第二章 文獻探討
2.2 供應商管理政策(Supplier Management Policy)
2.2.3 供應商管理內容
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
具的整合性平台(President, Operations, President, & Operations, 2016)，透 過可衡量的永續指標、供應商之間可視性、持續改善與創新三個方面評 估，幫助公司管理風險並提升經濟創新(Eco-innovations)。從事社會企業 責任研究、諮詢、培訓與審核的國際性非營利機構維泰(Verité)與 EcoVadis 擁有合作夥伴關係，負責大中華地區參加EcoVadis 評核的公司提供改善、
培訓、諮詢。該評分協助企業監控供應商的企業社會責任，並促進永續 採購(Sustainable Procurement)的計畫。
藉由第三方管理供應商單位可以提供許多益處，如增加客戶和利害關係人的 滿意度、改善營運效能、管理外部社會環境的風險、減少行政管理時間與費用等。
2.2.3 供應商管理內容
不同的供應商管理內容會將核心能耐聚焦在在三個層面：對供應商的支援行 為、與供應商的聯合行為、對供應商的信任，以克服市場風險並對供應商提供更 有利的合作框架與更緊密的合作關係(Dries, Gorton, Urutyan, & White, 2014;
Heide & John, 1990; Record, 2014)，以下將詳細介紹這三個層面具有不同的方式 與行動：
2.2.3.1 對供應商的支援行為
在競爭激烈的環境中，對於供應商的支援行為也會影響到買方—供應商之間 的關係 (Dries, Gorton, Urutyan, & White, 2014a)，常見的供應商支援行為包含提 供貸款、投資供應商、提供實體的設備支援、保證叫貨數量與價格、即時的付款 方式等(Krause, Handfield, & Tyler, 2007; Wagner, 2006)，對於供應商提供財務補
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
貼是降低生產成本的一種方式，因為供應商有較低的生產成本，換言之買方可以 用更低價格銷售給終端消費者(Dyer, 1998)，在供應商發展階段中財務合作可以 克服雙方之間的懷疑心態，進而改善整條供應鏈的表現(Cui, Deng, Liu, Zhang, &
Xu, 2017)，但在分配投資供應商的資金時，在風險規避時會選用不同的投資原則，
舉例來說，如果買方是高度規避風險的公司，對於高風險的供應商發展計畫僅會 投資少量的資金(Dyer, 1998)。
買方在向供應商叫貨時會依據經濟訂單量(Economic Order Quantity, EOQ)考 量原物料存貨、持有、訂購、短缺的成本，持續不斷地檢視存貨系統，而每一次 僅透過固定的訂購量以確保存貨水平是固定的，達到優化庫存並降低影響庫存效 率 的 因 素 ， 找 到 每 次 訂 單 的 最 適 訂 購 量 就 可 以 降 低 叫 料 的 平 均 單 位 成 本 (Godichaud & Amodeo, 2018; Mendoza & Ventura, 2013)。在管理供應商的條件中，
會考量供應鏈中長鞭效應(Bullwhip Effect)可能會造成需求量扭曲，也可能會造成 變異程度放大的情況(Xiaoyan & Yanyan, 2010)，以達到整個供應鏈系統的優化，
因此對於供應商而言，會在交換資訊的平台中要求買方預先保證較多的訂貨數量 或是較頻繁的叫貨次數，以能預測以及控制生產量與品質，準確的預測存貨水平，
可以回應在企業動態變化中不可避免的長鞭效應(Wang & Disney, 2016; Xiaoyan
& Yanyan, 2010)。
此外，買方對其供應商的支援行為可能是一種回應的做法，因為買方與其競 爭者在一個動態且競爭激烈的環境中，買方為了避免供應商轉換至更有競爭力的 其他公司，有更高的可能性會積極主動地採取支援供應商的行為(Dries et al.,
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2014a)，但在資訊不對稱的情況中，買方不易察覺到供應商的發展計畫，也會因 此會限制買方提供支援行為的可能性，導致買方成為較被動的一方(F.M., 2001)。
2.2.3.2 與供應商的聯合行為
管理供應商的內容也會涉及跨越組織邊界的互相滲透行為，稱為「聯合行為 (Joint Action)」(Johnston, Khalil, Jain, & Cheng, 2012)，聯合行為可以減少不確定 性、減輕安全疑慮、解決爭執，也可以增加買方與供應商之間關係的有效性 (Hausman & Johnston, 2010; Mukherji & Francis, 2008)，此時買方與供應商之間不 僅是單純的產品或服務擁有者的移轉，因聯合行為涉及許多活動，如共同開發與 產品設計、品質管控、設計訂單系統、員工培訓等。事先與供應商進行同步工程 (Simultaneous Engineering, SE)，對整體產品開發過程實施同步、一體化的設計，
讓產品整個生命週期內所需要的原物料、製程、成本等都進行跨部門、跨協作單 位、跨供應商的考量(孫益民、婁臻亮, 2011)。買方與供應商之間的溝通與資訊交 換是同步工程成功的因素，因此一旦執行同步工程，跨部門、跨組織間專家的交 流必要的，為了促進不同功能別的資訊交流，會發展電子溝通平台，也會透過定 期參訪不同功能部門，讓溝通是持續進行的(Shenas & Derakhshan, 1994)。
有時候為了幫助實現供應商表現的改善，買方會從自己的公司內部指派員工 至供應商廠區，用以訓練供應商的員工，根據學習效果以達到最適當的訓練(Dyer, 1998)，這是在供應商管理中常見的方式，通常會選擇指派一個團隊去訓練供應 商，而不是指派單一個人，因為團隊可以更有效率地在短期間內利用訓練期間優
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
化供應商表現，有時候會指派品質、製造、設計部門，且了解供應商原物料的代 表性人物去幫助訓練供應商的員工(Glock, 2016)。
當聯合行為的面向增加時，反而會讓買方與供應商之間形成更緊密的關係，
成為更有效率的聯盟關係(Heide & John, 1990)，常見的方式會透過雙方共同成立 工作室或實驗室、擁有相同的採購平台。反之，如果抱持著被動的供應商管理態 度，供應商對於產品發展階段的涉入程度就相當低，買方與供應商的互動也是有 限的。
2.2.3.3 對供應商的信任
在管理供應商的內容中，對於供應商的信任可以是買方與供應商長期關係中 的推手(Enabler) (Day, Fawcett, Fawcett, & Magnan, 2013)，基於信任而建立的兩者 關係，能夠避免傳統昂貴的管理機制，如避免正式的合約簽訂、制式化的監視與 管 控 ， 而 信 任 也 可 以 使 雙 方 不 用 擔 心 外 部 的 風 險 並 專 注 於 發 展 核 心 能 耐 (Williamson, 1985, 1991) 。 在 Wernerfelt (1984) 資 源 基 礎 理 論 (Resource-based Theory, RBT)中認為信任是與供應商建立關係的重要元素，信任可以替買方與供 應商帶來許多好處，包含增加彼此關係的滿意度、提升公司表現、增加資訊流通 程度、提高公司內部的學習、降低管理成本、減少關係衝突，進而改善公司整體 營運(Dyer, 1998; Jones, Fawcett, Fawcett, & Wallin, 2010)。
對於供應商的信任來自過去直接的互動過程，或者是透過第三方間接的連結 取得的名聲(Laaksonen, Pajunen, & Kulmala, 2008)，買方可以透過過往供應商做
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
出的承諾，或是評估過往的表現，得知合作過的供應商願意承諾避免出現欺騙行 為，讓供應商管理的成本降低、也能夠準確地判斷其未來的表現(Day et al., 2013)。
對於供應商擁有高度的信任，為整個供應鏈夥伴帶來好處，彼此對於增進買方—
供應商關係變得更有意願。反之，如果與供應商之間的關係呈現被動消極，並缺 乏信任感時，會透過正式合約明確保達供應商須盡到的義務，而缺乏溝通管道無 法分享資訊，因此增加許多交易成本(Laaksonen, Jarimo, & Kulmala, 2009)。