投資品項

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知台灣在 2017 年度中對於波蘭的出口金額 8.9 億美元是最高的，其次為對於匈 牙利的4.52 億美元，而 2017 年對於維謝格拉德集團(V4)的出口金額中大多也都 比 2016 年成長，成長幅度以波蘭的 14.0%最高以及捷克的 11.6%為次高，僅有 斯洛伐克的出口金額相對2016 年減少 21.7%。

(億美元) 2016 年度 2017 年度

國家 出口金額 出口成長率 出口比重 出口金額 出口成長率 出口比重 波蘭 7.81 5.5% 0.28% 8.90 14.0% 0.28%

捷克 4.05 16.8% 0.144% 4.52 11.6% 0.142%

匈牙利 5.24 16.0% 0.187% 5.32 1.6% 0.168%

斯洛

伐克 3.62 (5.6%) 0.13% 2.84 (21.7%) 0.09%

表 3 台灣對維謝格拉德集團(V4)出口資訊(2016 與 2017 年) 資料來源：本研究整理

2.1.3.2 投資品項

根據外銷東歐專刊(2017)中登記的台灣出口中東歐品項中，包含電腦和電子 周邊設備與儀器設備、工業儀器設備、汽車零配件、產業機械及零配件、特殊產 業機械、工具機及零配件等，而已外銷東歐專刊紀錄的台灣廠商出口至中東歐市 場的資訊，又以工具機及零配件中，擁有九家廠商名單為最多，其次為汽車零配 件和產業機械及零配件分別各有八家登記廠商名單。

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而根據中華民國財政部貿易統計資料(2018)顯示 2018 年 1-2 月期間，出口品 項前十名為電機設備及其零件、機械用具及其零件、汽機車及其零件、鋼鐵製品、

鋼鐵、塑膠及其製品、金屬工具及其零件、光學等精密儀器、有機化學產品、玩 具及運動用品。出口品項最大宗為電機設備及其零件(29.7%)，其次為機械用具及 其零件(19.1%)，再者為汽機車及其零件(11.6%)，如圖 6 所示，其前三名與 2017 年同期的產品品項皆相同，其統計得出口品項也大致上與上述外銷東歐專刊 (2012)上的紀錄相同，主要為電機與機械設備，以及汽機車零件等製造業產品。

圖6 台灣對歐盟(28 國)主要出口貨物類別統計(2018 年 1-2 月) 資料來源：中華民國財政部貿易統計資料(2018)

台灣對於中東歐國家的貿易往來越來越頻繁，貿易依存比提高，不論是出口 商品至歐盟地區的廠商，或是為了更貼近當地市場，在中東歐設立分公司或是直 接自行設立製造工廠的台灣廠商而言，管理供應商都是重要的議題，而對於在中 東歐設有工廠的台灣企業而言，管理當地的供應商也是另外一個挑戰，本篇論文 欲探討台灣廠商在中東歐設廠時，在當地與台灣地區的供應商管理政策，是否因

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為買方與供應商關係的權力比以及管理態度的不同，所採取的策略亦有所差異，

其中捷克位居最接近西歐主要消費國地利之便，亦提供良好且相對西歐便宜的勞 力，能夠配合迅速交貨的要求，台商如鴻海、大眾電腦、大同公司、華碩電腦等 進入捷克，使捷克躋身生產電腦週邊產品等資訊國家之行列，加上台灣對歐洲地 區出口貨物的品項以電機設備及其零件的 30%為最高，因此選定研究的個案以 在捷克地區生產製造電腦週邊產品的個案為探討對象。以下透過供應商管理政策 的影響因素：買方與供應商權力，以及供應商管理態度，用以區分不同的供應商 管理。

2.2 供應商管理政策(Supplier Management Policy)

適當的供應商管理需要考慮外部環境狀況以確保達到成功且長久發展的 買方—供應商關係，根據(Wagner, 2000)對於管理供應商的定義為「經由計畫、

執行、發展、監控現有或潛在供應商關係」，根據文獻探討的結果，以及參照 (Liu, Li, & Zhang, 2010)提出的買方與供應商之間關係品質與控管機制的理論模 型，將供應商管理分成四種類型進行討論。

第一類型策略聯盟(Strategic Alliance, SA)是雙方公司之間長期的合作協議，

而長期合作的關係中彼此會透過適當的誘因與方式在執行交易時降低成本、獲 取新知識、擴張市場以達到雙方表現的最佳化，並且克服交易的風險(Mayer &

Teece, 2008; Zoogah, Vora, Richard, & Peng, 2011)，聯盟的關係中雙方所受到的 影響，遠比合約所制定的範圍更廣，更大的範圍就會涉及更複雜、更積極主動 的互動與聯合行為，並且擁有有效率的機制以進行資訊與知識的移轉(Doz, 1996)，因為屬於相互依賴的公司關係，所以兩個公司之間可以共同發展、分享、

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交換資訊(Mayer & Teece, 2008)，且為了讓管理供應商更有效率，買方會透過正 式或非正式的方式執行持續性的供應商評估行為(Plank, Newell, & Reid, 2006)，

目標是將達到最低要求限度的供應商再透過特定的標準與條件進行分類，以選 出符合資格的供應商。除了定期對供應商進行評估與稽核，管理供應商時會透 過持續密切注意、管控供應商是否有改善其表現，或是供應商發展計畫有沒有 持續進行或因應公司策略發展而改變(Glock, Grosse, & Ries, 2017)。

第二類型交易關係(Arm’s Length Relationship)買方與供應商之間交易的關 係可能只發生在透過投標(Bidding)而產生的單次或少數的交易行為中(Rinehart, Eckert, Handheld, Page, & Atkin, 2004)，兩者在技術上與經濟上的關係都是較獨 立的，彼此依賴性較低(Nyaga, Whipple, & Lynch, 2011)，交易關係中也會存在 有效率的管理機制以確保合約關係中能提供的利益，換句話說，彼此的信任有 限，因此管理態度也不甚積極，交易關係中的合約就成為了雙方關係的管理機 制，雖然發展知識與技能通常發生在長期的策略聯盟合作中，但也可能出現在 交易關係中，必須視跟特定供應商往來的次數而有較低程度並且涉及較單純的 領域的共同發展(Nyaga et al., 2011)。

第三類型夥伴關係(Partnership)是建立在長期、互利的關係，呈現主動積極 的互動關係，包含承諾信任與合作的共同發展，不論是兩者之間的風險與利益 的資訊都會擁有交換的管道(McCutcheon & Stuart, 2000; Yeung, Lee, Yeung, &

Cheng, 2013)，這關係僅限於營運執行面的夥伴關係，不包含到策略制定層級 (Burnes & New, 1997)。與供應商長期的夥伴關係會使供應商對於外部環境的改 變與限制，更有意願去接受並調整，也會考量買方與自身的長期利益(Yeung et

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al., 2013)，有時會要求供應鏈中的合作夥伴共同預測需求，其中一種合作關係 的例子就是供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)，此種管理方式將 決策制定權由下游廠商移轉到上游的廠商，買方不需要提前下單，供應商會自 動根據買方的庫存水平與需求資訊，直接出貨抵達買方的倉庫(Bookbinder, Gumus, & Jewkes, 2010; Borade, Kannan, & Bansod, 2013)。在動態競爭與高度不 確定性的環境中，有效率的關係管理與適度的溝通與資訊交流亦能減輕外部環 境的風險與交易成本(Zhou, Poppo, & Yang, 2008)，且好的夥伴關係擁有相互信 任與共同解決問題的能力。

第四類型持續合作(Ongoing Relationship)，採用此類型的供應商管理策略 時，買方對於供應商的管理較消極被動，並不會特別規劃公司資源給供應商，

但是整體而言公司資源是彈性的，會根據持續進行的合約配合供應商的需求 (Week & Vol, 2009)，而這持續合作的關係視彼此的交易行為而定，當合約簽訂 後合作關係才開始，關係也僅維持在合約簽訂的期間內(van der Valk, Wynstra,

& Axelsson, 2009)，可以是長期也可以是短期的關係，其中彼此的信任關係並 不重要，因為有很多情況供應商或買方可以決定終結彼此的的關係，選擇離開 或是跟其他對象合作(Ekici, 2013)。

由上述四種供應商管理策略的類型可以發現決定對於供應商管理而言，有兩 個重要的影響因素，買方與供應商之間的關係管理中的權力，如強迫權、非強 迫權，主導權、非主導權等，被認為執行是買方與供應商關係中重要的一環，

權力較大的一方會透過權力控制另一方的活動(Hernández-Espallardo & Arcas-Lario, 2003; Liu et al., 2010)；另外一個因素則是供應商管理態度，包含管理支

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援行為、共享目標、信任、開放性溝通、資訊分享、聯合問題解決等都被認為 是供應商管理成功與否的條件(Kannan & Tan, 2004)。以上兩項會導致該公司採 取不同的供應商管理內容，以下將詳細介紹這兩項影響供應商管理的因素：

2.2.1 買方—供應商權力

動態的供應鏈關係中，買方和供應商的權力(Buy-supplier power)與彼此依賴 程度都會影響彼此互相涉入的關係(Ghadge, Dani, Ojha, & Caldwell, 2017)，一個 組織通常會藉由買方—供應商權力和主導權(Dominance)來定義雙方之間的合作 關係，而買方與供應商之間的權力進而會影響決策的制定，因此在供應鏈的設計 過程中越來越重視買方與供應商之間的權力關係(Kehoe, Dani, Sharifi, Burns, &

Backhouse, 2007)。

決定買方與供應商之間權力的因素有很多，而資源依賴理論(Resource dependence theory, RDT)(Salancik, 2017)以三個面向說明買方—供應商之間的依 賴程度：資源的重要性、使用該資源的程度、替代資源的有限性。如果該資源對 於買方而言是製程中不可或缺的資源，且使用程度高，而該市場中關鍵原物料僅 有少數供應商提供，買方就會高度依賴供應商，因此兩者的關係中供應商的權力 會高於買方，而兩者之間權力的差異會導致權力不對稱(asymmetry)，權力的差異 不可避免地會造成兩者之間的協商，買方與供應商也都會試著在雙方關係中獲得 較大的權力，有些學者甚至認為極端的權力不對稱會破壞買方與供應商的關係 (Salancik, 2017)，在建立買方與供應商之間長期且相互的關係，對稱的權力 (Symmetry)是最好的關係(Lo, 2015)。

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在動態的供應鏈中，買方與供應商彼此關係中擁有相當獨立性的一方，就擁 有較強勢的主導權，並在雙方關係中獲得優勢地位，主導的一方不僅在供應鏈中 能夠取得關鍵性資源、創造獨立的供應商，也能積極尋求並獲得主導的地位，因 此可以控制現存供應鏈中的每一階供應商(Cox, 2004; Habib, Bastl, & Pilbeam, 2015)而相對弱勢的一方可以透過合作、妥協、多角化、聯盟，或者離開市場作為 應對缺乏主導權的情狀，而這五種方式可以區分成三種類型：結束現有關係、持 續現有關係並與強勢的一方合作、深化雙方關係以解決對方較強勢的地位(Habib et al., 2015) 。大多數公司為了取得買方—供應商之間關係的平衡，會在強迫

在動態的供應鏈中，買方與供應商彼此關係中擁有相當獨立性的一方，就擁 有較強勢的主導權，並在雙方關係中獲得優勢地位，主導的一方不僅在供應鏈中 能夠取得關鍵性資源、創造獨立的供應商，也能積極尋求並獲得主導的地位，因 此可以控制現存供應鏈中的每一階供應商(Cox, 2004; Habib, Bastl, & Pilbeam, 2015)而相對弱勢的一方可以透過合作、妥協、多角化、聯盟，或者離開市場作為 應對缺乏主導權的情狀，而這五種方式可以區分成三種類型：結束現有關係、持 續現有關係並與強勢的一方合作、深化雙方關係以解決對方較強勢的地位(Habib et al., 2015) 。大多數公司為了取得買方—供應商之間關係的平衡，會在強迫