一、Kaplan and Cooper (1998)
【研究主題】 生惡性需求螺旋(downward demand spiral)。因此，應採用實質產能作為計算基礎。
因為經理人在批准預算時，已決定將投入之資源為多少，其意謂著早已安排具有
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顧客是真的賺錢，而哪些是賠錢，也就是所謂的隱藏成本與隱藏利潤，如圖2-10。
再針對不同特性之顧客，透過策略性作業基礎管理與營運性作業基礎管理間之互 動，採行不同之處理模式。甚至若能將作業基礎成本制所計算之結果拿給顧客看，
一起討論成本過高之問題，也能間接幫助顧客做流程之改善，達到雙贏局面。
圖
2-8 隱藏利潤與隱藏成本之顧客
資料來源：Kaplan (1989, p.191)
而透過作業基礎成本制，可以讓企業採取量身訂做的定價制度，其係根據顧 客之服務成本高與低來決定產品之價格。另外，採用作業基礎成本制可以讓經理 人清楚瞭解實際從顧客得到的價格為多少。因為會計作帳的方式都是將各個折扣 以不同的編碼分別登錄，並不會讓所有折扣根據訂單與顧客累計在一起，因此很 難看得出維繫每一名顧客的經濟效益為何。
因此，企業可以透過作業基礎成本系統計算出產能成本，並管理未耗用產能。
又能透過該成本系統分析顧客之損益狀況，並在產品定價、技術、訂貨方式與通 路配銷制度上採取不同的行動，而將無利潤之顧客轉為有利潤之顧客、將有利潤 之顧客抓牢、將無法轉為有利潤之顧客剔除，進而達到企業營運之最大化效益。
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二、Ittner (1999)
【研究主題】
比他們使用既有的會計系統算出來之成本高出四倍(Atkinson et al. 1994)。而辨認 出具有獲利性之品質改善機會，主要之方法就是瞭解哪些作業對於顧客係具備附
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步驟二：進行作業分類。
將作業分為基本工作、預防作業、鑑定作業、重製與失敗作業，此四個類別。
步驟三：分配成本至各個作業。
透過作業基礎成本制之概念將各個成本歸屬至各作業上。
步驟四：挑選具最大潛在收益之機會進行改善。
透過分析決定該針對哪個部分進行改善較符合成本效益。
步驟五：執行改善並監督結果。
除了內部品質問題外，事實上公司有50%之失敗成本都導因於額外的處理、
修理、廢棄作業，或是修復購進之瑕疵品、高代價之改期，以及供應商提供品質 較差之原料而導致之停機(Smock 1982)。因此公司能夠透過作業基礎成本制度去 計算供應商相關品質成本，進而評估供應商之績效。可以使用相關之供應商排名 指數，例如：（失敗成本＋總購價）／總購價＝供應商排名指數。
較高品質的產品與服務，較能提高顧客滿意度與忠誠度。研究顯示，對於產 品或服務不滿之顧客，會將其不滿之經驗告訴其他19 個人(TARP 1979)。其意謂 著品質之問題將影響顧客面之收入。因此透過作業基礎成本制提供品質相關之成 本，並使用價值指數去評估公司目前針對品質議題所投入之成本，是否為顧客所 認為重要之議題。
品質相關之作業分析若不是建立在廣泛之顧客需求知識下，可能導致企業減 少或消除那些顧客所重視的作業。例如，因為發現處理顧客抱怨是無附加價值之
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作業，所以盡可能減少其發生。但分析顯示，被妥善處理抱怨的顧客會較那些沒 被妥善處理抱怨的顧客具有忠誠度。因此，若公司只是一味地減少抱怨流程之作 業，而不對顧客之需求作全面之理解，公司之利潤將會減少。只有將收入動因之 廣泛知識與成本動因之傳統分析結合，才能完整地透過ABC 獲得品質相關議題 之效益。
【對本研究之啟示】
透過此研究瞭解到品質成本該如何與作業基礎成本制度結合。其透過類似標 籤之概念，對於各個作業分類，貼上所屬之品質標籤後，經由作業基礎成本系統 之運算，得到各類品質相關之成本，並再利用這些資訊去做內部、外部之管理。
三、Gupta and Galloway (2003)
【研究主題】
作業基礎成本制度與作業基礎管理如何提供有用的資訊，幫助決策過程有效 地執行。透過提出觀念架構營運六邊形(Operations Hexagon)，討論作業基礎成本 管理對於產品規劃與設計、品質管理與控制、流程設計與改善、存貨與採購管理、
產能與投資管理以及勞動力管理之相關的營運管理決策，有何管理含意。
【研究方法】
敘述性觀念架構。
【研究內容及結論】
作業基礎成本管理讓企業經理人能夠根據較為精確的資訊做決策，進而提升 決策之品質。通常，營運管理之決策流程即為在六個主要領域中構成決策責任，
其包含產品規劃與設計、品質管理與控制、流程設計與改善、存貨管理、產能管 理以及勞動力管理 (Schoreder 2000)。以下將分別依此六項描述作業基礎成本制 與作業基礎管理對其個別之效益。
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（一）產品規劃與設計
產品越複雜，將需要更多的監督、品質控制、檢查、機器與工具維護以及產 品控制等作業，進而產生更高的製造費用。而以傳統成本法來計算，會使得產品 成本被扭曲，而使產品獲利、自製或外購決策等分析產生偏誤。若依賴傳統方法 去分攤成本，將導致企業進入死亡螺旋，企業可能為了要減少成本，不斷地將自 認為最不賺錢的產線關閉，但其往往不見得是最不賺錢的。因此透過作業基礎成 本制能夠計算出每個產品較精確之成本，使企業得以評估每項產品是否幫助企業 創造利潤。且經由實施作業基礎成本制與作業基礎管理，能夠提供各功能性部門 對於產品設計之議題，較為清楚之溝通機會。
（二）品質管理與控制
當企業在決定品質改善與成本降低計畫之優先順序時，作業基礎成本制與作 業基礎管理扮演著極為重要之角色。因為有許多被視為無附加價值之成本，無法 在傳統成本會計下被辨認出來 (Schneider 1992)。但透過作業基礎成本制可以計 算出無附加價值成本，因此企業能夠瞭解各專案受其影響之程度，進而決定先執 行哪個專案。
此外，作業基礎成本制度亦能量化品質成本，其分為預防成本、鑑定成本、
內部失敗成本及外部失敗成本，此四種品質成本類型又能夠分為兩大類別，分別 是產品設計與標準遵循。
（三）流程設計與改善
在傳統上，會計系統注重於監督與控制產品設計流程以後所發生之成本，但 在現在的製造環境中，產品的複雜度顯著地影響其成本，產品成本中有很大的比 例早就決定於設計階段。而作業基礎成本制與作業基礎管理系統，能夠分析出產 品與流程設計方面之作業的決定因素，因此透過計算出各個設計方案之成本，以
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提供產品設計師有價值之資訊。
（四）存貨與採購管理
通常存貨之累積都是因為某種原因，而執行作業基礎成本制與作業基礎管 理，能夠幫助辨認出這些原因。例如，若採購部門的績效是根據採購之成本，則 存貨會以大量之方式採購，以利取得折扣。但如果採購的量小於實際需求量，則 會造成存貨累積。若個人之績效是依據其產出，則個人將不會考量產品是否要轉 入下一站或是進倉庫等瓶頸問題，而大量生產，此亦會造成存貨累積。而作業基 礎成本制度能夠幫助公司以整間公司的角度來看事情，不是以個人或部門的角 度，因此從個人至部門都能夠以降低存貨數量之觀點做事。且透過作業基礎成本 制，能夠分析出存貨的成本結構。從 Rupp (1995)的研究顯示，透過作業基礎成 本制發現有很多便宜的零件，居然因為採購、收貨、檢查及儲存等作業而增加大 量的成本。因此透過作業基礎成本管理，能夠針對這些被成本被拆解的存貨進行 成本控制，刪減不必要的作業或改善作業流程，使企業進行優化。
（五）產能與投資管理
大多數的組織對於閒置或無生產力產能之成本，較無瞭解與研究。因此易將 所有成本都算入產品成本中，隱藏了這些閒置或無生產力產能之成本，進而使企 業失去降低這些成本的機會。而在作業基礎成本制度下，產能成本能夠被分類為 三種類別，分別是閒置產能、無生產力產能、有生產力產能。透過取得這些資訊，
能夠激勵經理人減少無生產力產能，進而產生許多閒置產能，並再提供誘因激勵 他們找尋更多客戶訂單來填滿閒置產能，或是刪減這些閒置產能。
此外，透過作業基礎成本制度評估流程時，能夠找出因為數量不足或是機台 老舊而產生之瓶頸，進而得以依據作業基礎成本制所提供之資訊，決定是否該投 資新的機台。
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（六）勞動力管理
作業基礎成本制對於員工之影響重大，特別是在員工的授權與當責、角色與 責任以及績效衡量等方面。
在授權與當責方面，因為員工知道各項重製作業成本為多少，透過授權讓員 工可以自己做出決定，以預防高成本的重製或不良品質的產品產生。如此一來能 夠提升員工的投入度與士氣。且作業基礎成本制提供員工所需之工具，評估其目 前之貢獻，以及能如何改善自我績效以利提高貢獻。
在角色與責任方面，員工與管理者的角色與責任將會有所改變。員工不再是 僅接受指令做事且不具備批判性思考的機器人，員工開始能夠接受責任以及參與 企業決策。而經理人能夠從傳統的責任中釋放，花更多時間擔任教練、協調者、
在角色與責任方面，員工與管理者的角色與責任將會有所改變。員工不再是 僅接受指令做事且不具備批判性思考的機器人，員工開始能夠接受責任以及參與 企業決策。而經理人能夠從傳統的責任中釋放，花更多時間擔任教練、協調者、