台商於中東歐之供應商管理政策探討：權力比與態度之影響 - 政大學術集成
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(2) 摘要. 隨著國際化的腳步，為了更快速回應西歐市場的需求以及善用中東歐勞工與 投資利益，台商紛紛採用跨國化經營的方式進入中東歐，有些企業透過併購當地 公司，有些則以直接設廠的方式進行在地化經營，然而，新的市場中擁有新的供 應商，不能完全沿用原本在台灣的供應商管理政策，而需透過調整原有管理辦法 以及順應當地外部環境的方式，在新市場進行有效率的供應商管理。因此，本研. 政 治 大. 究欲探討台商進入中東歐市場時，因應不同的環境與條件前提，所採取不同的供. 立. 應商管理政策。本研究採行個案研究法，訪談一家製造業之個案公司，對於該企. ‧ 國. 學. 業進行深度了解，並進一步探討該個案在台灣以及中東歐地區的供應商管理異同。. ‧. 本研究發現，台灣與中東歐地區對於供應商的權力比都有較大與較小的情況，. sit. y. Nat. io. er. 因為該產業中都擁有長期經營的大型品牌公司，在整體供應鏈中處於主導地位，. al. 擁有較高的議價能力，使得其上下游的供應鏈夥伴對其資源依賴性高，亦擁有規. n. v i n Ch 模較小型的供應商，缺乏關鍵性資源並沒有足夠的資源與能力，因此在供應鏈中 engchi U 擁有的權力較小，此外，本研究也發現中東歐市場通常仰賴第三方供應商管理單 位的認證與評估，且台灣母公司對於中東歐市場的不熟悉，以及對於該地區負責 管理者的下轄權力有限，因此於中東歐對於供應商管理的態度呈現較消極被動， 台灣則擁有特定的單位進行定期的稽核與評估，並會派遣人員協助與支援供應商 改善與提升其產能品質與表現，管理態度呈現較積極主動。. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(3) 本研究對學術上的貢獻是更進一步了解台灣地區較不熟悉的第三方供應商 管理單位所適用的情況與地理範圍，並整理與分析出第三方單位對於企業進行 供應商管理態度之影響，進而影響企業選擇不同的供應商管理政策，提供未來 欲進入中東歐市場的台商，或欲採用第三方供應商管理單位的企業一個參考的 依據。. 關鍵詞：供應商管理、管理權力、管理態度、第三方供應商管理單位、中 東歐市場. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(4) Abstract As an effect of globalization, to rapidly respond to the needs of Western Europe, and to wisely take advantage of investment incentives in Central and Eastern Europe (CEE), Taiwanese corporations entered the market of CEE. Some of them adopted a localization strategy through mergers and/or acquisitions, and others directly. 政 治 大 markets, Taiwanese corporations 立 are not able to completely follow the supplier established new factories in CEE. However, since there are different suppliers in new. ‧ 國. 學. management policy of Taiwan when they enter the new market. Therefore, adjusting management regulations in response to local environments and enhancing the. ‧. efficiency of supplier management are vital tasks for Taiwanese corporations entering. y. Nat. io. sit. CEE. This research is based on a case study of a company in the electronics industry.. n. al. er. By analyzing this interviewed company, the research evaluates the difference between. Ch. i n U. v. supplier management policies in Taiwan and CEE countries.. engchi. The research found that the power ratios of buyers and suppliers in both Taiwan and the CEE area are not always smaller than one or bigger than one. When it comes to sizable international companies, they are dominant in supplier chain management, so they have higher bargaining power. Other smaller companies lack the crucial resources and the capabilities to do the same; they have to rely on bigger supplier partners and have lower bargaining power. Still, the result also indicates that because Taiwanese corporations are not familiar with CEE markets and tend to depend on third parties to. III. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(5) evaluate and audit suppliers, and also adopt centralized management systems, supplier management attitudes toward CEE countries are passive. Since Taiwan is used to choosing and auditing suppliers of its own and is willing to assist and support suppliers to help them enhance performance and quality, supplier management attitudes toward Taiwan area are positive.. The academic contribution of this research is to further understand the application of supplier management via third parties. This research analyzes the impact of third. 治 政 大a reference for Taiwanese parties on supplier management attitudes, and offers 立 ‧ 國. third parties for their supplier management responsibilities.. 學. corporations that are eager to enter the CEE market in the future or that want to adopt. ‧. n. al. Ch. engchi. er. io. Third-party Institution, Central and Eastern Europe. sit. y. Nat. Key words：Supplier management, buy-supplier power, Management Attitude,. i n U. v. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(6) 目錄 摘要................................................................................................................................ I Abstract ........................................................................................................................ III 目錄............................................................................................................................... V 圖表目錄.................................................................................................................... VII 第一章 緒論.................................................................................................................. 1 1.1 研究背景與動機.................................................................................................. 1 1.2 研究目的.............................................................................................................. 3. 政 治 大 1.4 研究流程.............................................................................................................. 4 立 1.3 研究內容.............................................................................................................. 3. ‧ 國. 學. 第二章 文獻探討.......................................................................................................... 6 2.1 中東歐國家(Central and Eastern Europe)投資市場 ........................................... 6 2.1.1 中東歐國家介紹........................................................................................... 8. ‧. 2.1.2 中東歐國家吸引外資因素......................................................................... 11. y. Nat. 2.1.2.1 低廉的勞工成本.................................................................................. 11. sit. 2.1.2.2 鄰近西歐市場的地理位置.................................................................. 12. er. io. 2.1.2.3 優惠的投資政策.................................................................................. 13. al. n. v i n Ch 2.1.3.1 投資金額.............................................................................................. 15 engchi U 2.1.3.2 投資品項.............................................................................................. 16. 2.1.3 台灣投資中東歐國家情形......................................................................... 14. 2.2 供應商管理政策(Supplier Management Policy) .............................................. 18 2.2.1 買方—供應商權力..................................................................................... 21 2.2.2 供應商管理態度......................................................................................... 23 2.2.3 供應商管理內容......................................................................................... 25 2.2.3.1 對供應商的支援行為.......................................................................... 25 2.2.3.2 與供應商的聯合行為.......................................................................... 27 2.2.3.3 對供應商的信任.................................................................................. 28 第三章 研究方法........................................................................................................ 30 3.1 研究方法............................................................................................................ 30 3.2 研究對象............................................................................................................ 31. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(7) 3.3 個案分析設計.................................................................................................... 32 3.3.1 個案分析工具 (訪綱) ................................................................................ 32 3.3.2 個案分析實施............................................................................................. 34 第四章 個案研究與分析............................................................................................ 37 4.1 A 公司 ................................................................................................................ 37 4.1.1 公司背景..................................................................................................... 37 4.1.2 公司在中東歐國家的商業行為................................................................. 38 4.1.3 供應商現況................................................................................................. 39 4.1.4 台灣供應商管理政策................................................................................. 40 4.1.4.1 買方—供應商權力.............................................................................. 40 4.1.4.2 供應商管理態度.................................................................................. 42. 政 治 大 4.1.5 捷克供應商管理政策................................................................................. 50 立 4.1.5.1 買方—供應商權力.............................................................................. 50 4.1.4.3 供應商管理內容.................................................................................. 46. ‧ 國. 學. 4.1.5.2 供應商管理態度.................................................................................. 51 4.1.5.3 供應商管理內容.................................................................................. 53. ‧. 4.2 供應商管理政策類型分析................................................................................ 54 4.2.1 第一類型策略聯盟..................................................................................... 55. sit. y. Nat. 4.2.2 第三類型夥伴關係..................................................................................... 57 4.2.3 第二類型交易關係..................................................................................... 59. io. n. al. er. 4.2.4 第四類型持續合作..................................................................................... 61. Ch. i n U. v. 第五章 結論與建議.................................................................................................... 63. engchi. 5.1 研究發現............................................................................................................ 63 5.1.1 買方與供應商的權力................................................................................. 63 5.1.2 台灣與捷克的管理態度............................................................................. 64 5.2 管理意涵............................................................................................................ 65 5.3 研究貢獻............................................................................................................ 66 5.4 研究限制與未來研究建議................................................................................ 67 參考文獻...................................................................................................................... 68. VI. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(8) 圖表目錄 圖 1 研究流程圖........................................................................................................... 5 圖 2 中東歐國家地圖................................................................................................... 9 圖 3 歐盟 27 國 2016 年平均薪資(美元)………………………………….……….20 圖 4 台灣對中東歐國家貿易金額(2016 與 2017 年)……………….……………..23 圖 5 台灣對中東歐國家出口金額(2016 與 2017 年) ............................................... 15 圖 6 台灣對歐盟(28 國)主要出口貨物類別統計(2018 年 1-2 月) .......................... 17. 政 治 大. 表 1 歐盟成員國........................................................................................................... 7 表 2 維謝格拉德集團(V4)企業所得稅稅率(2017 年) ............................................. 13. 立. 表 3 台灣對維謝格拉德集團(V4)出口資訊(2016 與 2017 年) ............................... 16. ‧. ‧ 國. 學. 表 4 訪綱..................................................................................................................... 33. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VII. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(9) 第一章 緒論 1.1 研究背景與動機. 在第二次世界大戰結束之後，隨著現在工業化的結果，國際間的貿易活動透 過外國人直接投資(Foreign Direct Investment, FDI)活絡地進行，而中東歐國家 1. (Central and Eastern Europe, CEE)的經濟在 1989 年柏林圍牆倒塌以及蘇聯解體. 後發生了劇烈的變化，中東歐國家開始將 FDI 視為國家主要的經濟成長支柱. 政 治 大. (Marinova, 2018)，加上隨著歐盟成員國東擴的腳步，大部分中東歐國家分別在. 立. 2004 年第五次歐盟東擴加入，如波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克等國，這四個中. ‧ 國. 學. 東歐國家也因為持續成長的國內生產總值(Gross Domestic Product, GDP)與 FDI 被稱為「維謝格拉德集團(Visegrad 4, V4)」，他們也為了吸引外資持續投資，提. ‧. 供廉價且受過教育的勞工、優惠的投資政策、低於其他新興市場的稅務減免等，. y. Nat. er. io. sit. 吸引了大量的海外企業直接投資，透過建立分公司、中東歐據點，甚至直接設廠 的方式進入中東歐市場，同時享有中東歐政府提供的投資利益外，又因為中東歐. al. n. v i n Ch 市場鄰近西歐的優點，使得在當地設廠的企業可以即時、快速地面對西歐消費者 engchi U 的需求，因此台灣企業也看重中東歐市場提供的各種好處，進而前進中東歐國家 投資，如 2003 年台達電子以泰國分公司—泰達電(Delta Electronics Thailand)名 義，併購位於斯洛伐克的瑞士 Ascom 公司能源系統部門，並與當地斯洛伐社 ZTS Elektronika ES 合作生產電源設備，並在 2005 年開始為歐洲客戶提供產品維修服 務，2006 年時為配合歐亞洲整體佈局的規劃，在斯洛伐克東北郊區建立新廠，於 2007 年開始生產通信、資訊電子、工業自動化及醫療設備使用之電源系統；友達 1. 中東歐國家（Central and Eastern Europe）包含 12 個位於歐洲中部與東部且屬於歐盟的國家， 如波蘭、捷克、匈牙利、羅馬尼亞、斯洛伐克、愛沙尼亞、拉脫維亞、立陶宛、斯洛維尼亞、 保加利亞、克羅埃西亞。(Bednarz, 2017; Ivanica, 2003). 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(10) 光電(AUO)因為面板模組免關稅，但是電視成品需要課徵 14%關稅，所以在 2011 年進入斯洛伐克建立工廠，生產液晶顯示器後端模組，此外前進匈牙利的台灣企 業有包含富士康國際控股有限公司、合勤科技公司、華碩電腦公司等，而前進波 蘭的台灣企業包括宏碁、華碩、研華、技嘉等。. 但進入中東歐新市場後，台商也面臨新的挑戰與困難，在當地語言不通的情 況下尋找配合的供應商就是件難題，加上資訊不足容易造成買方與賣方之間資訊 不對等，而當地高技術人才短缺也是在當地廠區欲擴大徵才時會遇到的困境，同. 治 政 大如中東歐國家因身為歐盟成 時也需要深入了解不同國家當地法規的限制與稅制， 立 員國之一，且多數原物料或半成品或成品會外銷至西歐市場，因此需要符合歐盟. ‧ 國. 學. 發布的環保指令與相關法規，諸多新法規使得進入中東歐市場的台商需要改變供. ‧. 應鏈以符合法律規範，甚至在尋找合作的供應商時也會採取不同的供應商策略，. sit. y. Nat. 種種因素所造成新市場的不確定性，會造成營運上的風險，為了降低新市場所造. n. al. er. io. 成的潛在危機，進入中東歐市場的台商會透過不同的供應商管理方式，以降低交. i n U. v. 易成本中的轉換成本。因此，本研究針對有在中東歐國家中設廠的台灣企業，探. Ch. engchi. 討其在台灣與在中東歐市場管理供應商策略的異同，並探討其中異同的外部環境 與內部管理因素，以及其進入新市場前需要應對的潛在困難，提供日後欲前進中 東歐國家的企業一個參考的依據。. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(11) 1.2 研究目的. 本研究從供應商管理的角度，加入不同地理範圍的考量，以及在供應鏈中擁 有的權力大小，探討企業採取管理政策的因應方式，以提供欲進行跨國經營的企 業參考，為此目的，本研究將探討下列兩項研究問題：. 1. 不同的地理範圍中，同一企業是否會採取相同的供應商管理政策？. 政 治 大. 2. 供應商管理態度以及與供應商的權力關係，會對管理辦法有何影響？. 立. ‧ 國. 學. 1.3 研究內容. ‧ y. sit. n. al. er. io. 細內容如下：. Nat. 本研究內容包含文獻探討、研究方法、個案研究與分析、結論與建議，詳. Ch. engchi. i n U. v. 1. 文獻探討：本研究從中東歐國家投資情形以及影響供應商管理政策的因 素兩大領域之文獻進行探討。探討中東歐投資情況，了解目前中東歐國 家吸引外資的原因，並進一步探討台灣投資中東歐國家的情形。進而對 於供應商管理政策中的買方與供應商權力與管理態度，收集文獻中提到 的論述，再進一步探討供應商管理策略矩陣的內涵。. 2. 研究方法：本研究採用次級資料研究以及菁英訪談法蒐集之初級資料， 針對個案公司在台灣與中東歐地區的供應商管理內容進行研究與分析。. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(12) 3. 統整個案公司的公司背景與在中東歐地區經營的歷程，以及其供應商管 理政策，包含買方與供應商的權力以及管理態度，而管理態度又細分為 三個部分，如對供應商的支援行為、聯合行為、信任，以支援供應商管 理策略矩陣的意涵。. 4. 結論與建議：針對本研究的個案研究與分析結果提出發現、管理意涵、 研究貢獻，以及研究限制與未來研究建議。. 1.4 研究流程. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 本研究首先確立研究的動機與目的，並透過相關文獻整理與資料搜集，形成. ‧. 研究的學識基礎，再依據文獻探討的結果擬定完整的訪談大綱。針對目標企業搜. Nat. sit. y. 集相關次級資料並進行聯繫，取得受訪者同意以及約定時間與地點，而後進行實. n. al. er. io. 地訪談、搜集訪談者提供的初級資料，訪談結束後將訪談的內容做初步的統整。. i n U. v. 再者，進行個案研究與分析，最後形成本研究的結論與建議。. Ch. engchi. 本研究流程圖如下圖 1 所示：. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(13) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. engchi. er. io. Ch. sit. y. Nat. al. 圖 1 研究流程圖. i n U. v. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(14) 第二章 文獻探討. 在 2014 年歐盟國第五次擴張，許多中東歐國家紛紛加入歐盟行列，隨著歐 盟東擴，形成投資移轉效果（Investment Diversion Effect）(毛樹仁、鄭伊真, 2005)， 原本在西歐的企業轉移到中東歐，而台商也因應西歐市場即時供貨的需求，近年 來紛紛進駐中東歐設立分工司、建立工廠、物流據點等(卓瑞瑩, 2014)，為了可以 第一時間即時滿足歐洲客戶需求，而在西歐設廠的成本過高，因此選定鄰近西歐. 政 治 大. 的中歐及東歐國家，其前進的成本僅為西歐的四分之一到三分之一，加上其地理. 立. 條件的優勢，西向廣大的西歐市場，東向連接遼闊的俄羅斯，而本身中東歐的內. ‧ 國. 學. 需市場也大，因此吸引許多台商進駐，目前進駐在中東歐設廠的台灣公司有大眾 電腦、光寶松喬、鴻海、華碩、廣達、宏碁、明基、威剛科技、致伸科技等公司。. ‧ y. Nat. n. al. er. io. sit. 2.1 中東歐國家(Central and Eastern Europe)投資市場. Ch. i n U. v. 近年來中東歐國家因為投資誘因等吸引力，成為其他國家的投資標的市場。. engchi. 2004 年後中東歐國家陸續加入歐盟，因此許多投資政策需要在歐盟的監控下進 行，而這些大量的投資也讓當地政府與人民擁有許多財務發展與工作機會，但是 中東歐每一個國家都是複雜且獨立的經濟體，其擁有的法規、歷史發展、社會背 景、人文風情各有異同(Barrell & Holland, 2000)，因此台商前往中東歐設廠也會 遇到新的挑戰，包含台商不熟悉當地國情，如羅馬尼亞較盛行台商不甚擅長的目 錄行銷手法，俄羅斯的進口商多兼營實體與零售事業等，此外語言障礙也成為不 易獲得第一手市場資訊的困難，而當地法規資訊不足的情況以及放款額度和價格 敏感度高等，都會形成台商在中東歐設廠的難題。. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(15) 現今歐盟國家一共有 27 個，包含 1957 年就存在的創始國六國：法國、德 國、義大利、荷蘭、比利時、盧森堡，以及一共經過七次的歐盟成員國擴張，其 中在 1995 年的第四次擴張時，位於東歐的奧地利率先加入歐盟，接著在 2004 年 的第五次擴張時，多數東歐國家包含波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克等相繼加入 歐盟，而在 2007 年與 2013 年也經歷了第六次擴張以及第七次擴張，成員國數量 達到 28 國，直到 2016 年英國脫毆後，現有歐盟成員國一共 27 國。. 立. 會員國. 政 治 大. 數量. 緣起. 1957. 創始國. 法國、德國、義大利、荷蘭、比利時、盧森堡. 6. 1973. 擴張 1. 英國、愛爾蘭、丹麥. 9. 1981. 擴張 2. 希臘. 1986. 擴張 3. 葡萄牙、西班牙. sit. n. er. io. al. y. Nat. 1995. ‧. ‧ 國. 學. 年代. 擴張 4. Ch. 奧地利、芬蘭、瑞典. engchi. i n U. v. 10 12 15. 波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克、愛沙尼亞、. 2004. 擴張 5. 拉脫維亞、立陶宛、斯洛維尼亞、馬爾他、. 25. 賽普勒斯 2007. 擴張 6. 保加利亞、羅馬尼亞. 27. 2013. 擴張 7. 克羅埃西亞. 28. 2016. 脫毆. (英國). 27 表 1 歐盟成員國. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(16) (Gaffeo & Garalova, 2014)將屬於歐盟成員國且位於歐洲中部與東部的國家， 如波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克、羅馬尼亞、依洛維尼亞等國稱為中東歐國家 (CEE)，其中表 1 中的歐盟成員國中以粗體字表示的四個國家：波蘭、捷克、匈 牙利、斯洛伐克，因為是該地區外國人直接投資(FDI)比例最高，更是中東歐國家 中 GDP 成長之前四名，在 2013 年學者首次將這四個國家稱為「維謝格拉德集團 (V4)」(Barrell & Holland, 2000; Osička, Lehotský, Zapletalová, Černoch, & Dančák, 2018)。. 2.1.1 中東歐國家介紹. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 在各個中東歐國家中以「波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克」四國的 GDP 成. ‧. 長率為歐盟之冠，且失業率低於歐洲平均值，多數移民與年輕人口移入該國等因. sit. y. Nat. 素，加上這四個國家的實體基礎建設發展快速，彼此之間擁有更緊密的連結，因. io. al. er. 此被稱作「維謝格拉德集團(Visegrad 4, V4)」(Osička et al., 2018)，而這些國家非. v. n. 常依賴出口與國際貿易，加上中東歐國家策略性的地理位置恰好在西歐和俄羅斯. Ch. engchi. i n U. 之間，而且提供相當便宜且受過教育的勞工，這些勞工相對其他低勞工成本的國 家是具有現代技能與知識的(Giraud, 2017)。但英國脫歐以及隨之而來的 2016 年 歐元區經濟增速放緩，再加上 2016 年歐盟撥款較少，意味著 2017 年中東歐地區 的表現將遠不如 2014 年和 2015 年。但與其他新興市場和發達國家相比，中東歐 核心地區和市場不斷改善的東南歐地區仍將保持良好的增長(Ivanica, 2003)。. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(17) 學. ‧ 國. 立. 政 治 大 圖 2 中東歐國家地圖. ‧. y. sit. io. al. n. （一）波蘭 Poland. er. 產業優勢：. Nat. 以下將簡單介紹維謝格拉德集團(V4)分別的地理範圍與其吸引外資投資的. Ch. engchi. i n U. v. 國土北臨波羅的海、東與俄羅斯和烏克蘭相連接，位於歐洲大平原上，具 備農業與工業基礎，在蘇聯解體後採行自由市場經濟模式，屬於中東歐國 家中規模最大且成長最快的經濟體，當年 2009 年全球經濟不景氣的情況 下，波蘭也受到經濟影響，但在國內消費和公共投資的帶動下，波蘭是歐 盟經濟體中唯一一個 GDP 正成長 1.7%的國家(Eshghi & Ph, 2016)。. （二）捷克 Czech Republic 位於整個歐洲的地理中心位置，鄰近德國與波蘭兩個工業大國，因此工業. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(18) 基礎相對較強，政府擁有許多獎勵投資的措施(Hecht & Moritz, 2014)，其 發 展 快 速 的 程 度 也 已 被 列 為 已 開 發 國 家 (“OECD List of Developing Countries or Territories,” 1997)，其經濟複雜指數中排名是世界第七，成為 世界第三十大的經濟體，企業所得稅為 19%，稅制優惠主要來自中央層級 (Barrell & Holland, 2000)。. （三）匈牙利 Hungary 地處多瑙河流域的匈牙利是中東歐地區第一個進行自由市場經濟的國家，. 治 政 大 9%，是全歐洲目前最低 該國二分之三地區有地熱資源，企業所得稅僅為 立. 的企業所得稅，並根據投資的目的與地點，也透過簡化業務流程吸引外資，. ‧ 國. 學. 實施現金補貼、免稅額、低息貸款、減免地價等方式讓外資有更彈性應用. ‧. 的空間，匈牙利政府提供現金補貼機會(Barrell & Holland, 2000)。. sit. y. Nat. io. al. er. （四）斯洛伐克 Slovak Republic. v. n. 與捷克、波蘭、烏克蘭、匈牙利、奧地利的國土都有連接，其勞工生產力. Ch. engchi. i n U. 高，而政府也透過商業友好政策推動勞工市場自由化，近年來大量外商直 接投資在工業和商業服務領域，而電子工業是斯洛伐克的傳統產業，三星 電子和富士康是斯洛伐克兩家電子生產商，電子科技、汽車、工程產業大 量吸引外資投資，也是斯洛伐克經濟成長快速的主因，其企業所得稅在 2014 年開始調整為 22%(Barrell & Holland, 2000; Zhang, Grešš, & Brocková, 2017)，目前也依照投資項目的類型、規模、地理位置提供投資獎勵。. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(19) 2.1.2 中東歐國家吸引外資因素. 2.1.2.1 低廉的勞工成本 因為其他新興市場，如中國、東南亞地區、拉丁美洲等地，經濟成長開始減 緩，以及勞工工資開始上漲，喪失經濟發展的優勢，許多投資者開始進入中東歐 地區，尋求更廉價的勞工以降低生產成本。根據 OECD(2017)整理成圖 3，2016 年平均薪資中，以整體歐盟國家來看，中東歐普遍低於西歐地區，整個歐盟地區. 治 政 大 年平均薪資最高的是盧森堡的每年平均 62,636 美元，而最低的是匈牙利的每年 立 ‧ 國. 學. 平均 21,711 美元，相差近乎三倍，而中東歐地區年平均薪資最高的是斯洛維尼 亞的 34,965 美元，其次為維謝格拉德集團之首的波蘭，其勞工年平均薪資為. ‧. 25,921 美元，以及該集團另外三國的捷克的 23,722 美元、斯洛伐克的 23,508 美. sit. y. Nat. 元、居於最後位的匈牙利 21,711 美元，可推斷出中東歐勞工普遍平均薪資僅為. n. al. er. io. 西歐國家的二分之一至三分之一。歐盟東擴後，西歐工業國家就善用東歐各國工. i n U. v. 資較低的優勢，生產勞力密集或附加價值較低的產品，以替代從第三國家進口的. Ch. engchi. 貿易方式，同樣的，中東歐廉價的勞工成本成為吸引台商投資的優勢之一。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(20) 政 治 大. 立. ‧ 國. 27 國 2016 年平均薪資(美元). 學. 圖 3 歐盟. 資料來源：OECD 經濟合作會暨發展組織 (2018). ‧. OECD (2018), Average wages (indicator). doi: 10.1787/cc3e1387-en (Accessed on 10 July 2018). er. io. sit. y. Nat 2.1.2.2 鄰近西歐市場的地理位置. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 除了低廉的投資成本之外，中東歐國家在地理範圍上東邊有獨立國協與俄 羅斯，西邊直接和西歐相接，北邊與北歐國家鄰近，南邊與土耳其、北非、中 東國家鄰近(Giraud, 2017)，因此中東歐的地理位置更是一大優勢，臨近西歐市 場，更能達到即時滿足西歐客戶的需求，並降低商品的運輸成本的益處。. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(21) 2.1.2.3 優惠的投資政策 而中東歐國家為了吸引外國資金挹注，也提供許多投資激勵，如提供現金 獎勵，並以低於其他新興市場的關稅優惠吸引外資，如企業所得稅對於外國人 直接投資(FDI)有重大的影響(Eshghi & Ph, 2016)，表 3 整理出維謝格拉德集團 分別的企業所得稅，相較於西歐地區已開發國家的企業所得稅，如荷蘭 20%、 西班牙 25%，以及美國地區的 21%而言，中東歐的核心地區的企業所得稅稅率 都是較低的，平均僅扣徵 15.25%的企業所得稅，加上東南歐地區有明確限制超. 治 政 大 過五億匈牙利福林的企業所得的稅率優惠降至 9%，因此在稅率優惠的部分，還 立 是中東歐核心地區對企業經營最有利。. ‧. 19%. 捷克. 10%. al. 10%、9%*. n. 匈牙利. Ch. 斯洛伐克. engchi. sit. y. 波蘭. io. 2017 年 企業所得稅稅率. er. ‧ 國. 學. Nat. 國家. i n U. v. 22% 15.25%. 平均. *東南歐 9%的企業所得稅適用於收入超過五億匈牙利福林的企業所得. 表 2 維謝格拉德集團(V4)中東歐五虎企業所得稅稅率(2017 年) 資料來源：本研究整理. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(22) 2.1.3 台灣投資中東歐國家情形 根據經濟部國際貿易局經貿資訊網(2018)統計，由圖 4 得知，台灣對於歐盟 27 國總體的貿易進出口值而言，2017 一整年度高達 271 億美元，相對 2016 年度 的 245 億美元成長了近 10.56%，可以得知台灣對於歐盟地區的貿易依賴性逐漸 提高。由圖 4 得知對於中東歐國家的貿易總值，包含進口與出口金額而言，在 2016 年與 2017 年間都對於波蘭、捷克、匈牙利、斯洛伐克四國的貿易額最高， 且 2016 到 2017 年間都呈現持續成長的趨勢。2016 年對於維謝格拉德集團(V4). 治 政 大 68.7%，而 2017 年對於 四國的貿易總額為 26.5 億美元，佔了整個中東歐國家的 立 ‧ 國. 學. 該四國的貿易總額提升至 30.6 億美元，佔整體地區的 68.5%，不論 2016 年貨 2017 年都大於該地區貿易總額的六成比例。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4 台灣對中東歐國家貿易金額(2016 與 2017 年) 資料來源：(我國對歐盟(28 國)出進口統計,進 2018). 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(23) 再更進一步分析，從圖 5 對於歐盟 27 國中個別國家的出口貿易額顯示， 2006 年台灣對於中東歐國家的出口金額以對波蘭的 7.8 億美元最高，其次為 匈牙利的 5.2 億美元與捷克的 4.1 億美元，再者為斯洛伐克的 3.6 億美元，同 樣地在 2007 年也以對波蘭的 8.9 億美元出口金額最高，其次為匈牙利的 5.3 億美元與捷克的 4.5 億美元，再者亦為斯洛伐克的 2.8 億美元，屬於台灣對於 中東歐國家出口金額的前四名，可以見得台灣對於維謝格拉德集團(V4)四個 國家的出口額極大，以及貿易依存度極高。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5 台灣對中東歐國家出口金額(2016 與 2017 年) 資料來源：(我國對歐盟(28 國)出進口統計,進口 2018). 2.1.3.1 投資金額 從下表 6 中根據中華民國對外貿易發展協會(TAITRA)(2018)統計 2017 年度 台灣對於目標市場出口金額中細分台灣對於維謝格拉德集團(V4)的出口情形，得. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(24) 知台灣在 2017 年度中對於波蘭的出口金額 8.9 億美元是最高的，其次為對於匈 牙利的 4.52 億美元，而 2017 年對於維謝格拉德集團(V4)的出口金額中大多也都 比 2016 年成長，成長幅度以波蘭的 14.0%最高以及捷克的 11.6%為次高，僅有 斯洛伐克的出口金額相對 2016 年減少 21.7%。. 2016 年度. (億美元). 2017 年度. 國家. 出口金額. 出口成長率. 波蘭. 7.81. 5.5%. 捷克. 4.05. 16.8%. 匈牙利. 5.24. 16.0%. 0.187%. 5.32. 3.62. (5.6%). 0.13%. 2.84. ‧ 國. 0.28% 8.90 政 治 大 0.144% 4.52. 出口成長率. 出口比重. 14.0%. 0.28%. 11.6%. 0.142%. 1.6%. 0.168%. (21.7%). 0.09%. ‧. 伐克. 出口金額. 學. 斯洛. 立. 出口比重. Nat. 資料來源：本研究整理. n. al. er. io 2.1.3.2 投資品項. sit. y. 表 3 台灣對維謝格拉德集團(V4)出口資訊(2016 與 2017 年). Ch. engchi. i n U. v. 根據外銷東歐專刊(2017)中登記的台灣出口中東歐品項中，包含電腦和電子 周邊設備與儀器設備、工業儀器設備、汽車零配件、產業機械及零配件、特殊產 業機械、工具機及零配件等，而已外銷東歐專刊紀錄的台灣廠商出口至中東歐市 場的資訊，又以工具機及零配件中，擁有九家廠商名單為最多，其次為汽車零配 件和產業機械及零配件分別各有八家登記廠商名單。. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(25) 而根據中華民國財政部貿易統計資料(2018)顯示 2018 年 1-2 月期間，出口品 項前十名為電機設備及其零件、機械用具及其零件、汽機車及其零件、鋼鐵製品、 鋼鐵、塑膠及其製品、金屬工具及其零件、光學等精密儀器、有機化學產品、玩 具及運動用品。出口品項最大宗為電機設備及其零件(29.7%)，其次為機械用具及 其零件(19.1%)，再者為汽機車及其零件(11.6%)，如圖 6 所示，其前三名與 2017 年同期的產品品項皆相同，其統計得出口品項也大致上與上述外銷東歐專刊 (2012)上的紀錄相同，主要為電機與機械設備，以及汽機車零件等製造業產品。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 6 台灣對歐盟(28 國)主要出口貨物類別統計(2018 年 1-2 月) 資料來源：中華民國財政部貿易統計資料(2018). 台灣對於中東歐國家的貿易往來越來越頻繁，貿易依存比提高，不論是出口 商品至歐盟地區的廠商，或是為了更貼近當地市場，在中東歐設立分公司或是直 接自行設立製造工廠的台灣廠商而言，管理供應商都是重要的議題，而對於在中 東歐設有工廠的台灣企業而言，管理當地的供應商也是另外一個挑戰，本篇論文 欲探討台灣廠商在中東歐設廠時，在當地與台灣地區的供應商管理政策，是否因. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(26) 為買方與供應商關係的權力比以及管理態度的不同，所採取的策略亦有所差異， 其中捷克位居最接近西歐主要消費國地利之便，亦提供良好且相對西歐便宜的勞 力，能夠配合迅速交貨的要求，台商如鴻海、大眾電腦、大同公司、華碩電腦等 進入捷克，使捷克躋身生產電腦週邊產品等資訊國家之行列，加上台灣對歐洲地 區出口貨物的品項以電機設備及其零件的 30%為最高，因此選定研究的個案以 在捷克地區生產製造電腦週邊產品的個案為探討對象。以下透過供應商管理政策 的影響因素：買方與供應商權力，以及供應商管理態度，用以區分不同的供應商 管理。. 立. 政 治 大. 2.2 供應商管理政策(Supplier Management Policy). ‧ 國. 學. 適當的供應商管理需要考慮外部環境狀況以確保達到成功且長久發展的. ‧. 買方—供應商關係，根據(Wagner, 2000)對於管理供應商的定義為「經由計畫、. sit. y. Nat. 執行、發展、監控現有或潛在供應商關係」，根據文獻探討的結果，以及參照. n. al. er. io. (Liu, Li, & Zhang, 2010)提出的買方與供應商之間關係品質與控管機制的理論模 型，將供應商管理分成四種類型進行討論。. Ch. engchi. i n U. v. 第一類型策略聯盟(Strategic Alliance, SA)是雙方公司之間長期的合作協議， 而長期合作的關係中彼此會透過適當的誘因與方式在執行交易時降低成本、獲 取新知識、擴張市場以達到雙方表現的最佳化，並且克服交易的風險(Mayer & Teece, 2008; Zoogah, Vora, Richard, & Peng, 2011)，聯盟的關係中雙方所受到的 影響，遠比合約所制定的範圍更廣，更大的範圍就會涉及更複雜、更積極主動 的互動與聯合行為，並且擁有有效率的機制以進行資訊與知識的移轉(Doz, 1996)，因為屬於相互依賴的公司關係，所以兩個公司之間可以共同發展、分享、. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(27) 交換資訊(Mayer & Teece, 2008)，且為了讓管理供應商更有效率，買方會透過正 式或非正式的方式執行持續性的供應商評估行為(Plank, Newell, & Reid, 2006)， 目標是將達到最低要求限度的供應商再透過特定的標準與條件進行分類，以選 出符合資格的供應商。除了定期對供應商進行評估與稽核，管理供應商時會透 過持續密切注意、管控供應商是否有改善其表現，或是供應商發展計畫有沒有 持續進行或因應公司策略發展而改變(Glock, Grosse, & Ries, 2017)。. 第二類型交易關係(Arm’s Length Relationship)買方與供應商之間交易的關. 治 政 大 係可能只發生在透過投標(Bidding)而產生的單次或少數的交易行為中(Rinehart, 立 ‧ 國. 學. Eckert, Handheld, Page, & Atkin, 2004)，兩者在技術上與經濟上的關係都是較獨. 立的，彼此依賴性較低(Nyaga, Whipple, & Lynch, 2011)，交易關係中也會存在. ‧. 有效率的管理機制以確保合約關係中能提供的利益，換句話說，彼此的信任有. sit. y. Nat. 限，因此管理態度也不甚積極，交易關係中的合約就成為了雙方關係的管理機. n. al. er. io. 制，雖然發展知識與技能通常發生在長期的策略聯盟合作中，但也可能出現在. i n U. v. 交易關係中，必須視跟特定供應商往來的次數而有較低程度並且涉及較單純的. Ch. engchi. 領域的共同發展(Nyaga et al., 2011)。. 第三類型夥伴關係(Partnership)是建立在長期、互利的關係，呈現主動積極 的互動關係，包含承諾信任與合作的共同發展，不論是兩者之間的風險與利益 的資訊都會擁有交換的管道(McCutcheon & Stuart, 2000; Yeung, Lee, Yeung, & Cheng, 2013)，這關係僅限於營運執行面的夥伴關係，不包含到策略制定層級 (Burnes & New, 1997)。與供應商長期的夥伴關係會使供應商對於外部環境的改 變與限制，更有意願去接受並調整，也會考量買方與自身的長期利益(Yeung et. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(28) al., 2013)，有時會要求供應鏈中的合作夥伴共同預測需求，其中一種合作關係 的例子就是供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)，此種管理方式將 決策制定權由下游廠商移轉到上游的廠商，買方不需要提前下單，供應商會自 動根據買方的庫存水平與需求資訊，直接出貨抵達買方的倉庫(Bookbinder, Gumus, & Jewkes, 2010; Borade, Kannan, & Bansod, 2013)。在動態競爭與高度不 確定性的環境中，有效率的關係管理與適度的溝通與資訊交流亦能減輕外部環 境的風險與交易成本(Zhou, Poppo, & Yang, 2008)，且好的夥伴關係擁有相互信 任與共同解決問題的能力。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 第四類型持續合作(Ongoing Relationship)，採用此類型的供應商管理策略 時，買方對於供應商的管理較消極被動，並不會特別規劃公司資源給供應商，. ‧. 但是整體而言公司資源是彈性的，會根據持續進行的合約配合供應商的需求. sit. y. Nat. (Week & Vol, 2009)，而這持續合作的關係視彼此的交易行為而定，當合約簽訂. n. al. er. io. 後合作關係才開始，關係也僅維持在合約簽訂的期間內(van der Valk, Wynstra,. i n U. v. & Axelsson, 2009)，可以是長期也可以是短期的關係，其中彼此的信任關係並. Ch. engchi. 不重要，因為有很多情況供應商或買方可以決定終結彼此的的關係，選擇離開 或是跟其他對象合作(Ekici, 2013)。. 由上述四種供應商管理策略的類型可以發現決定對於供應商管理而言，有兩 個重要的影響因素，買方與供應商之間的關係管理中的權力，如強迫權、非強 迫權，主導權、非主導權等，被認為執行是買方與供應商關係中重要的一環， 權力較大的一方會透過權力控制另一方的活動(Hernández-Espallardo & ArcasLario, 2003; Liu et al., 2010)；另外一個因素則是供應商管理態度，包含管理支. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(29) 援行為、共享目標、信任、開放性溝通、資訊分享、聯合問題解決等都被認為 是供應商管理成功與否的條件(Kannan & Tan, 2004)。以上兩項會導致該公司採 取不同的供應商管理內容，以下將詳細介紹這兩項影響供應商管理的因素：. 2.2.1 買方—供應商權力 動態的供應鏈關係中，買方和供應商的權力(Buy-supplier power)與彼此依賴 程度都會影響彼此互相涉入的關係(Ghadge, Dani, Ojha, & Caldwell, 2017)，一個 組織通常會藉由買方—供應商權力和主導權(Dominance)來定義雙方之間的合作. 治 政 大 關係，而買方與供應商之間的權力進而會影響決策的制定，因此在供應鏈的設計 立 ‧ 國. 學. 過程中越來越重視買方與供應商之間的權力關係(Kehoe, Dani, Sharifi, Burns, & Backhouse, 2007)。. ‧ sit. y. Nat. 決定買方與供應商之間權力的因素有很多，而資源依賴理論(Resource. n. al. er. io. dependence theory, RDT)(Salancik, 2017)以三個面向說明買方—供應商之間的依. i n U. v. 賴程度：資源的重要性、使用該資源的程度、替代資源的有限性。如果該資源對. Ch. engchi. 於買方而言是製程中不可或缺的資源，且使用程度高，而該市場中關鍵原物料僅 有少數供應商提供，買方就會高度依賴供應商，因此兩者的關係中供應商的權力 會高於買方，而兩者之間權力的差異會導致權力不對稱(asymmetry)，權力的差異 不可避免地會造成兩者之間的協商，買方與供應商也都會試著在雙方關係中獲得 較大的權力，有些學者甚至認為極端的權力不對稱會破壞買方與供應商的關係 (Salancik, 2017)，在建立買方與供應商之間長期且相互的關係，對稱的權力 (Symmetry)是最好的關係(Lo, 2015)。. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(30) 在動態的供應鏈中，買方與供應商彼此關係中擁有相當獨立性的一方，就擁 有較強勢的主導權，並在雙方關係中獲得優勢地位，主導的一方不僅在供應鏈中 能夠取得關鍵性資源、創造獨立的供應商，也能積極尋求並獲得主導的地位，因 此可以控制現存供應鏈中的每一階供應商(Cox, 2004; Habib, Bastl, & Pilbeam, 2015)而相對弱勢的一方可以透過合作、妥協、多角化、聯盟，或者離開市場作為 應對缺乏主導權的情狀，而這五種方式可以區分成三種類型：結束現有關係、持 續現有關係並與強勢的一方合作、深化雙方關係以解決對方較強勢的地位(Habib et al., 2015) 。大多數公司為了取得買方—供應商之間關係的平衡，會在強迫. 治 政 大 (Coercion)與妥協(Compromise)兩個策略之中做選擇(Jørgensen, 2004)，透過這兩 立 ‧ 國. 學. 種基本方式維持與供應商的關係，進而影響策略的制定(Frooman & Murrell, 2005)， 主導地位的公司會採取較主動的策略以管理供應商，但通常不會選擇透過強迫的. ‧. 方式，反而是與供應商合作，以達到長久的買方—供應商關係。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在買方與供應商雙方的關係中，若買方的權力較大、屬於主導地位，供應商. i n U. v. 高度依賴買方時，則買方/供應商的權力比大於1(>1)，亦被稱為買方市場(Buyer’s. Ch. engchi. Market)；相反地，若供應商權力較大，屬於主導地位，供應商擁有的議價力大於 買方，則買方/供應的權力比小於1(<1)，被稱作賣方市場(Seller’s Market)，買方 之於賣方權力較小(<1）的賣方市場中會試圖採取對稱的夥伴關係(Symmetrical Partnership)，與供應商之間建立長期關係，以確保與供應商互相的夥伴關係，以 建立共同策略(Tseng, Chiang, & Lan, 2009)。. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(31) 2.2.2 供應商管理態度 管理供應商的態度可以包含主動或被動的內涵，而態度是在與供應商彼此溝 通的過程與互動中逐漸形成的(Pipaç, 2015)，管理態度通常會受到管理者的行為 影響，如果管理者對於接收新資訊與新知識的態度是主動積極的，在與供應商的 合作關係中，供應商們也會主動地學習新知識與技能，甚至更會採取策略以鼓勵 組織內接收新知識(Chakraborty, Srivastava, & Marshall, 2007)，主動的供應商管理 會擁有較高程度的涉入，並肩負更大的責任與行動以影響其供應商，因此會擁有. 治 政 大 完整且定期的供應商評估以及雙向的溝通管道，而積極的管理態度對於組織而言 立 ‧ 國. 學. 更有利於分配資源、投資產能，對於組織的運作有更高的支援性(Srivastava & Frankwick, 2011)。. ‧ sit. y. Nat. 如果管理供應商的態度呈現消極被動，比較傾向藉由自然的、非設計過的評. n. al. er. io. 分標準與溝通管道管理供應商，或者會為了避免消極的關係所造成的風險，會尋. i n U. v. 求許多安全管理機制(Ashnai, Henneberg, Naudé, & Francescucci, 2016)，因此難以. Ch. engchi. 對供應商在產品設計、生產製造等階段造成影響，而雙方的溝通並不熱絡，只會 分享些許關於科技層面的資訊(Lee & Wang, 2012)，因此買方與供應商之間交易 的關係可能只發生在透過投標(Bidding)而產生的單次或少數的交易行為中 (Rinehart et al., 2004)，被動與消極的管理態度之下，加上資訊不對稱的情況，買 方與供應商不會如實揭露所有的訊息，較會採取依照合約規定的治理方式，並且 訴求外部第三方監控的協助(Ferguson, Paulin, & Bergeron, 2005; Gilliland & Bello, 2002; Heide, Wathne, & Rokkan, 2007; S. Tamer Cavusgil, Seyda Deligonul, 2004)， 有些公司在選擇供應商的階段會透過第三方管理供應商的認證機構，如英國標準. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(32) 協會(British Standard Institution, BSI)和法國 EcoVadis 等，選擇獲得第三方管理單 位認證的供應商，因為第三方機構可以一次管理與稽核多家提供同樣產品或服務 的供應商，公司本身不需要進行多次的稽核活動，可以減少稽核的次數，提升管 理供應商的效率，並降低管理成本(Pfeiffer, Mackenzie, & Com, 2017)，有時候第 三方機構甚至比起公司本身擁有更多供應商品質架構、產品設計、製程的知識， 減少在特定的地理區域中的管理風險，如不熟悉中東歐市場的公司會透過第三方 管理供應商單位的協助以執行供應商管理。. 1. 英國標準協會(British Standard Institution, BSI)：. 學. ‧ 國. 治 政 大 以下將分別介紹上述提到的兩種認證的內涵： 立 ‧. 擁有英國驗證鑑定服務委員會(UKAS)和美國品質學會委員會(ANAB)的. sit. y. Nat. 驗證機構，並提供研習會、座談會、教育訓練課程使得該供應商的製程符. n. al. er. io. 合檢驗標準，待供應商獲得認證後也會進行定期造訪並稽核該供應商是否. i n U. v. 持續遵循標準的執行內容，認證有效期間三內年會以每六個月為週期進行. Ch. engchi. 重新稽核程序，並透過 Excellerator 報告分析管理系統的運作狀態與分析， 以提升公司績效。針對製造業所提供的產品認證標準如，ISO 9001 品質管 理、ISO 14001 環境管理、OHSAS 19001 職業安全衛生管理等。. 2. 法國 EcoVadis： 評估標準就是企業社會責任(Corporate Social Responsibility, CSR)的分析 系統，來自四個層面：環境、公平勞工、符合倫理、供應鏈，其中包含 21 個評估標準，是第一個提供永續指標評分與改善全球供應鏈表現的工. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(33) 具的整合性平台(President, Operations, President, & Operations, 2016)，透 過可衡量的永續指標、供應商之間可視性、持續改善與創新三個方面評 估，幫助公司管理風險並提升經濟創新(Eco-innovations)。從事社會企業 責任研究、諮詢、培訓與審核的國際性非營利機構維泰(Verité)與 EcoVadis 擁有合作夥伴關係，負責大中華地區參加 EcoVadis 評核的公司提供改善、 培訓、諮詢。該評分協助企業監控供應商的企業社會責任，並促進永續 採購(Sustainable Procurement)的計畫。. 治 政 大如增加客戶和利害關係人的 藉由第三方管理供應商單位可以提供許多益處， 立. 滿意度、改善營運效能、管理外部社會環境的風險、減少行政管理時間與費用等。. ‧ 國. 學 ‧. 2.2.3 供應商管理內容. sit. y. Nat. 不同的供應商管理內容會將核心能耐聚焦在在三個層面：對供應商的支援行. n. al. er. io. 為、與供應商的聯合行為、對供應商的信任，以克服市場風險並對供應商提供更. i n U. v. 有利的合作框架與更緊密的合作關係(Dries, Gorton, Urutyan, & White, 2014;. Ch. engchi. Heide & John, 1990; Record, 2014)，以下將詳細介紹這三個層面具有不同的方式 與行動：. 2.2.3.1 對供應商的支援行為 在競爭激烈的環境中，對於供應商的支援行為也會影響到買方—供應商之間 的關係 (Dries, Gorton, Urutyan, & White, 2014a)，常見的供應商支援行為包含提 供貸款、投資供應商、提供實體的設備支援、保證叫貨數量與價格、即時的付款 方式等(Krause, Handfield, & Tyler, 2007; Wagner, 2006)，對於供應商提供財務補. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(34) 貼是降低生產成本的一種方式，因為供應商有較低的生產成本，換言之買方可以 用更低價格銷售給終端消費者(Dyer, 1998)，在供應商發展階段中財務合作可以 克服雙方之間的懷疑心態，進而改善整條供應鏈的表現(Cui, Deng, Liu, Zhang, & Xu, 2017)，但在分配投資供應商的資金時，在風險規避時會選用不同的投資原則， 舉例來說，如果買方是高度規避風險的公司，對於高風險的供應商發展計畫僅會 投資少量的資金(Dyer, 1998)。. 買方在向供應商叫貨時會依據經濟訂單量(Economic Order Quantity, EOQ)考. 治 政 大 量原物料存貨、持有、訂購、短缺的成本，持續不斷地檢視存貨系統，而每一次 立. 僅透過固定的訂購量以確保存貨水平是固定的，達到優化庫存並降低影響庫存效. ‧ 國. 學. 率的因素，找到每次訂單的最適訂購量就可以降低叫料的平均單位成本. ‧. (Godichaud & Amodeo, 2018; Mendoza & Ventura, 2013)。在管理供應商的條件中，. sit. y. Nat. 會考量供應鏈中長鞭效應(Bullwhip Effect)可能會造成需求量扭曲，也可能會造成. n. al. er. io. 變異程度放大的情況(Xiaoyan & Yanyan, 2010)，以達到整個供應鏈系統的優化，. i n U. v. 因此對於供應商而言，會在交換資訊的平台中要求買方預先保證較多的訂貨數量. Ch. engchi. 或是較頻繁的叫貨次數，以能預測以及控制生產量與品質，準確的預測存貨水平， 可以回應在企業動態變化中不可避免的長鞭效應(Wang & Disney, 2016; Xiaoyan & Yanyan, 2010)。. 此外，買方對其供應商的支援行為可能是一種回應的做法，因為買方與其競 爭者在一個動態且競爭激烈的環境中，買方為了避免供應商轉換至更有競爭力的 其他公司，有更高的可能性會積極主動地採取支援供應商的行為(Dries et al.,. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(35) 2014a)，但在資訊不對稱的情況中，買方不易察覺到供應商的發展計畫，也會因 此會限制買方提供支援行為的可能性，導致買方成為較被動的一方(F.M., 2001)。. 2.2.3.2 與供應商的聯合行為 管理供應商的內容也會涉及跨越組織邊界的互相滲透行為，稱為「聯合行為 (Joint Action)」(Johnston, Khalil, Jain, & Cheng, 2012)，聯合行為可以減少不確定 性、減輕安全疑慮、解決爭執，也可以增加買方與供應商之間關係的有效性. 治 政 大 (Hausman & Johnston, 2010; Mukherji & Francis, 2008)，此時買方與供應商之間不 立 僅是單純的產品或服務擁有者的移轉，因聯合行為涉及許多活動，如共同開發與. ‧ 國. 學. 產品設計、品質管控、設計訂單系統、員工培訓等。事先與供應商進行同步工程. ‧. (Simultaneous Engineering, SE)，對整體產品開發過程實施同步、一體化的設計，. sit. y. Nat. 讓產品整個生命週期內所需要的原物料、製程、成本等都進行跨部門、跨協作單. n. al. er. io. 位、跨供應商的考量(孫益民、婁臻亮, 2011)。買方與供應商之間的溝通與資訊交. i n U. v. 換是同步工程成功的因素，因此一旦執行同步工程，跨部門、跨組織間專家的交. Ch. engchi. 流必要的，為了促進不同功能別的資訊交流，會發展電子溝通平台，也會透過定 期參訪不同功能部門，讓溝通是持續進行的(Shenas & Derakhshan, 1994)。. 有時候為了幫助實現供應商表現的改善，買方會從自己的公司內部指派員工 至供應商廠區，用以訓練供應商的員工，根據學習效果以達到最適當的訓練(Dyer, 1998)，這是在供應商管理中常見的方式，通常會選擇指派一個團隊去訓練供應 商，而不是指派單一個人，因為團隊可以更有效率地在短期間內利用訓練期間優. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(36) 化供應商表現，有時候會指派品質、製造、設計部門，且了解供應商原物料的代 表性人物去幫助訓練供應商的員工(Glock, 2016)。. 當聯合行為的面向增加時，反而會讓買方與供應商之間形成更緊密的關係， 成為更有效率的聯盟關係(Heide & John, 1990)，常見的方式會透過雙方共同成立 工作室或實驗室、擁有相同的採購平台。反之，如果抱持著被動的供應商管理態 度，供應商對於產品發展階段的涉入程度就相當低，買方與供應商的互動也是有 限的。. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. 2.2.3.3 對供應商的信任. ‧. 在管理供應商的內容中，對於供應商的信任可以是買方與供應商長期關係中. sit. y. Nat. 的推手(Enabler) (Day, Fawcett, Fawcett, & Magnan, 2013)，基於信任而建立的兩者. n. al. er. io. 關係，能夠避免傳統昂貴的管理機制，如避免正式的合約簽訂、制式化的監視與. i n U. v. 管控，而信任也可以使雙方不用擔心外部的風險並專注於發展核心能耐. Ch. engchi. (Williamson, 1985, 1991) 。 在 Wernerfelt (1984) 資 源 基 礎 理 論 (Resource-based Theory, RBT)中認為信任是與供應商建立關係的重要元素，信任可以替買方與供 應商帶來許多好處，包含增加彼此關係的滿意度、提升公司表現、增加資訊流通 程度、提高公司內部的學習、降低管理成本、減少關係衝突，進而改善公司整體 營運(Dyer, 1998; Jones, Fawcett, Fawcett, & Wallin, 2010)。. 對於供應商的信任來自過去直接的互動過程，或者是透過第三方間接的連結 取得的名聲(Laaksonen, Pajunen, & Kulmala, 2008)，買方可以透過過往供應商做. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(37) 出的承諾，或是評估過往的表現，得知合作過的供應商願意承諾避免出現欺騙行 為，讓供應商管理的成本降低、也能夠準確地判斷其未來的表現(Day et al., 2013)。 對於供應商擁有高度的信任，為整個供應鏈夥伴帶來好處，彼此對於增進買方— 供應商關係變得更有意願。反之，如果與供應商之間的關係呈現被動消極，並缺 乏信任感時，會透過正式合約明確保達供應商須盡到的義務，而缺乏溝通管道無 法分享資訊，因此增加許多交易成本(Laaksonen, Jarimo, & Kulmala, 2009)。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(38) 第三章 研究方法 本章針對本研究之研究方法、研究對象、個案分析設計，包含訪問題綱與 資料收集辦法，最後會提出本研究之研究架構。. 3.1 研究方法. 選擇研究方法應根據「研究問題的類型」 、 「對研究對象及事件的操控程度」 、 「著重在當時事件或歷史現象的程度」來選擇，而質化研究是被廣泛運用的收集. 政 治 大. 資料方法之一，主要著重在受訪這過去經驗的陳述，透過與受訪者彼此的談話與. 立. 提問，研究者得以獲得、了解及解釋受訪者個人對於該事件與內容的認知(林金. ‧ 國. 學. 定、嚴嘉楓、陳美花, 2005)，質化研究不是經由統計程式或其他量化而產生研究. ‧. 結果的方法，而是藉由各種方法，如深度訪談、參與觀察等來收集資料(Corbin, 2008)。而個案研究法適合探討「如何」和「為什麼」的研究問題，且著重於特定. sit. y. Nat. io. er. 個案在特定情境脈絡下的回應方式，以探究現象的本質，並藉由這樣的個案讓讀. al. 者產生新的視野，而對此個案具有的特色或對某種現象產生更清楚的了解(林淑. n. v i n Ch 馨, 2010)。本研究主要目的是為了瞭解台灣企業管理供應商的政策隨著外部環境 engchi U 的改變時，在中東歐國家設廠時，會有所因應與改變，因此，本研究採行個案研 究法。. 根據不同的個案研究數量，個案研究法可再細分成單一與多重個案研究，研 究者必須依據其研究目的選擇單一或多重個案研究(林淑馨, 2010)，單一個案可 以透過觀察、訪談、調查、實驗等方法，深入分析掌握整體的資訊，以收集完整 的資料，以了解該重要環境中的活動，對於釐清特定的真實情境脈絡達到通盤的. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(39) 認識(Hsieh, 2006)。本研究透過訪談一家同時有在台灣以及中東歐設廠的企業， 瞭解企業在不同地理環境下管理供應商的政策與遴選供應商的辦法，嘗試能了解 企業對於外在環境改變與地理空間差異時所應對供應商管理的共通性及相異之 處。. 為了能夠得到企業在台灣與中東歐營運時管理供應商的政策，本研究透過訪 談企業內部實際在供應商管理相關活動的關鍵人員，以瞭解企業在台灣與中東歐 管理供應商的方法，根據(Minichiello & Aroni, 2008)的訪談模型，本研究訪談結. 治 政 大 構採行「半結構式訪談」，訪談實施方法則採行「菁英訪談」。「半結構訪談」 立 模式主要是研究者利用較廣泛的研究問題作為訪談依據，引導訪談的進行，而訪. ‧ 國. 學. 談指引(Interview Guide)或訪談題綱通常在訪談前就已設計出來，做為訪談的架. ‧. 構(林金定、嚴嘉楓、陳美花, 2005)；「菁英訪談」的訪談焦點為該組織或群體中. sit. y. Nat. 有影響力、傑出、較有名氣的人士，該菁英對於組織運作的全貌與管理作法以及. n. al. er. io. 和其他組織之間的關係有深刻的認知，對於研究者能提供較深入且有意義的資料。. 3.2 研究對象. Ch. engchi. i n U. v. 在研究對象的選擇方面，本研究選擇目前同時有在台灣以及中東歐國家設 立工廠的企業，了解這些在製造業相關活動表現良好的企業在台灣以及中東歐 國家選擇並管理供應商時所經歷的階段與活動，以及面臨的困難，希望可以作 為實務界範例提供業界之參考。. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(40) 目前國內同時在台灣以及中東歐國家設立工廠的企業為數不多，且若同時在 兩個地區設立工廠的企業，也會因為考量當地環境因素、原物料供應、即時面對 市場的反應等因素，也會選擇在中東歐地區不同的國家設廠，經過國際貿易局與 CSROne 永續報告平台等資料中心得知企業名單後，並根據二手資料的收集，了 解各企業將經營版圖觸及到中東歐國家的選址地點，以及是否以中東歐五虎的國 家為設廠標的，再定作為訪談的目標對象。. 透過個案公司官方網站提供之聯絡電話、電子郵件、以及本校師長和學長姐，. 治 政 大 以及親友之引薦，聯繫到目標企業，經雙方溝通討論並得到欲受訪個案公司之同 立 意後，本研究最後確定進行一家個案公司的訪談作業。. ‧ 國. 學 ‧. 3.3 個案分析設計. sit. y. Nat. n. al. er. io. 3.3.1 個案分析工具 (訪綱). Ch. engchi. i n U. v. 本研究先透過二手資料的收集，針對國內外的文獻進行探討，再搭配個案企 業的其他相關資訊，如報章雜誌、學術文獻、公開報告書等進行訪談大綱的擬定， 並於訪談時依據受訪者的回答做延伸發問，以獲得更深入的資訊。本研究的訪談 大綱如下表 4：. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(41) 一、買方與供應商權力（思考一間主要的關鍵原物料的供應商） 1.. 該關鍵原物料對你公司的重要性，容易找到該原物料的替代廠商嗎？. 2.. 貴公司如何和該供應商合作，誰習慣處於主導地位？. 3.. 這個關鍵原物料的供應商在市場中是獨佔或寡佔嗎？. 4.. 如果貴公司想要更換該供應商，會怎麼做呢？轉換成本高嗎？. 二、供應商管理態度 1.. 採取積極主動的態度. 2.. 採取消極被動的態度. 三、供應商管理內容 (一) 對供應商的支援行為 n. 支援與協助供應商. 1.. 有需要時提供顧問性諮詢與教育訓練. 2.. 擁有供應商評估系統，且評估結果是選擇供應商的條件之一（如使用環保材料、. 學. ‧ 國. 3.. 政 治 大 減少污染的能力、管理從搖籃到搖籃、持續環保的改善等） 立 不認為供應商有積極主動改善的能力，但供應商會嘗試做到最低限度的需求. (二) 對供應商的聯合行為 和供應商傳達資訊的方式. 1.. 採取積極主動的態度，很高興能夠與供應商交換資訊並接受供應商的建議. 2.. 建立交換資訊的平台（如供應商可以接收需求並提供確保品質的物料等）. 3.. 有足夠的資源建立溝通管道. 4.. 透過正式與非正式的會議傳遞資訊. 5.. 交換資訊不足夠. n. 和供應商共同合作的行為. y. sit er. io. al. v i n Ch 有足夠的資源與供應商共同進行活動（如建立網站與產品檢驗實驗室等） engchi U 邀請供應商參與產品設計過程 n. 2.. Nat. 1.. ‧. n. (三) 對供應商的信任 n. 與供應商維持信任的機制. 1.. 互相信任，且關係對雙方都是有益的，如擁有同樣的目標，且了解彼此需求. 2.. 認為彼此信任很重要，不是單純選擇一個供應商，而是選擇能夠成為供應鏈夥伴. 3.. 合作關係已持續一陣子，但也是建立在交易項目上. 4.. 關係以交易為導向，僅透過當下的交易行為，處理供應商的相關事務. 5.. 對彼此的信任有限，正式合約中會明確表達兩方要盡的義務. 6.. 對彼此的信任有限，甚至不存在. 表 4 訪綱 表格來源：本研究整理. 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(42) 本研究以個案研究法為研究方法，本研究主要透過公司實地訪談，輔以直接 觀察與間接觀察，以及各項文件、檔案紀錄與製品等次級資料的收集，作為本研 究之資料來源與後續研究分析之依據。. (一) 公司實體訪談： 本研究透過面對面、半結構式的深度訪談形式，以電子郵件及電話的方式聯 繫個案公司相關領域的專業從業人員進行面談，訪談時間介於一個小時到一 個半小時之間，在訪談過程中根據受訪者的回答適時做衍伸內容的補充提問，. 治 政 大 利於訪談與本研究之主題內容的連結。 立 ‧ 國. 學. (二) 次級資料收集：. ‧. 次級資料的收集主要目的在於了解個案公司的基本營運資料與概況，以及相. sit. y. Nat. 關訪談內容所提及的文件與檔案，佐以輔助說明訪談內容的論述，並補充訪. n. al. er. io. 談中資料不足的情況。. Ch. engchi. i n U. v. 3.3.2 個案分析實施 本研究之實行包括「確認訪談對象」、「前置準備」、「實地訪談」、「整 理訪談資料」四個步驟，相關之個案訪談資訊整理成下表 5：. 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(43) 訪談公司. A 公司. 產業. 電腦及其週邊設備製造業. 資本額. 約 44 億新台幣 電腦週邊產品與非電腦周邊產品（行動裝置零組件、多功能事. 主要產品 務機產品、數位家庭，如智慧電視、無線產品） 員工數. 約 11,000 人. 訪談日期. 2018 年 5 月 15 日. 訪談時間. 立. 受訪對象. 約兩小時 政 治 大 運籌與供應鏈管理 協理 表 5 訪談公司簡介. ‧ 國. 學 ‧. 確認訪談對象：選取有在中東歐國家設廠的台灣企業，選定單一個案公. sit. y. Nat. 司進行深入探討。個案公司之目標訪談對象為供應鏈管理相關活動之關. n. al. er. io. 鍵成員，A 公司的受訪對象主要職責是負責該公司在亞洲與中東歐地區. i n U. v. 廠房的運籌，統整地區供應商的運作情況，確保供應鏈夥伴的表現。. l. Ch. engchi. 前置準備：收集 A 公司在台灣與中東歐地區的營運資訊，配合已經擬 好的訪談大綱（詳見表 4） ，思考針對該個案公司的訪談重點並做紀錄， 以利訪談當日能針對不清楚的部分詢問。此外，也將訪談大綱事先寄給 受訪者參考，使受訪者可以事先思考問題、準備相關文件，提升當天訪 談的效率。. l. 實地訪談：在訪談過程中，針對已事先準備的訪談綱進行訪談，並針對. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(44) 不明白之處適時提問並與該負責人討論相關問題。. l. 整理訪談資料：訪談開始前請求同意錄音，在訪談過後根據錄音檔整理 文字內容，搭配個案公司其他之二手資料互相補充並做初步統整，以利 後續分析，若有資訊不足或不甚了解之處，透過電子郵件往返溝通以獲 得正確且詳細的內容。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(45) 第四章 個案研究與分析. 本章依據訪談內容逐字稿整理以及受訪公司次級資料之收集彙整，進行一家 個案公司的研究與分析，並進行同一個案跨地區的分析。. 4.1 A 公司 4.1.1 公司背景. 政 治 大 A 公司成立於 1984 年，公司主要生產電腦週邊產品、行動裝置零組件、多 立. ‧ 國. 學. 功能事務機產品、數位家庭，如智慧電視、無線產品等，是全球第二大的滑鼠製 造商，公司位於電腦及週邊設備產業鏈的中游，上游為零組件供應商，包含中央. ‧. 處理劑、晶片組、面板、電池、金屬或塑膠模具等；下游為電腦終端應用產品及. y. Nat. n. al. er. io. 多功能事務幾等。. sit. 其他電腦周遍設備之供應商，包括筆記型電腦、桌上型電腦、印表機、掃描機、. Ch. engchi. i n U. v. A 公司在台灣設有營運及研發總部，在中國大陸有三個生產基地：廣東、昆 山、重慶，也有三處研發中心，於香港、日本、歐洲、美國等地都有銷售據點， 屬於資訊、電子與消費產品的解決方案供應商，在中東歐國家中的捷克也有設置 鍵盤倉庫與物流中心，在三大洲成立相關營業貨物流據點，服務全球的消費市場。. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(46) 4.1.2 公司在中東歐國家的商業行為 A 公司在 2014 年先併購了一家在英國開曼群島中以電聲產品為主，同時兼 具設計與製造的代工生產(Original Equipment Manufacturer, OEM)和原廠委託代 工設計廠(Original Design Manufacturer, ODM)，使其成為重要子公司，而音響產 品對於 A 公司的營運貢獻度逐漸提高，成為僅次於電腦週邊產品和手機照相機 鏡頭模組之外的第二大支柱，電聲產品佔公司獲利比重已經超過三成，並在 2017 年以該子公司名義百分百收購丹麥視聽品牌位於捷克的電聲產品公司，擴張 A. 治 政 大 公司在歐洲的整體佈局，並強化與捷克電聲產品供應的合作關係，同時也將擴展 立. 提升電聲產品的技術、製程，而位於捷克工廠原本就負責原丹麥母公司在捷克的. ‧ 國. 學. 電聲產品研發設計，也是製造中心，作為全球中高階電聲產品的 ODM 供應商，. ‧. 其產品主要銷售至整個歐洲市場，透過這次的併購案，A 公司可以增強其全隊佈. n. al. er. io. sit. y. Nat. 局增加很重要的歐洲據點。. i n U. v. 併購捷克的音響喇叭製造廠後，A 公司認為最重要的就是穩定當地的營運，. Ch. engchi. 所以還是完全使用原本當地的員工，從廠長、人力資源部門(Human Resources, HR)、研發部門(Research and Development, R&D)，以及一般管理人員到作業員都 是原本當地的員工，廠長上面就直接面對台灣公司的高層，A 公司第一個派遣至 捷克地區的部門是「財務」，確認財務穩定後亦派資訊科技團隊(Information Technology, IT)繼續支援當地運作，協助捷克當地所需要的資訊系統包含：業務 流程(Business Process)、供應鏈流程(Supply Chain Process)、訂單系統(Order Fulfillment)，這些系統必須從使用者的角度了解這個流程需要什麼步驟、執行上. 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
(47) 的流暢及完整性，整個上游至下游流程才會順利，而捷克廠原本就是一個單純的 製造廠，不涉及業務事項，所以並沒有指派業務人員協助事務。. 為了符合當地工廠的營運，採購部分也維持當地原本的採購行為，供應商也 都維持和之前併購前相同，雖然屬於捷克公司成為 A 公司百分之百股份持有的 子公司，但是兩個地區主要生產製造的產品類別並不相同，台灣地區主要是電腦 週邊產品，而捷克地區主要生產電聲系列產品，兩個地區配合的供應商種類不同， 因此在尋找適合的供應商時並不會涉及跨域的問題，海外供應商並不多，而是直. 治 政 大 接尋找該地區附近的供應商，而供應商管理的政策和台灣方面類似 ，但仍有差異， 立 待後續仔細說明。. ‧ 國. 學 ‧. 4.1.3 供應商現況. sit. y. Nat. A 公司總共擁有一千多家供應商，其中百分之七十在中國地區，剩下百分之. n. al. er. io. 三十在非中國地區。非中國地區的國家都是比較高端的國家，因為重要的零組件. i n U. v. 經常被先進國家掌握，A 公司並沒有選擇與東南亞國家的供應商合作，因為東南. Ch. engchi. 亞能夠提供的原物料和中國地區相仿，但加上東南亞地區地理距離較遠，供應商 管理不易掌握，因此會優先在中國第三線、四線城市尋找有無符合的供應商，除 非有寡占且獨特的原物料，才會遠至其他國家採購。. 在被問到選擇寡占且獨特的原物料的供應商時 A 公司的協理提及： 「有一種很特別屬於寡占，但又不貴的原物料「特殊膠水」必須遠從荷蘭進口，. 因為這種膠水的化學成分很特別，用別的供應商的膠水品質就不夠好，會有黏不 緊、裂開、斷掉的問題」. 39. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.024.2019.F08.
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