今日的企業環境較以往更加複雜，所有行業都得在不確定的各種面 向營運，組織必須增加管理上的機制，以處理這些不確定性的因素，而 組織可視為包含了人、產品、程序、文化等的一種系統，相互間與之互 動以增強效能，不管其目的，每個組織的員工勢必設定達成某些目標以 發揮其功用，然而，潛在的風險如破壞了其功用及活動，會對其雇主、
客戶、環境和股東們帶來負面的影響。所以如何管理在作業中的風險，
對任何組織來說都是最要緊的事項，不僅是可以增強組織的效能，也可 以符合企業主及股東們的共同利益(Pitinanondha, 2008)。
風險一詞，在經濟學家、保險或風險管理學者之間，都有其不同且 類似的理論與解釋。普遍認為風險含有「損失的不確定性」。就損失而 言：有損失才有所謂風險，若事件發生的後並沒有損失，則不視為風險；
或我們在事前即確知損失必然會發生，並知道損失的嚴重程度，也不稱 之為風險。不確定性：不確定性是構成風險的基本條件，包括發生與否 不確定、發生時間不確定、發生狀況不確定、及發生的後果嚴重性程度 不確定。風險也指遭受損失的機會，當遭受損失的機率愈高，則表示風 險愈高。因此風險被企業視為一種威脅，一種可能會對企業帶來負面結 果的影響。因此許多學者都把風險歸為危機爆發前的階段，風險所具有 高度的不確定性，其最終可造成的影響舉足輕重。現今社會的結構改變，
科技進步，和環境變化，使得企業處在一個充滿風險的時代。企業必須 盡量設法降低風險，但絕不能為規避風險而什麼都不做。我們的所作所 為都在冒著某種風險，然而當我們什麼都不做的時候，其實也在冒險。
放棄任何可能的風險，顯然才是最大的風險(Erben & Romeike, 2006)。因 此，企業除了消極地減少營運上可能面臨的風險，更應該積極提高企業 處理風險的能力，以增加企業經營的競爭力。
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2.2.1. 風險管理定義
風險管理的建立初始於 1931 年，由美國企業管理協會(The American Management Association, AMA)的保險部門首先提出，但至 1957 年美國 保險管理協會(The American Society of Insurance Management, ASIM)才逐 漸重視風險管理的觀念並加以運用(鄭燦堂, 2010)。在過去，大多數的組 織管理他們的作業損失，依賴保險及部分保護的裝備，像使用滅火器用 來限制損失。但現今各項舉措，在政府、顧客及公共議題的關心下，咸 認為保險及被動的措施是不足夠的。這些背景下，使作業風險管理對大 部份的組織來說，變成一項必要的課題。然而，有經驗的作業風險管理 研究者是有限的，在財政及保險的領域，大部份的研究者均注重於市場、
信用及其他財經上風險的管理。自 1995 年霸菱銀行倒閉的事件後，業界 對於財務及保險領域更加注重了。換個方式說，在過去對於作業風險管 理領域的區塊就常被忽略了。許多研究者多致力於包含減低程序的變動 性、增加彈性、增進應用範圍等手段來增進作業的效率，而對系統性的 管理作業的風險則較少有研究(Pitinanondha, 2008)。企業界關於風險管理 的意義，在風險管理和保險界的學者之間各有其見解。「風險管理」是 認知風險來源、衡量事件風險曝露、以及控制風險的過程(李進生, 2000)。
是一種科學管理制度，是指一個經濟單位透過發現風險、分析風險、認 識風險，進而估計或衡量風險，並尋求及選擇最適當的、最佳的對策或 方法，以最小的代價達到處理風險、控制風險的最大效益，藉以避免損 失的發生，減少損失的幅度，或減輕損失負擔，以安定經濟生活或經濟 活動為目的的一種科學管理制度。鄭燦堂認為風險管理強調以最低的成 本使企業獲得最大的保障，亦即以最小的代價，減少企業發生意外事故 的機會，而一旦意外事故發生，亦能夠將損失控制在最低的程度，並且 能夠儘速取得企業的重建資金，使企業很快恢復原狀(鄭燦堂, 2010)。然 就軍方言，美國陸軍在 1980 年代末期才開始將風險管理程序納入其訓 練、作戰環境及裝備採購等領域中。當時一般的觀念認為風險管理之功 能與安全軍官的職掌似無太大差異，直到 1990 年代初期，美國陸軍復將 風險管理全面性的與其所有作業程序相結合，並循序漸進的將風險管理
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的觀念植入每位官兵在作戰、演訓及日常的行為舉止中。由於美國陸軍 的指揮官與基層幹部們都能學習、運用風險管理並積極參與意外防範工 作，因而意外的折損有明顯且持續的降低(熊勝榮, 2007)，後續美國國防 部才將美國陸軍發展這些風險管理的概念形成「作業風險管理」。而以 軍事運用起源而言，個人認為可以用薄富爾將軍在戰略緒論中所說“所 計畫的每一個連續性行動，和對於敵人每一個對應行動的對策，又都應 綜合成為一個整體，其目的即為確保繼續推行計劃的能力，而不受敵人 抵抗的影響。假使計畫是良好的，則應無挫折的危險。其結果即應為一 種「不需冒險」(Risk-proof)的戰略＂(薄富爾, 2006)。其中的敵人，可看 成在戰場上的風險，如以這個觀點來看，這段話也許可以作為風險管理 在戰略原理上的發想。
2.2.2. 國家風險管理政策
由於自然、人文社會環境的快速變遷，導致不利行政部門施政之各 種風險日益增加，包括自然環境異常之風險(如風災、水災、旱災、海嘯 等)、科技風險(基因食品、電磁波、網路駭客、金融詐騙等)、社會風險 (工業污染、黑心商品、毒品氾濫、農藥殘留等)與全球化之衍生風險(新 興傳染病的快速散播、恐怖攻擊活動、國際政經變化)等，所有風險變遷 皆可能產生危害、緊急事件與危機，輕者影響施政品質，嚴重者影響政 府威信。有鑑於此，民國 94 年 8 月 8 日行政院特函頒『行政機關風險管 理推動方案』，其具體目的為『為培養行政院所屬各機關風險管理意識，
促使各機關清楚瞭解與管理施政之主要風險，以形塑風險管理文化，提 升風險管理能量，有效降低風險發生之可能性，並減少或避免風險之衝 擊，以助達成機關目標，提升施政績效與民眾滿意度』。民國 97 年度行 政院為改善所屬各部、會、行、處、局、署、院(以下簡稱各部會)機關治 理、降低財務損失、提升運作效益、達成施政目標，及掌握創新突破機 會，以防範及消減施政風險之衝擊，並促使各部會將風險管理融入日常 作業及決策運作。於民國 97 年 4 月 1 日函頒「行政院所屬各機關風險管 理作業基準」，而後民國 97 年 12 月 8 日行政院為進一步強化機關危機 處理能量，爰將前開基準納入「危機處理」專章，並配合將名稱修正為
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「行政院所屬各機關風險管理及危機處理作業基準」，機關各層級參酌 作業基準運作時，須設定政策目標、規劃及建置架構、執行與操作、監 督審查與矯正預防及改善等作業，當機關進行風險管理所產生的效益，
超過其使用的資源時，則機關風險管理價值被創造與彰顯。故建議各部 會與日常運作模式相互結合，風險管理機制應整合至施政計畫各階段，
善用 PDCA(Plan→Do→Check→Action，簡稱 PDCA)管理循環模式，建 立學習型的機關，強調經驗分享，亦可善用資訊平台，就跨單位跨部會 議題進行資料交換、溝通與討論，以逐步累積風險辨識與評估的經驗與 數據。除此，建議各部會將風險管理納入施政計畫管考項目，可先針對 重要計畫或優先辦理計畫，於研提中長程施政計畫期間即導入風險辨識 評估與管理機制，執行期間適時檢討修正，並追蹤殘餘風險管控狀況。
以期達成降低風險發生可能性及損害衝擊度、有效因應危機、有助降低 施政成本、達成機關目標等直接效益(行政院研究發展考核委員會, 2009)。
2.2.3. 軍事作業風險管理發展
由於軍隊為非營利單位，不像企業以經營績效及財務危機為風險的 優先考量，而以維護國家安全為其的首要考量，然戰力的有效發揮，端 賴人員的培育及養成，任何一次的危安事件發生，對國家、社會、家庭 以及個人都造成嚴重傷害，折損國軍戰力甚鉅，所以軍事方面的風險管 理，以考量作業的安全為優先，為發展作業風險管理的背景。
如今，美軍已將風險管理整合進入軍事決策過程中。當在作戰行動 中要評估危機的風險程度時，指揮官與參謀必須注意到兩種風險，亦即 是戰術風險與意外風險，美軍之計畫作為係以軍事決策程序(Military Decision Making Process, MDMP)來完成，國軍陸戰戰術階層係以指參作 業程序來完成。美國陸軍為軍事風險管理之肇造者，美國陸軍部 1998 年 發行的野戰教範「FM100-14 Risk Management」中提到，陸軍的基本目的 乃是為美國進行戰鬥並贏得勝利，為使陸軍能達成此一任務，因而美國 政府乃給予陸軍各種重要的資源，包括最寶貴的人力資源，亦即是美國 的男女青年。陸軍因可運用此等資源，故能產生壓倒性的戰力進行戰鬥，
並可在僅能有最低損失的情況下快速地贏得決定性的勝利。陸軍對美國
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更肩負著保護與保存其資源的固有責任，陸軍的各個階層都應承擔此一 責任。風險管理乃是保存資源的一個有效程序，但卻不是一個工作項目。
風險管理不僅是一種藝術，也是一種科學。官兵們運用風險管理可以鑑 定各種戰術性與意外的風險，並經由避免發生，掌控或是清除危險以降 低風險。
美 國 空 軍 的 風 險 管 理 程 序 AFPAM 90-902, Operational Risk Management (ORM) Guidelines and Tools, 起源於美國陸軍的辨識風險、
評估風險、決定風險決策、風險控制及監督等 5 階段的風險管理。值得 注意的是，美國空軍修改了 ORM 的階段以反映其獨特的組織文化，這
評估風險、決定風險決策、風險控制及監督等 5 階段的風險管理。值得 注意的是，美國空軍修改了 ORM 的階段以反映其獨特的組織文化，這