供應商管理政策類型分析

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

測試，瞭解其執行上的流暢度與完整性能夠支援與供應往來之間的行為與資訊交 流。

4.1.5.3.3 對供應商的信任

對於當地供應商的信任來源，主要來自供應商管理的第三方單位。因為這些 機構會針對供應商的製程與產品進行造訪與稽核，如果符合標準才會頒發認證，

以示該供應商達到這項檢驗的標準，而該認證擁有有效期限，依照不同項目與規 範，大部分期限為三年以內，在這期間第三方單位也會透過定期或不定期的供應 商參訪與教育訓練，確認該供應商是否有持續符合規定，以建立捷克廠對於其供 應商的長期信任。

4.2 供應商管理政策類型分析

A 公司在不同地理範圍對於供應商擁有不同的買方與供應商權力以及管理 態度，因此導致不同的管理政策與機制，將以上權力比和態度的兩個因素分別呈 現在供應商管理策略矩陣的縱軸與橫軸，並將管理內容中對供應商的支援行為、

聯合行為、信任，整理成影響供應商管理政策的內容，以下將以地區別台灣與捷 克地區，分析針對不同的供應商，A 公司所對應的供應商管理政策，呈現的結果 如表6。

‧

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

係之中A 公司才具有主導地位，擁有較大的權力，因此該市場屬於買方市場，

A 公司對於供應商而言較強勢的情況下，會出現比較多的管理機制，利用多種 方式積極主動的與供應商合作。

因為A 公司在中國設廠的位址都選擇在第二線、第三線城市，如東莞、重慶 等，再從這些地區鄰近的城市選擇供應商，這類型權力較小的供應商可能來自的 位址可能就在更偏遠、經濟發展普遍比較低落的第三線、第四線城市，A 公司過 去的經驗發現，這些供應商中即使有些已簽訂了供應商聲明書，承諾 A 公司所 訂定的責任礦產、限用物質、行為準則、廉潔承諾、智慧財產權，以及額外的環 保聲明都會做到，但是還是會不遵守相關規範，而 A 公司擁有較豐富的資源以 建立產品檢驗實驗室，因此會強制要求供應商送樣檢測至 A 公司的實驗室，針 對使用環保材質的比例、限制的化學成分進行產品檢測，以確保合作的供應商符 合內部規定。

A 公司每個季度都會有拜訪供應商的計畫，固定稽核的行程與供應商家數

，客戶品質保證部門(Customer Quality Assurance, CQA)會指派稽核團隊到供應商 廠區，針對綠色採購系統的規劃、實際運作、監督、改進進行評分，也會特別透 過人員手動挑選記錄不良的供應商，納入供應商評估名單之中，如在台灣雲林地 區的鋼材供應商，過去有發現不符合化學物質限用規範，因此需要特別加強稽核，

評分後的結果一共分成A、B、C 三種級別，若是獲得 70 分以下的 C 等級，表 示其為無有效之綠色採購管理系統，要求其在一週內提出改善報告。雖然該評估 的主要目標是進行選擇供應商，但是會對於供應商的原物料、製程、品質進行稽 核 ， 而 供 應 商 需 要 幫 助 時 ，A 公司的供應商品管理部門 (Supplier Quality

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

Management, SQM)也會協助供應商進行品質的改善，並適時提供顧問性服務與 教育訓練。

A 公司有建立正式的溝通管道，如教育訓練的公告方式是透過 e 化電子訂貨 系統(Electronic Ordering System, EOS)中最新公告傳達訊息，設定必須詳細閱讀 教育訓練的資訊公告與時間地點後，才能進入訂單系統，以確保每家供應商有接 受到分享的資訊。除了向規模較小的供應商分享新法規的規範，A 公司也會邀請 小型供應商來 A 公司學習新法規的規範內容與限制，透過定期舉辦供應商教育 訓練，協助其改善製程與改進供貨品質，針對表現較差的供應商提供實際的廠區 協助，改善製程與產品品質，以提升雙方表現與產品表現，發展長期與供應商的 關係，這層關係遠比合約所制定的範圍更廣泛，因為 A 公司擁有有效率的機制 以進行資訊與知識的移轉，雙方之間多功能的互動所達到的策略聯盟對兩方皆有 利，屬於第一類型的策略聯盟。

4.2.2 第三類型夥伴關係

對於屬於提供關鍵零組件的供應商，以及大型品牌公司供應商而言，因為可 替代其提供的關鍵零組件的資源有限，且該資源對於 A 公司的重要程度很高，

因此 A 公司對於其資源的依賴程度較高，故擁有較小的買方權力，屬於賣方市 場，因為關鍵零組件供應商屬於寡占，在整條供應鏈中屬於較有議價能力的一方，

而大型品牌公司因為垂直整合程度高，且在設計產品時就已透過同步工程，與下 游的廠商進行共同開發，原物料的採購都已經指定好配合的供應商，A 公司與這 些權力較大的供應商合作時，會以積極主動的態度試圖採取對稱的夥伴關係 (Symmetrical Partnership)，與供應商之間建立長期關係，以確保與供應商互相的

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

夥伴關係，以建立共同策略，因此A 公司會透過妥協的方式，配合給予較短期限 的付款方式，並提供較長期和較大量的採購預測，雖已對A 公司造成負擔，但還 是會為了成為該供應商的長期夥伴，進而配合其強勢的要求。

A 公司對於關鍵零組件供應商則是採取許多妥協(Compromise)的策略，因為 A 公司在供應鏈中並非主導的角色，但是他們具有同樣的目標能達到彼此信任，

也知道彼此的需求，因此 A 公司也會給予這些供應商很大的信任程度，在新版 國際法規推出後，A 公司認為這些供應商亦了解該法規規定的規範與限制，因此 不會對他們提供額外的教育訓練，且認為該供應商在該產品或原物料的技術能力 與知識高於 A 公司，相信供應商自己內部的實驗室能夠進行高技術的產品品質 管控，因此不會要求供應商提供產品再給予 A 公司內部實驗室進行品質化驗與 監控，也不會對這些大型國際品牌進行稽核，因為他們內部擁有更明確、更嚴謹 的規範內容。A 公司甚至考慮在供應商評估階段，將連續三次表現評等為 A 等 級的公司獲得豁免機會，因為在選擇供應商的時候，並不是單純選擇交易性的供 應商，而是希望選擇能夠成為供應鏈夥伴的對象。

A 公司建置標準化的 e 化電子訂貨系統(Electronic Ordering System, EOS)，

透過電子平台完成和供應商原物料交易的過程，也同時進行正式的資訊交流，蘇 雖然 A 公司相對於關鍵品牌大廠的權力較低，但管理態度上仍屬於積極，主動 與供應商之間交換資訊與建立長期夥伴關係，屬於第三類型的夥伴關係。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

個案研究結果得知捷克地區電聲產品製造廠的主要依賴母公司的供應商管 理政策，也就是部分沿襲前丹麥母公司以及台灣地區的經營經驗，因為歐洲地區 會透過第三方管理供應商單位的協助以協助供應商管理政策，且台灣母公司對於 捷克地區的市場瞭解程度與熟悉程度不足，因此仰賴第三方的支援是常見的情況，

因此捷克當地的製造商在對於供應商的管理態度相較於台灣地區，皆顯得較被動 消極，以下將成分買方權力較大（>1），屬於第二類型的交易關係，以及買方權 力較小（<1），屬於第三類型的持續合作，進行分析：

4.2.3 第二類型交易關係

除了與長期經營電聲產品的大型品牌企業，如飛利浦、萊斯萊斯、西門子等，

以及新進入電聲產業的國際知名品牌，如蘋果公司，捷克廠也有與非品牌企業的 小型供應商合作，這些小型供應商的獨立性低，且擁有的資源較少，因此A 公司 屬於主導地位，買方權力較大，屬於買方市場，其供應商必須配合A 公司固有的 管理供應商政策，以及合作流程。

在選定合作的供應商後，捷克地區亦會要求供應商做出承諾以及簽訂制定好 的供應商聲明書，遵守針對責任礦產、限用物質、責任商業聯盟行為準則(RBA)、

廉潔承諾、智慧財產權認證、保密原則等A 公司規定供應商符合的規範，此外，

為了因應綠化環保的趨勢，A 公司另外要求簽署一份環保聲明書，以確保化學物 質完全符合限定標準，此外，沿襲捷克廠前丹麥母公司的做法，許多歐洲廠商並 不會自行進行供應商評估與稽核，會透過要求供應商提供第三方供應商管理單位 通過的認證，如英國標準協會、德國萊茵認證、瑞士通用公證行的認證，以達到 供應商選擇與稽核的標準，加上台灣母公司對於捷克市場的熟悉度並不如台灣高，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

因此該認證成為信任供應商的主要因素之一。這些第三方單位會將供應商的細部 流程做詳細的評分機制，包含交期、品質、永續法規等，若有供應商問題，第三 方單位也會率先處理，節省中心廠商許多管理供應商的成本與時間，第三方單位 甚至會舉行供應商的教育訓練，以傳達國際新法規以及協助供應商引進新技術，

比不甚瞭解捷克地區的台灣母公司，能更有效率地管理外部環境的風險，並能減 少評估與稽核供應商所花費的行政管理時間與費用。

此外，A 公司會將捷克廠的校準與稽核長期外包給歐洲地區的第三方供應商 管理單位，部分原因是因為當時為了併購後捷克當地工廠營運仍能繼續維持，因 此讓該工廠的人員、作業流程、採購行為、供應商管理辦法等都維持原本的方式，

但 A 公司認為該廠在供應商管理的方面並不能完全有紀律地拒絕物質與金錢的 誘惑，因此A 公司並沒有賦予當地的主要決策者太多權限，且 A 公司指派了一

但 A 公司認為該廠在供應商管理的方面並不能完全有紀律地拒絕物質與金錢的 誘惑，因此A 公司並沒有賦予當地的主要決策者太多權限，且 A 公司指派了一