，以促使組織的工作流 程和生產力達到最高水準。

Earl and Sampler

and Short 1995 重新設計現存的企業流程並加以實施。

Mayer 1996 不僅改善產品品質和內部的營運，同時也改善了企業的其它領域

，例如創造力和彈性。

Moskal 1996 簡化工作流程及降低營運成本，並且提升了企業的生產力以達到

組織績效的大幅改善。

Tanner and Honeycutt 1996 藉由企業流程的重新設計來滿足顧客的需求。

吳思華 1997 為了配合大環境的變化，讓組織中的核心技術能夠有效運作，所

做的一種組織重新設計。

Hammer 2001 為了讓企業執行展現巨幅改進，而在企業「流程」中所做的急進

變革。

Frank 2006 認為流程再造是找出核心流程，透過重新設計、大幅度的改善。

David 2007 指出企業流程再造可以減少顧客抱怨和反應時間，降低回應錯誤

，也縮短生產和服務的時間。

資料來源：丁威元，2007 Kettinger et al. (1995)於 1995 年所提的企業再造模型，如圖 38 所示，就可以看出流程再 造整體的模式。企業流程再造的最終目標不外乎以提高顧客滿足為主，並且重新架構企業流 程，超越組織界限的方式，活用各項資源，建立企業的競爭優勢。

資料來源：Kettinger et al.，1997 圖 38 企業再造模型圖

Kang (1998)認為影響流程再造的因子主要有四個，其中包含顧客、員工、設備與產品，

如圖 39 所示。因此，當企業進行再造時，必然對此四項因子進行考量與整合，來提升產品 品質與競爭力。

顧客

流程

設備

產品 員工

資料來源：Kang，1998 圖 39 四個主要影響流程再造因子