第 2 章 文獻探討
2.3 供應鏈管理的績效評估系統
2.3.1 JOHNSON（1960）
以美國 64 家高科技產業為研究對象，以『全面性的供應鏈管理』為探討主 題，他認為供應鏈管理應兼顧上中下游的顧客需求及存量控制，即是透過物流 與資訊流的結合，所創造出有效度的供應鏈管理方式。該研究經迴歸分析結果 得知，存貨、補貨週期、安全存量與供應鏈管理之間存有顯著的線性關係，且 存貨因素與供應鏈管理的績效有顯著的相關迴歸關係。
2.3.2 GARY（1993）
以製造業為研究對象，以『整合性的供應鏈管理』為探討主題，該研究認
為，利用供應鏈管理的方式提高顧客滿意度的兩個方法：第一、提高產品的知 名度並配合組織的行銷策略。第二、要能開發一種專屬的配送通路。高效率的 供應鏈管理系統必決定於高服務水準、快速反應顧客需求、靈活的存貨管理。
2.3.3 WALTON（1996）
調查物流管理委員會的成員，衡量供應鏈夥伴間的合夥滿意度時提出六項 構面。研究包括：規劃、分享利益及負擔、資產特殊性、作業間的資訊交換、
相依性及延伸部分等六項構面是否對伙伴間的滿意度有顯著的解釋能力，參見 表 2.3-1 於第 25 頁：
表 2.3-1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度 構 面 定 義
規劃 規劃雙方將繼續維持關係的流程
分享利益及負擔 雙方為長期的利益接受短期負擔的意願 資產特殊性 資產可以做為其他用途的程度
作業間的資訊交換 建立資訊系統以提供具時效性、正確性、
效率性的資訊交換
相依性 雙方瞭解自主性的損失將因為預期利益 而獲得補償的程度
延伸部分 建立持續的、長期的、沒有清楚的開始與 結束的開放關係
2.3.4 BEAMON（1998）
Beamon（1998）提出企業對供應鏈管理系統相關的定性與定量評估指標，
定性指標是不能夠使用數字來進行量化的指標，相對地，量化指標則是使用數 字來評估績效的好壤：
（ 1）
定性績效評估指標〈 1〉
顧客滿意度：可應用於內部顧客與外部顧客，又細分為交易前滿 意度、交易時滿意度，與交易後滿意度。〈 2〉
彈性：供應鏈能夠回應需求變動的程度。〈 3〉
資訊流與物流的整合性： 所有供應鏈內的功能性單位，溝通訊 息與運送物料範園。〈 4〉
有效風險管理：供應鏈關係隱含著內在風險，有效風險管理即指 能夠讓這些風險程度最小化。〈 5〉
供應商績效：供應商適時、適地交送合乎規格物品的準確度。（ 2）
定量績效評估指標〈 1〉
以成本或獲利為基礎：包含成本最小化、銷售極大化、利潤極大 化、存貨投資最小化、投資報酬極大化。〈 2〉
以顧客回應為基礎：供應率極大化、產品延遲最小化、回應顧客 時間最小化、前置時間最小化、功能重複最小化。2.3.5 PETER C.BREWER AND THOMAS W.SPEH（2000）
提出供應鏈管理績效架構的四個構面，該架構包括了滿足顧客需求的供應 鏈管理目標、企業財務績效以及企業繼續學習、創新和成長的方法，參見圖 2.3-1 於第 26 頁。
資料來源：修改自 Peter C. Brewer and Thomas W. Speh 圖 2.3-1 供應鏈管理績效架構
2.3.6 LARRY LAPIDE（2000）
於供應鏈管理顧間領域具有長久經驗的 Larry Lapide 提出目前可用於企業 測量實行供應鏈管理績效之方法有：
（ 1）
平衡計分卡：Kaplan 與 Norton 於 1992 年提出，將以往只重視財務、會計的衡量績效方式改以從財務、顧客、內部、創新與學習等四大觀 點，檢視供應鏈管理績效的平衡度。
（ 2）
供應鏈管理績效計分卡：由 PMG（Performance Measurement Group LLC）發展出的一套計分卡，將供應鏈管理的績效項目列出八 點並可分成著重於客戶面向與重作業內部面向兩部份，參見表 2.3-2 於第 27 頁。表 2.3-2 供應鏈管理績效計分卡內涵的關鍵指標
供應鏈管理績效指標 客戶面向 重內部作業面向 客戶要求之交貨績效 ※
承諾之交貨績效 ※
訂單完成前置時間 ※
向上生產彈性 ※
整體供應鏈管理成本 ※
現金周轉期 ※
全部庫存供貨日 ※
資產淨值周轉 ※
（ 3）
活動成本價：嘗試由財務觀點來看營運績效，將企業活動拆解成各 個獨立任務，或是時間金錢成本，可藉以瞭解供應鏈流程中細部單位 的生產力與成本。（ 4）
經濟附加價值：採用較長期的財務觀點分析一個公司在每一個資本 的投資回收，可瞭解企業在供應鏈所創造的附加價值貢獻度。（ 5）
物流計分卡：由 Logistics Resources International INC.發展之績效 指標，專門針對運送與倉儲管理的財務、生產力、品質、週轉期等進 行分析。2.3.7 其他國外學者論點
茲將其他國外學者所提出有關供應鏈管理績效的評量指標整理成表，請參 考表 2.3-3 於第 27 頁。
表 2.3-3 國外學者提出有關供應鏈管理績效的評量指標
時間 學者 績效評量指標
1995 Helming
l 營業額的收入 l 庫存週期 l 員工生產力 l 現金周轉期 l 原物料供應成本
1996 Alam
l 存貨成本降低 l 提高顧客服務水準 l 為策略伙伴創造了競爭優
勢和利益
l 分散資產擁有風險 l 降低市場不確定風險 l 有效縮短流程週期 l 分享資訊成本降低 l 通路的品質
l 顧客對最終產品的接受度 l 供應商數目減少
l 加強供應鏈成員間的信賴
1997 Tyndall
l 增加股東價值
l 銷售成長、成本降低、營運 與固定資金的有效運用
2001
SCC 美國供應鏈 協會
l 產品遞送效率 l 訂單達成指標 l 供應鏈回應時間 l 生產彈性
l 整體供應鏈管理成本 l 生產之附加價值
l 保固與退換貨處理成本 l 資金運用效率
l 存貨週期 l 資產週轉率
2.3.8 蔡焜煌（2001）
供應鏈管理績效的評估，需要衡量整體供應鏈績效，而非僅衡量供應鏈成 員個別的績效，因為供應鏈總合的績效，是所有體系成員整合努力的成果。而
E 化供應鏈管理具體之績效構面分為：成本、品質、時間、彈性與服務擬議衡 量指標，並分為中心工廠與衛星工廠的供應鏈績效指標，請參考表 2.3-4 於第 29 頁。
表 2.3-4 中心工廠與衛星工廠供應鏈管理績效指標
中心工廠 衛星工廠
成 本 指 標
l 採購文書作業是否減少 l 採購相關事務成本是否降
低
l 原材料與零組件庫存量是 否降低
l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加 l 因進料品質問題而造成之
停工損失工時是否減少
l 訂單相關之文書作業是否更簡 便
l 訂單查詢是否更簡便 l 訂單確認程序是否更簡便 l 交易的相關成本是否降低 l 趕工(加班)的情況是否減少 l 原材料與零組件庫存量是否降
低
l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加 品
質 指 標
l 採購規格溝通錯誤減少 l 進料批退率是否降低 l 進料品質是否更確保
l 訂單規格溝通是否錯誤減少 l 被批退率是否降低
l 品質成本是否減少
時 間 指 標
l 協力廠回應是否更迅速 l 採購訂單確認所需時間是
否縮短
l 採購前置時間是否縮短 l 協力廠交貨準時率是否提
升
l 協力廠交貨守時率是否提 升
l 訂單確認所需時間是否縮短 l 是否更能即時瞭解中心工廠要
求的交貨時程 l 時程狀況與變化 l 緊急訂單是否減少 l 交貨準時率是否提高
彈 性 指 標
l 協力廠數量(volumIle)彈性 是否提升
l 協力廠製程(Process)彈性 是否提升
l 協力廠產品(Product)彈性 是否提升
l 協力廠導入新物料或零組 件所需時間是否縮短 l 協力廠因應上游物料供應
l 是否更能即時瞭解中心工廠的 需求
l 主生產排程之安排是否較容易 l 主生產排程之穩定期間是否增
長
l 主生產排程之穩定期間是否增 加
l 是否便於供應商本身的庫存計 劃
中心工廠 衛星工廠
波動的能力是否提升 l 是否更便於供應商本身的採購 作業
服 務 指 標
l 協力廠是否更積極參與中 心工廠的產品開發計劃 l 協力廠是否更積極參與中
心工廠的產銷計劃 l 協力廠是否配合度提高 l 中心衛星工廠關係是否更
密切
l 協力廠 IT 應用的普及率提 升
l 協力廠 IT 應用的深度是否 提升
l 訂單的多寡及取得與否，是否更 公平
l 訂單是否增加
l 更能瞭解交貨被驗收的狀況 l 更能掌握應收貨款之狀態 l 應收貨款回收是否更快 l 交易的不確定性是否降低 l 強化雙方的溝通與關係 l 整體而言是否獲益
2.3.9 謝寧（2002）
於台威專刊第四期電子化供應鏈績效衡量指標簡說一文中提到台威計劃的 供應鏈績效指標，目的在衡量康柏電腦與台威供應商之間的供需互動關係，藉 由康柏與個別供應商之間的效能提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標。因此，
著眼於康柏整體供應鏈的效能提昇，供應鏈當中最核心的供需協作(Supply Collaboration)，包括訂單的處理效能，出貨與訂單的管理績效等等，是台威計 劃供應鏈績效指標的重點範圍。因此，在康柏全球供應鏈的運籌管理體系當中，
依據台威計劃的目標與所推動的電子化供應鏈系統，其所規劃的主要幾個台威 計劃供應商績效量化指標如下表 2.3-5 於第 30 頁：
表 2.3-5 台威計劃供應商績效量化指標
主要績效指標 定義
Ship To First Commit
衡量對康柏的客戶所允諾之交期，供應 商能如期出貨的百分比。
愈高的 Ship To First Commit 百分 比，表示供應商表現愈傑出。簡單的來 分析，愈高的百分比，表示對於康柏預 測的供應量，愈能如期的完成客戶所要 求的出貨時間
Order Cycle Time
衡量康柏供應鏈體系中，總的客戶訂單 處理時間。
對整體的康柏供應鏈來說，愈少的訂單
主要績效指標 定義
處理時間(Order Cycle Time)，表示能 在愈短的時間之內完成出貨。
Order Fill Rate
衡量康柏供應鏈體系中，訂單處理時間 (Order Processing Time) 是否符合一 個先訂定(predefined) 的服務水準目 標(Service Level Goal)。
愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比 例的訂貨資料是在服務水準約定(SLA, Service Level Agreement)上面訂定的 訂單處理時間內完成的。同時表示供應 商所供應的產品家族(Product family) 的表現是符合 SLA 甚至比 SLA 上所 訂定的訂單處理時間還要傑出的。
Factory Cycle Time
在衡量康柏供應鏈體系中，供應商端負 擔的客戶訂單處理時間。
對整體的康柏供應鏈來說，愈少的供應 商訂單處理時間(Factory Cycle
Time)，表示此供應商對訂單的管理與 後續的工作，能在愈短的時間之內完 成。
2.3.10 盧舜年（2002）
於供應鏈管理的第一本書中提到企業在評量本身供應鏈體質時，至少必須 涵蓋下列四個構面：
（ 1）
客戶需求面：企業因為產業特性之故客戶會有特定的達交要求，不 同的訂單達交模式需要不一樣的產銷協調及運籌能力。企業的接單達 交模式因為產品別或其他因素，在以客戶服務及降低成本的考慮下，不盡然僅限於某種形式，這同時也讓內部執行變的更複雜，一般常見 的接單達交模式有：MTS (Make To Stock)、MTO (Make To Order)、
ATO (Assemble To Order)、ETO (Engineering To Order) CTO (Configure To Order)。