企業導入供應鏈管理個案研究

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(1)

企業導入供應鏈管理個案研究

學生:楊慧苑 指導教授:何培基博士

育達商業技術學院企業管理研究所

摘 要

隨著全球市場的變化快速及資訊科技的快速發展,企業除了自我提升競爭 能力外更極力發展適宜的資訊系統,資訊科技的快速發展使得許多供應鏈的整 合可以更有效的達成,因此各企業引入資訊科技似乎成為必然的趨勢,因此如 何利用資訊系統整合供應鏈提升企業競爭優勢,也成為企業的當務之急。

但目前國內缺乏完整的供應鏈管理系統導入的相關文獻,來作為企業導入 供應鏈管理系統實行的參考依據,故提出一完整的供應鏈管理導入過程研究實 有必要。

本研究主要目的是藉由個案訪談,找出企業在導入供應鏈管理系統時的過 程,個案訪談對象選定(1)供應鏈管理解決方案供應商(2)供應鏈管理解決 方案導入顧問公司(3)已導入供應鏈管理系統的企業,最後以個案分析的方式 進行研究討論。

本研究在歸納個案訪談後得到以下幾點結論:

( 1)

企業挑選供應鏈管理解決方案供應商的因素

( 2)

企業導入供應鏈管理的事前準備工作

( 3)

企業導入供應鏈管理的過程

( 4)

企業導入供應鏈管理後呈現的效益

( 5)

企業成功導入供應鏈管理的因素

透過本研究除了瞭解國內成功導入供應鏈管理的企業個案外,並希望作為 其他產業導入供應鏈管理系統時參考之用。

關鍵字:供應鏈、供應鏈管理、個案研究

(2)

A Case Study of Adopting Supply Chain Management System By Business

Student:Hui-Yuan Yang Advisor:Dr. Pei- Chih Hor

Department of Business Administration Yuda Institute of Business Technology

ABSTRACT

Due to the dynamic changes in global market, business not only increase their own Competitiveness but also develop convenience IT system, The rapid

development of IT technology has contributed to the faster supply chain management and the utilization of IT the technology has become an irresistible trend for modern corporations .How to use IT technology to integrate supply chain to harness the competition edge.

Owning to lack of overall process to set up business implementing Supply Chain Management system project, it is vital to raise up overall for domestic companies who would like to utilize Supply Chain Management.

By using the case study and cross analysis of the results, The Purpose of this research is find out the Business implementing Supply Chain Management system project, Our study cites (1)Supply Chain Management solutions supplier(2)Supply Chain Management solutions Co nsu lt ing S er vice Co rpo rat io n( 3 ) Business already implementing Supply Chain Management.

With intensive interview of the selected cases, the research concludes:

( 1)

The factors of choose Supply Chain Management solutions supplier

( 2)

Concerning the business beforehand decision-Making process

( 3)

The process of practice Supply Chain Management

( 4)

The result of implementing Supply Chain Management

( 5)

The success factors of implementing Supply Chain Management Through this case study, referenced Not only by understand domestic companies success implementing Supply Chain Management system project , but also by other industries for the implementation of Supply Chain Management.

KEYWORDS:Supply Chain, Supply Chain Management ,Case Study

(3)

目 錄

第 1 章 緒論 ...1

1.1 研究背景與動機 ... 1

1.1.1 研究背景... 1

1.1.2 研究動機... 4

1.2 研究目的與對象 ... 5

1.2.1 研究目的... 5

1.2.2 研究對象... 5

1.3 研究流程 ... 5

第 2 章 文獻探討...7

2.1 供應鏈管理... 7

2.1.1 供應鏈之意義... 7

2.1.2 供應鏈管理的架構及構面... 10

2.1.3 供應鏈管理的功能與目的... 13

2.1.4 企業導入供應鏈管理的方法 ... 20

2.1.5 供應鏈管理成功因素... 22

2.2 供應鏈管理解決方案供應商... 23

2.3 供應鏈管理的績效評估系統... 24

2.3.1 Johnson(1960)... 24

2.3.2 Gary(1993)... 24

2.3.3 Walton(1996) ... 25

2.3.4 Beamon(1998)... 25

2.3.5 Peter C. Brewer and Thomas W. Speh(2000) ... 26

2.3.6 Larry Lapide(2000) ... 27

2.3.7 其他國外學者論點 ... 27

2.3.8 蔡焜煌(2001) ... 28

2.3.9 謝寧(2002)... 30

2.3.10 盧舜年(2002) ... 31

2.3.11 于泳泓(2002) ... 32

2.4 文獻探討結論 ... 33

第 3 章 研究方法...34

3.1 研究方法 ... 34

3.1.2 Babbie 及 Wagenaar(1989) ... 35

(4)

3.1.3 Scapen(1990) ... 35

3.2 個案訪談問題架構... 35

3.3 實施程序 ... 36

3.3.1 訪談... 36

3.3.2 文件分析... 37

第 4 章 個案訪談...38

4.1 個案 A 公司... 38

4.1.1 公司簡介... 38

4.1.2 A 公司的產品服務與模組... 38

4.1.3 A 公司解決方案導入建議... 41

4.1.4 A 公司解決方案預期效益... 42

4.2 個案 B 公司... 43

4.2.1 公司簡介... 43

4.2.2 B 公司所提供的顧問服務... 44

4.2.3 導入供應鏈管理解決方案須留意項目... 44

4.2.4 B 公司對於企業實行供應鏈管理解決方案的預期效益... 46

4.3 個案 C 公司... 47

4.3.1 公司簡介... 47

4.3.2 C 公司的供應鏈環境與面臨的問題 ... 47

4.3.3 C 公司供應鏈管理策略目標 ... 49

4.3.4 C 公司供應鏈管理系統導入 ... 49

4.3.5 C 公司供應鏈管理的導入成功因素 ... 52

4.3.6 C 公司實行供應鏈管理的效益 ... 53

4.3.7 C 公司認為實行供應鏈管理需注意事項 ... 54

第 5 章 個案討論...55

5.1 個案內容討論 ... 55

5.1.1 個案選取供應鏈管理解決方案供應商的主要因素 ... 55

5.1.2 企業導入供應鏈管理事前評估作業內容 ... 55

5.1.3 企業執行供應鏈管理的過程 ... 56

5.1.4 企業導入供應鏈管理所獲得效益 ... 56

5.1.5 企業導入供應鏈管理成功因素 ... 57

第 6 章 結論與建議 ...58

6.1 結論 ... 58

(5)

6.1.1 企業挑選供應鏈管理解決方案供應商的因素 ... 58

6.1.2 企業導入供應鏈管理的事前準備工作... 58

6.1.3 企業導入供應鏈管理過程... 58

6.1.4 企業導入供應鏈管理後呈現的效益 ... 59

6.1.5 企業成功導入供應鏈管理因素 ... 59

6.2 建議 ... 60

(6)

圖 目 錄

1.1-1 國內 SCM、CRM、ERP 市場營收圖 ... 3

1.1-2 2002 年北美 3,500 大企業供應鏈管理解決方案供應商採購對象 ... 3

1.3-1 本研究流程圖 ... 6

2.1-1 供應鏈概念模型(BALSMEIER &VOISIN ,1996) ... 7

2.1-2 供應鏈管理的第一種架構 ... 11

2.1-3 供應鏈管理的第二種架構 ... 11

2.1-4 供應鏈管理的第三種架構 ... 12

2.1-5 建構供應鏈管理系統的三大構面 ... 12

2.1-6 企業導入供應鏈管理的目的 ... 13

2.1-7 價值鏈系統 ... 15

2.1-8 SCOR 五個核心管理流程架構圖... 16

2.1-9 供應鏈作業的參考模式(SCOR) ... 18

2.3-1 供應鏈管理績效架構 ... 26

3.2-1 個案訪談架構圖 ... 36

4.1-1 A 公司解決方案三大模組 ... 39

4.1-2 A 公司解決方案導入建議流程 ... 42

4.2-1 B 公司所提供的服務內容 ... 44

4.3-1 C 公司供應鏈管理系統導入階段圖... 50

4.3-2 C 公司供應鏈管理基本架構... 51

(7)

表 目 錄

1.1-1 全球供應鏈管理市場規模預估 ... 2

1.1-2 全球供應鏈管理市場成長率預估 ... 2

2.1-1 供應鏈管理定義相關文獻整理 ... 8

2.1-2 供應鏈管理的功能與目的 ... 13

2.1-3 SCOR 五個核心管理流程的定義及範圍 ... 16

2.1-4 供應鏈管理系統功能說明 ... 19

2.3-1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度 ... 25

2.3-2 供應鏈管理績效計分卡內涵的關鍵指標... 27

2.3-3 國外學者提出有關供應鏈管理績效的評量指標... 27

2.3-4 中心工廠與衛星工廠供應鏈管理績效指標 ... 29

2.3-5 台威計劃供應商績效量化指標... 30

2.3-6 供應鏈管理之績效衡量指標 ... 32

3.3-1 個案公司基本資料... 37

4.1-1 A 公司供應商關係管理參考模組功能表... 39

4.1-2 A 公司供應鏈參考模組功能表 ... 40

4.1-3 A 公司客戶關係管理參考模組功能表 ... 41

4.3-1 C 公司導入供應鏈管理明顯效益 ... 54

5.1-1 個案公司供應鏈管理執行過程整合表 ... 56

5.1-2 個案公司實行供應鏈管理所獲得效益 ... 56

(8)

1章 緒論

2002 年我國正式成為 WTO 的會員國之一,國內產業面臨全球競爭的壓力 更為加遽,企業都在低成本中尋求創造高效能而努力,導入完善的供應鏈管理 與上、下游廠商之間的結盟成了解決全球競爭壓力的有效方法。在這一章中將 說明本研究相關的背景、動機、目的、流程及研究架構。

1.1 研究背景與動機

1.1.1 研究背景

行政院於民國八十八年通過「產業自動化及電子化推動方案」並由經濟部 研擬「推動資訊業電子化 AB 計劃」,其主要目標有三:

( 1)

建立資訊業企業間產品供應鏈電子化(B To B e-Commerce)作業能 力,以提升我國資訊業競爭力。

( 2)

建立國內資訊業 20-30 個供應鏈體系,帶動 2500 家中小企業建立電 子化作業能力。

( 3)

以資訊業為推動標竿,規劃完整之推動計畫,並藉由實際推動過程,

解決我國推動產業電子化各項環境面與制度面瓶頸,並作為其他產業 推動模式之參考。

「資訊業電子化 AB 計畫」共分為 A 及 B 兩類計畫,A 計畫係由在台年採 購金額達 15 億美元以上的國際資訊產品採購商,結合國內資訊業之重要廠商、

電子化服務業者組成供應體系所提出,透過台灣 IBM、台灣康柏、台灣惠普三 家國際大廠,結合 42 家國內供應商接軌國際採購之電子化供應鏈體系,以帶動 每年 150 億美元之資訊產品採購額;B 計畫係由年營業額達新台幣 100 億元之 國內資訊產品或關鍵零組件之供應鏈主導廠商,包括宏碁、大眾、神達、大同、

英業達、仁寶、新寶、致伸、華通、華宇、誠洲、微星、倫飛、華碩、台達電 等 15 個體系,帶動其上游 1800 家中小企業形成電子化供應鏈,共同建立電子 化作業能力。

根據美國 AMR(Advanced Manufacturing Research) 2001 年所做的預測調 查顯示,其對供應鏈管理市場規模預估將從 2001 年的 66 億 5 千 8 百萬美元三 倍速成長到 2004 年的 168 億 6 千 6 百萬美元,直到西元 2005 年底,全球供應 鏈管理市場規模約為 210 億 8 千 3 百萬美元,參考表 1.1-1 於第 2 頁,亞太地 區的供應鏈管理市場成長率更居冠於其它地區,參考表 1.1-2 於第 2 頁,相較 企業資源規劃系統、客戶關係管理等市場,國內供應鏈管理市場成長幅度穩定,

在 2003 年仍維持 60%成長率,參考圖 1.1-1 於第 3 頁。就產業而言,以高科

(9)

技電子產業為最主要採用者,而這主因就在於高科技電子產業對於市場需求的 快速回應以及即時將顧客所需物品交貨是其必備的競爭要素,透過導入供應鏈 管理更可助其順利達成目標。不過也逐漸受到傳統製造產業的重視,如汽車業、

橡膠業..等。

表 1.1-1 全球供應鏈管理市場規模預估

2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 北美 3,281 4,045 5,279 7,085 9,223 11,149 歐洲 1,241 1,654 2,333 3,382 4,752 6,194 亞太地區 474 677 978 1,450 2,079 2,682 中南美洲 149 201 287 420 595 783 其他地區 63 81 111 157 216 275 總計 5,208 6,658 8,988 12,494 16,866 21,083 註:單位=百萬美元

資料來源:改自李欣茹,2002

表 1.1-2 全球供應鏈管理市場成長率預估

2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 複合成 長率 北美 27 23 31 34 30 21 28 歐洲 43 33 41 45 41 30 38 亞太地區 97 43 45 48 43 29 41 中南美洲 49 35 43 46 42 31 39 其他地區 49 30 37 41 37 27 34 總計 36 28 35 39 35 25 32 註:單位=%

資料來源:改自李欣茹,2002

(10)

國內SCM、CRM、ERP軟體市場預估

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

年度

市場營收(億元)

SCM 7.5 14.7 24.7 41.4 69.7

CRM 11.2 31.8 41.5 64.3 99.7

ERP 61.3 75.2 100.7 135 180.9

1999 2000 2001 2002 2003

資料來源:改自資策會 MIC,2001

圖 1.1-1 國內 SCM、CRM、ERP 市場營收圖

根據 Forrester 2002 年針對北美地區 3,500 大企業(年營收在 10 億美元以 上)的調查顯示,當年度欲採購供應鏈管理軟體的比例為 22%,而以複選方式 調查公司供應鏈管理軟體欲採購的供應鏈管理解決方案供應商對象,可以看出 SAP 已成為大型企業選購供應鏈管理解決方案的主要供應商,其次為 i2、

Oracle…等,參考圖 1.1-2 於第 3 頁。

i2 26%

Oracle 14%

IBM 11%

Ariba 9%

其它

13% SAP

27%

資料來源:改自周樹林,2002

圖 1.1-2 2002 年北美 3,500 大企業供應鏈管理解決方案供應商採購對象

(11)

周樹林(2002)觀察國內供應鏈管理市場,目前外商供應鏈管理解決方案 供應商在國內大型企業佔有率達 90%。以智佳科技與 Adexa 為首,而本地供應 鏈管理解決方案供應商較無法打入國內市場的主因在於國內大型企業為與國際 接軌,因此多採國際大廠系統,而供應鏈管理又可分為供應鏈規劃(Supply Chain Planning;SCP)與供應鏈執行(Supply Chain Execution;SCE)兩部份,

SCP 主要處理需求製造及配銷的規劃模擬,而 SCE 著重於物流倉儲管理。而 國內供應鏈管理的市場超過六成集中於供應鏈規劃的建置,以產品生命周期的 導入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段來觀察目前國內供應鏈管理解決 方案軟體,其產品生命階段是介於導入與成長期之間,經由資訊業電子業 AB 計畫完成後跟隨而來的 CDE 計畫將使國內的供應鏈管理解決方案的需求推展 至成長期,國內企業對於供應鏈管理解決方案軟體的需求也將更為提高。

張瓊文(2002)指出 2002 年為國內供應鏈管理市場起飛的時點主要因素 為:

( 4)

台灣加入 WTO 與製造業外移所產生的全球運籌議題

( 5)

企業預期景氣復甦的 IT 投資增加

( 6)

企業基本 IT 環境發展漸趨成熟

( 7)

解決方案業者的資源分配與策略佈局

對於企業而言,執行供應鏈管理隸屬策略面的層次,但實際執行時,除了 選擇外部解決方案外更有企業採用自行開發或者兩者並行的方式,來發展出符 合其所需的系統工具,但均可發現企業對於供應鏈管理系統的建置需求呈現成 長的趨勢。

1.1.2 研究動機

供應鏈管理的目的簡單地說就是在於提昇供應鏈中資訊流、物流和資金流 的管理效率與經營效益,期望運用最低的供應成本,協助企業根據目標市場及 顧客的需求變化,快速整合相關技術與資源,提供適時、適質、適量的產品與 服務,為消費者及顧客創造更高的使用價值,有效提昇企業競爭優勢。對於導 入供應鏈管理的企業來說可達到降低成本、增進存貨週轉、提昇競爭優勢、增 加收益、有效利用資源、即時回應例外狀況、即時滿足需求…等等效益。從上 節研究背景可看出目前國內供應鏈管理解決方案的需求正逐漸擴大中,但因過 去台灣許多企業在導入企業資源規劃時已投入大量資源,卻有眾多失敗案例,

而供應鏈管理系統的建立是以企業資源規劃為基礎,在困難度、複雜度、價格 方面都較企業資源規劃來的高,讓企業於導入供應鏈管理時遇上更多的挑戰與 障礙如:由新的 IT 技術導入、上下游廠商間需充分配合、現有員工觀念的調整、

心態調適及教育訓練、在導入過程必須不能影響現有的工作以及對既有的組織 與流程的挑戰…等影響,對於企業本身可說是一項從策略面延伸至企業對內、

對外環節的重大改變。

(12)

因此企業除了如何在眾多的供應鏈管理解決方案供應商中找到適合企業本 身的供應商外,更要面對緊接而來的棘手問題,若要充份解決這些問題就必須 在執行前、中、後都要有完整的規劃及多次的沙盤推演,經本研究閱讀供應鏈 管理相關理論學說與學術論文後發現目前對於企業實行供應鏈管理完整的研究 並不多見,因此本研究將以個案研究的方式從國內主要供應鏈管理解決方案業 者、顧問公司及成功導入供應鏈管理的企業做深入且完整的探討,希望藉由企 業的成功經驗以供其它欲導入供應鏈管理或已導入供應鏈管理卻不見其效益的 企業做一參考。

1.2 研究目的與對象

1.2.1 研究目的

本研究目的在於探討國內成功導入供應鏈管理的企業,將企業導入的事前 準備工作、事中導入過程、事後導入成果做一完整的呈現,並深入瞭解實行供 應鏈管理對企業本身、員工態度所產生的影響與變化,主要研究目的如下:

( 1)

瞭解國內企業個案挑選供應鏈管理解決方案供應商的主要因素。

( 2)

深入探討企業個案導入供應鏈管理事前準備工作。

( 3)

深入探討企業個案導入供應鏈管理事中進行程序。

( 4)

深入探討企業個案導入供應鏈管理事後成果。

( 5)

探討企業個案導入供應鏈管理的成功因素。

1.2.2 研究對象

本研究將採用個案研究方式,研究對象分為三部份,第一部份為目前國內 主要的供應鏈管理解決方案供應商,個案訪談對象為在企業中擔任高階主管並 擁有相當豐富的供應鏈管理實務經驗者,第二部份為協助導入供應鏈管理的專 業顧問團隊,個案訪談對象為資深顧問,第三部份為國內成功導入供應鏈管理 的電子企業,個案訪談對象則是在公司實際擔任推導供應鏈管理解決方案模組 系統的資深經理。

1.3 研究流程

本研究之方法及流程請參考圖 1.3-1 於第 6 頁,首先是發現問題,並觀察 本研究的相關背景產生研究動機,再來界定研究目的與對象;接著回顧過去相 關文獻的探討,來做為本研究的理論基礎;其次依本研究主題的特性設計出適

(13)

司,透過實地訪談與檔案資料收集方式來進行個案研究。

經過個案訪談與檔案資料收集後,將收集到的資料加以進行資料整理,利 用研究之發現與結果彙整出個案實行供應鏈管理所產生的影響與成果,並給予 後績研究者新的研究方向建議。

(1) (2) (3)

資料來源:本研究整理

圖 1.3-1 本研究流程圖

(14)

2章 文獻探討

根據第一章所述的研究背景、動機與目的,本章藉由相關文獻之蒐集與分 析,增進研究者對本研究所要探討之主題有足夠程度的瞭解與吸收,以利於本 研究順利進行。

2.1 供應鏈管理

2.1.1 供應鏈之意義

供應鏈是一個具有流程分配機能的網路,從採購原料、運送原料到中間商 或製成最終產品,最後順利地將最終產品分配到顧客手中(Balsmeier & Voisin , 1996)。

供應鏈管理是指企業與其上游原料供應商、製造商、物流中心及下游通路 商所進行的資訊整合,用來確保產品在適時、適地、適量的情形下滿足最終顧 客的需求,並降低整體企業的成本以提升企業與整體供應鏈所有業者的競爭力 此一過程和技術,參考圖 2.1-1 於第 7 頁。

資料來源:本研究整理

圖 2.1-1 供應鏈概念模型(Balsmeier & Voisin , 1996)

(15)

過去供應鏈管理相關文獻對供應鏈管理之定義整理於表 2.1-1 於第 8 頁:

表 2.1-1 供應鏈管理定義相關文獻整理 時間 學者 對供應鏈管理的定義

1985 Ronald

環路管理,供應鏈包含了供應商、企 業、通路、顧客等四環,且各自有其 供應鏈。

1985 Jones & Riley 計畫和控制從供應商到最終使用者的 原料流程整合。

1989 Stevens

由供給的最初源頭到消費者的手中,

所關切的不僅物料的移動,並且涵蓋 供應商管理、採購、物料管理、製造 管理、設施規劃、顧客服務、運輸及 實體配送及資訊流。

1991 Ellram

從供應商到最終消費者使用物料規劃 及管制之整合方法,並且以組成通路 所有成員之利益為依歸,透過成員間 共同管理及規劃的一致性,在滿足通 路之顧客服務水準下使現有資源獲得 最充分的運用,以鏈為稱尚簡單,實 際上該物料流通之過程常以“網路”式 結構出現。

1992 Christopher

一個組織網路,包含上游到下游的連 結,將產品價值經由生產及服務的形 式和不同的活動過程到最終顧客手 中。

1992 Lee& Billington

製造和分配的網路將最初原料轉變成 中間和最終產品,並分配最終產品給 顧客。

1994 Cooper

供應鏈管理的內涵,在於原物料供給 到商品配送等全體通路成員的管理,

不侷限於單一企業中。亦即將物流通 路中所有成員視為一實體,並以生 產、配送及銷售等活動作為制定決策 的層次。

1995 Saunders

從最初的原料,經由不同公司,包含 處理原料、製造、裝配、分配和零售 到最終顧容的過程。

(16)

時間 學者 對供應鏈管理的定義

1996 Johnson &

Wood

供應鏈管理的意義在於將企業與供應 鏈中的所有企業整合。供應商、顧客 及第三物流提供者分享必要的資訊及 計畫以使通路更有效率及競爭力。這 樣的分享較傳統更正確及仔細,買賣 方的關係更緊密。

1997 Kopczak

包含原料、產品和資訊流通供應商、

物流服務提供者、製造商配銷商的實 體集合。

1997 Ross

供應鏈管理是正在持續演進的一種管 理哲學,它試圖連結企業內部及外部 結盟企業夥伴之集體生產能耐與資 源,使其成為一個具高競爭力以及提 升顧客服務的供應系統,裨其得以集 中力量發展創新方法並使市場產品、

服務與資訊同步化,進而創造獨一且 個別化的顧客價值源頭。

2000 Laudon

將供應商、經銷商及客戶之間的物流 需求活動予以整合成一密不可分的處 理程式。

1998

經濟部商業司:

商業快速回應手 冊

供應鏈管理為從最初供應源頭到最終 消費者,應包括供應商選擇、存貨管 理、配送管理、通路管理、付款管理、

銷售效率化、快捷製造,並需要強而 有力的物流後勤支援系統(指訂單系 統、物流中心管理、採購、收貨、庫 存管理、及銷售預測)之支援,及與 下游零售商之 EDI 交換資料訊息。

1999 陳慈暉

供應鏈管理是串連製造商、供應商與 客戶的管理系統,藉由需求與市場預 測、訂單、庫存、補貨、生產排程、

生產規劃、運輸配送等資料的串連與 流通,讓產銷的供需關係更透明化,

亦讓彼此的反應速度更即時,真正根 據終端市場與客戶的需求變化來整合 相關技術及資源,提供適時、適質、

適量的產品與服務 。此外,供應鏈管

(17)

時間 學者 對供應鏈管理的定義

理透過產銷資料、情報即時交換、即 時管理(Just-in-Time)、快速回應 (Quick Response)的機制,在產銷過 程中,大幅下降庫存成本與風險。

1999 藍仁昌

企業對其上游供應商與下游通路顧客 所進行之精緻化整合,以提升企業與 整合夥伴們在市場上的競爭力。供應 鏈管理主要消弭三種不確定因素,包 括:製造的不確定(成品良率)、供應 不確定(品質及時程)、需求不確定(消 費者偏好)

2000

行政院 iAeB 推 動小組:產業電 子化白皮書

一個以整合採購、設計、生產、配送 和顧客服務的整體流程;供應鏈管理 的範圍十分廣泛,包括資源供應商、

供應商、企業內部營運、零售商和最 終顧客,其中涵蓋了物流、資訊流及 資金流。

資料來源:整合自羅國正,2000、莊仁閔,2002、蔡宛蓉,2002

綜合以上的文獻探討,可以發現供應鏈管理是由於因應產業的上下管理牽 涉過多廠商、供應商、製造商與顧客使得資訊傳遞過於耗時,再加上反應不夠 迅速,導致製造業的效率不彰,為改善此情況而孕育而出的一個管理系統。完 善的供應鏈管理可以加速作業流程的資訊流通,代工廠可以藉由供應鏈系統得 知供應商的存貨及進貨狀況,緊急事件發生時可以迅速進行調配各家的進量,

以達整體產品的供貨順暢,以確保訂單品質。

有人將供應鏈管理進一步稱為價值鏈管理(Value Chain Management , VCM)或延伸性供應鏈管理(Extended Supply Chain Management , ESCM), 亦指自供應端到客戶端中,所有能產生價值的各個運作環節都應納入此系統中 以利作出最佳化的規劃與管理。

2.1.2 供應鏈管理的架構及構面

( 1)

供應鏈管理有三種基本架構,以下簡述其內涵:

〈 1〉

架構一:傳統直接:提供了高存貨水準和微薄毛利的產品市場和 顧客服務,其大多存在於食品雜貨店和服飾產業,顧客到零售店 來購買產品,參見圖 2.1-2 於第 11 頁。

(18)

資料來源:修改自 William Walker,1999

圖 2.1-2 供應鏈管理的第一種架構

〈 2〉

架構二:傳統間接:擁有良好的利潤和較低的存貨水準,且有較 長的訂單完成時間,但相當依賴地理位置,參見圖 2.1-3 於第 11 頁。

資料來源:修改自 William Walker,1999

圖 2.1-3 供應鏈管理的第二種架構

〈 3〉

架構三:虛擬架構:因為網際網路的盛行以及電子商務交易型態 逐漸被接受,因此產生了虛擬架構,具有高資產報酬率、複雜的 存貨管理以及中等的利潤,參見圖 2.1-4 於第 12 頁。

(19)

資料來源:修改自 William Walker,1999

圖 2.1-4 供應鏈管理的第三種架構

( 2)

供應鏈管理建構時應考慮的構面,參見圖 2.1-5 於第 12 頁:

〈 1〉

整合類別:所有供應鏈的參與者(包括供應商、配銷商、生產商、

零售商等)彼此資源共享與資訊交流的項目,及其資訊公開的程 度。

〈 2〉

核心經營流程:供應鏈成員分工與核心能力界定,同時彼此間的 作業與經營流程應如何強化與互惠。

〈 3〉

整合層次:供應鏈成員互動的程度。

資料來源:改自丁惠民,1999

圖 2.1-5 建構供應鏈管理系統的三大構面

(20)

2.1.3 供應鏈管理的功能與目的

根據 1999 年野村綜合研究所調查「有關供應鏈管理改革的問卷調查」中顯 示企業導入供應鏈管理最首要的目的為降低庫存,其次為縮短產品或商品的交 貨時間,接下來為強化對顧客需求的反應力、降低物流成本…等等。請參考圖 2.1-6 於第 13 頁。

3%

13%

16%

16%

19%

38%

50%

56%

63%

其它 符合主顧客的要求 擴大銷售或營業機會 強化集團企業間合作關 降低採購成 降低物流成 強化對顧客需求的反應 縮短產品或

商品交貨時 降低庫存

資料來源:改自野村綜合研究所調查,1999

圖 2.1-6 企業導入供應鏈管理的目的

Kalakota, Ravi, and Whinston, Andrew B(1999)在探討電子商務的著作 中認為供應鏈管理意謂整合供應鏈網路上的內部和外部組織,意謂著順利的將 原料由供應商處取得,並且將產品送至消費者手中。而供應鏈管理應包含下列 功能及其目的見表 2.1-2 於第 13 頁:

表 2.1-2 供應鏈管理的功能與目的

功能 目的

供應商管理

目的在於控制供應商的質與量,選擇理念相 符、共同締造雙贏關係的夥伴。使得企業採 購、訂單處理成本降低、減少訂單處理人員、

交貨時間與地點準確、減少訂單處理的循環時 間。

庫存管理 目的在於縮短從訂單→生產→出貨→收款的

(21)

功能 目的

循環時間,配合需求預測作調整。當上下游廠 商均藉由網路、通訊設備直接下達訂單後,以 往耗時的郵寄資訊可以立即傳達,人工在確認 與輸入的時間,同時稽核的過程可以藉由電子 化正確處理。庫存管理可有效減低庫存水準、

增加存貨周轉率、及避免缺貨的情況。

配送管理

目的在於將出貨相關的文件管理工作,包括提 貨單、檢貨單、發票…等,與實際貨品能夠同 步、一致及最佳化處理,隨貨物送出,配合遞 送路徑與轉運規劃,使資源做最有效的運送。

通路管理

目的在於快速分送有關作業狀況及更改的訊 息給合作廠商,藉由資訊分享瞭解整個通路廠 商的需求與庫存,再配合最佳化的電子化分送 作業(張貼電子佈告欄上面)傳達到上下游廠 商,可加快技術資訊、產品資料、價格資料、

通知作業的傳遞時間,替企業省下可觀的成 本。

付款管理

目的在於連接供應鏈雙方的發票作業、付款作 業、金額與數量,經由電子方式傳送和接收來 往的相關資料,增加企業處理發票速度與正確 性、降低人為風險和處理成本。

財務管理

目的在於使全球化的企業在不同的外匯帳戶 中管理公司的財務資訊,企業必須和財務公司 合作來增加本身在全球經濟裡的財務能力,同 時衡量本身的風險與參與程度以因應全球金 融市場的波動,吸收國際資訊配合企業全球策 略的運作,而非僅是地區性的資訊。

銷管部門管理

目的在於改善銷售人員、客戶及生產部門之間 的溝通。藉由全球化知識庫的運用將銷售部鬥 和區域、總部辦公室之間的相連性充份取得市 場情報,改善銷售技巧。客戶藉由即時資訊獲 得需要的服務,改良客戶服務和服務品質;生 產部門根據客戶購買習慣與市場調查預測,快 速收集市場資訊並予以徹底分析,設計生產顧 客需要的產品,而銷售部門能夠更快速的介紹 產品到市場上,取得先機。

資料來源:修改自陳雪美,1999

(22)

以整體供應鏈的角度來看,產品價值的形成乃由上下游個別廠商的價值鏈 連結而成,形成一價值系統,參見圖 2.1-7 於第 15 頁。

資料來源:修改自 Balsmeier, Phillip W; Voisin, Wendell J ,1996 圖 2.1-7 價值鏈系統

美國供應鏈協會 Supply Chain Council , SCC(1998)發表了供應鏈作業 的參考模式(SCOR),以流程參考模式的方法發展一個供應鏈的實務性分析模 式,參見圖 2.1-9 於第 18 頁。係整合企業流程再造、流程評量而成的一個跨功 能架構,主要在描述、衡量與分析供應鏈的建置,SCOR 的建置主要基於五個 核心的管理流程:規劃、採購、製造、配送及退貨(參見圖 2.1-8 於第 16 頁)。

茲將其定義與範圍整理於表 2.1-3 於第 16 頁。

(23)

資料來源:美國供應鏈協會,1998

圖 2.1-8 SCOR 五個核心管理流程架構圖

表 2.1-3 SCOR 五個核心管理流程的定義及範圍 SCOR 流程 核心管理的定義與範圍

規劃

定義:協調各類的供給與需求,並發展出能適切符合所需的採 購、製造、配送與退貨的過程活動。

範圍:管理商業準則、供應鏈績效、資料收集、存貨、資本、運 輸、規劃結構、控制必要條件與承諾。

採購

定義:採購符合規劃或實際需求的商品或服務。

範圍:管理存貨、資本、產品收入、供應鏈網路、設備的引進與 輸出及供應商協議。

製造

定義:從開始生產一直到產品成為完成品的狀態,其過程須符合 規劃或實際需求。

範圍:管理準則、績效、資料、生產的過程、設備與設施、運輸、

生產網路與控制生產在承諾時間內完成。

配送

定義:提供完成的商品或服務的流通過程中須符合規劃或實際的 需求,從顧客詢問、報價到出貨與選擇運貨商的所有訂單管理步 驟。

(24)

SCOR 流程 核心管理的定義與範圍

範圍:管理配送的商業準則、績效、資訊、完成產品登錄、資本、

運輸、產品生命週期、必要的產品輸入與輸出。

退貨

定義:處理退回或因某些因素而遭退貨的產品程序,並延伸到配 送過程的最後顧客端。

範圍:所有種類的退貨步驟(條件、批準、產品退貨的安排、收 到、核對、處分),並管理退貨的必要條件與承諾。

(25)

資料來源:美國供應鏈協會,1998

圖 2.1-9 供應鏈作業的參考模式(SCOR)

(26)

而在供應鏈作業的參考模式(SCOR)中透過許多良好的系統介面將各功 能整合在一起,茲將各應用系統功能說明於下表 2.1-4 於第 19 頁。

表 2.1-4 供應鏈管理系統功能說明

應用系統名稱 功能說明

企業資源規劃系統

Enterprise Resource Planning

企業流程自動化與每日交易作業資料的 處理,如財務、人力資源、製造等。

進階計劃與排程系統 Advanced Planning and Scheduling

建立生產計劃與排程於製造流程中,同時 使用限制理論與商業規則來對流程進行 最佳化處理。

需求計劃系統 Demand Planning

透過數學運算公式來進行需求預測與衡 量預測的可靠度。

庫存計劃

Inventory Planning

計劃各發貨點的存貨數量,以達到發貨點 的需求水準。

製造端執行管理系統 Manufacturing Execution System

管理生產活動各階段的狀況,以隨時掌握 正確產能。

倉儲管理系統

Warehouse Management System

進行存貨控制、產品儲位管理以及檢貨作 業。

運送計劃管理系統 Transportation Content

運送路徑最佳化、運輸工具以及載具選 擇。

運送資訊管理系統

Transportation Content 提供物流配送最佳化過程中所需的資訊。

運送執行管理系統

Transportation Execution System

處理自動化配送作業中所需的輔助,如轉 運、裝卸貨,以及準備相關文件等。

訂單管理系統

Order Management System

處理訂貨自動化與執行客戶訂單,以完成 客户需求。

供應商管理系統

Component and Supplier Management

管理重要零組件、供應商庫存以及執行購 買重要零組件的應用系統。

產品資料管理系統

Product Data Management

執行產品資料的分類與管理,並進行產品 設計與製造間的資料交換。

策略管理系統

Strategic Management

分析供應鏈所面臨的狀況,並進行決策輔 助。

客戶管理系統 藉由自動化服務來處理客戶關係管理,如

(27)

應用系統名稱 功能說明

Customer Asset Management 客戶服務、客戶資料提供等,以增進客戶 滿意度。

2.1.4 企業導入供應鏈管理的方法

企業導入供應鏈管理的目的不外乎是為了能夠提升生產品質並降低庫存、

節省開支與降低成本、改善對客戶的服務、增加資金的運用效率、並與其它廠 商形成策略聯盟…等等。而要如何將供應鏈管理導入企業中並達成效益呢?本 節將整理出如何有效地導入供應鏈管理的方法。

( 1)

Lee pender (2001)於其所著的 The 5 Keys to Supply Chain Success 一文中,綜合多家導入供應鏈管理計畫的廠商經驗提出五 點建議:

〈 1〉

說服或鼓勵供應商使用供應鏈管理系統。

〈 2〉

迫使公司員工放棄透過電話或傳真的傳統溝通方式。

〈 3〉

做好面對導入供應鏈初期所產生資訊不健全的準備。

〈 4〉

確保企業資源規劃系統與供應鏈之間的連結無誤。

〈 5〉

排解公司各部門間可能發生的衝突競爭。

( 2)

林隆潤、林智清(1999)將企業在建置供應鏈體系所面臨的一些程 序及問題思考的重點,提出建置供應鏈管理應考慮的七大重點:

〈 1〉

擬定共同的策略目標

〈 2〉

確立系統的文件流程

〈 3〉

確定交易夥伴

〈 4〉

完成建置企劃案

〈 5〉

舉辦交易夥伴溝通會

〈 6〉

決定解決方案

〈 7〉

建置供應鏈管理申請書定稿

( 3)

陳明祥(2001)針對企業導入供應鏈管理系統可行性分析之個案研 究中提出了於推行供應鏈管理系統時應留意的方向:

〈 1〉

企業在尋求資訊技術的解決方案時,要清楚地定義需求。

〈 2〉

在決定導入供應鏈管理後,要慎選供應鏈管理軟體廠商。

〈 3〉

推行供應鏈管理系統的必要關鍵成功因素;

1)

清楚的公司方向與策略

2)

上層管理者強烈的驅動力及妥善的變革管理

3)

線上主管積極參與

4)

陣容堅強的專案執行團隊

5)

流程導向系統

6)

效能監測系統

7)

建立良好運作紀律

(28)

( 4)

謝育倫(2001)以國內筆記型電腦製造廠為例對企業導入供應鏈管 理系統的過程提出建議:

〈 1〉

導入前應進行企業整體供應鏈的檢視及相對應的流程改造,降低 流程的複雜度,使流程運作更具效率。

〈 2〉

先行檢視目前的資訊系統,建構資訊環境願景,訂定企業資訊發 展架構,依序構建發展並考量不同資訊系統之間的整合,訂定分 階段資訊系統導入計劃。

〈 3〉

在施行供應鏈模組系統需要考慮與企業資訊規劃系統的整合。

〈 4〉

供應鏈專案組織成員應包含下列四種專業人員:

1)

對企業的生產製造作業流程有決定權的高階主管。

2)

對供應鏈管理與模組系統非常了解的專業經理人與顧問。

3)

對於製造流程作業與供應鏈非常了解的資深人員。

4)

對於企業或工廠的資訊系統非常了解的人員。

〈 5〉

規劃出合理並兼具成效與導入時程的計劃並且徹底施行。

〈 6〉

開始實行供應鏈管理系統之後,系統應具備一個有效的稽核機 制,讓成員定期檢視是否達成目標,進而保持系統的完整性與後 續的改善工作。

( 5)

劉熒潔(2002)在其從 ERP、SCM、CRM 到電子商務一書中指出 企業導入供應鏈管理的步驟:

〈 1〉

發展初步階投

1)

找出企業目前存在的問題及未來可能會發生的問題。

2)

訂定供應鏈目標。

3)

建立執行團隊並獲得高階主管支持。

4)

專案團隊教育訓練。

〈 2〉

尋找合作夥伴階段

1)

決定選擇夥伴標準,並確認可能的合作夥伴。

2)

與確認的合作夥伴接觸。

3)

建立夥伴合作關係。

〈 3〉

系統發展階段

1)

系統廠商評估

2)

顧問公司評估

3)

系統導入

4)

員工教育訓練

〈 4〉

評估階段

1)

評估供應鏈績效

2)

評估與夥伴的合作關係

( 6)

曾海裕(2003)以公司管理面來檢視供應鏈管理專案導入,應注意 的事項:

〈 1〉

事前評估與風險管理

〈 2〉

公司內部資源的投入

(29)

〈 3〉

供應鏈管理效益的評估與落實 2.1.5 供應鏈管理成功因素

( 1)

Turner(1993)指出三種達到供應鏈成功的要素:

〈 1〉

供應鏈中的每一個等級必須使用一致的排程和計畫工具,例如 DRP 和 MRPⅡ等存貨補貨工具。

〈 2〉

保持資訊系統流暢,並有效整合供應鏈上下階層的配銷與需求。

〈 3〉

供應鏈中的每一階層,需要同時保持訊息流通的效率和時間性,

例如使用 EDI。

( 2)

Kostoff(1999)成功導入供應鏈管理需符合十二種要件:

〈 1〉

高階管理者推動的決心與支持。

〈 2〉

負責評估中層經理有追求系統成功的目標。

〈 3〉

明確的目標

〈 4〉

技術評量昔具有必要的能力

〈 5〉

評量的指標與預期系統未來需達成的功能直接相關聯性

〈 6〉

選擇正確的評量指標

〈 7〉

評量方法的可靠度

〈 8〉

各種評估結果的整合

〈 9〉

各項技術領域影響力的均勻化

〈 10〉

掌握全球最新資訊

〈 11〉

瞭解利用科學及技術評量方法的成本

〈 12〉

評量者維持高道德標準的自我期許

( 3)

Fareena Sultan 和 Lillian Chan (2000)將供應鏈管理成功重要 變數分成四類:

〈 1〉

個人因素:經驗、價值觀

〈 2〉

群體因素:團隊合作、意見領袖、溝通、危機應變能力

〈 3〉

企業因素:企業文化、企業組織、科技政策、競爭策略、風險管 理認知程度、高階管理者的支持。

〈 4〉

個人對科技的接受度:相對利益、相容性、複雜度。

( 4)

藍仁昌(1999)供應鏈管理成功關鍵要素:

〈 1〉

主導者的出現及折衝:供應鏈上下游成員中,主導者必須尋找最 佳合作伙伴,建構起一道強勢的供應鏈。

〈 2〉

成員簽訂書面化協議:成員須在互信、專業、權責分明及合作的 基礎上簽訂書面化合約。

〈 3〉

供應鏈管理流程設計:主導者設計作業流程,並訂定出供應鏈管 理績效評估的單位和標準。

〈 4〉

供應鏈管理實際營運:應有效管制運作流程,確保資訊、人員、

物品及運作方法皆依計畫流程實施。

(30)

〈 5〉

供應鏈管理稽核評估:供應鏈成員對供應鏈管理實施結果,應定 期檢視是否符合原先設計準則與合約。

〈 6〉

實施成果的檢討改善:實施結果若未達預期目標,應檢視差異原 因,並作為改善依據。

( 5)

羅國正(2000)彙整供應鏈管理的關鍵成功因素,並歸納成二類:

〈 1〉

企業內部相關因素:

1)

企業高階決策者參與

2)

部門高階主管的認知與了解

3)

員工教育和訓練

4)

整個組織的投入且持續進行

5)

績效評估

6)

控制不確定性因素

7)

有規劃的變革

〈 2〉

供應鏈成員間相關因素:

1)

一致的規劃工具和流程

2)

有效且即時的通訊

3)

成功的協調者

4)

資訊資源共享

5)

物流系統的共同化

( 6)

張瑞珠(2002)企業成功導入供應鏈管理系統的重要因素:

〈 1〉

明確的策略與需求

〈 2〉

高階主管全力支持與妥善的變革管理

〈 3〉

專案成員的技術與能力

〈 4〉

企業資源規劃系統運作情形

〈 5〉

流程導向系統

〈 6〉

執行良好的專案管理

〈 7〉

教育訓練與支援

〈 8〉

顧問的專業能力與經驗

〈 9〉

資料輸入的即時性與準確性

〈 10〉

組織間的充份合作

2.2 供應鏈管理解決方案供應商

國內供應鏈管理解決方案的需求增加,自然吸引業者的投入也使相關解決 方案的內容也愈來愈成熟、更能符合國內企業的需求。

丁惠民(2002)於供應鏈管理解決方案的功能類別與主要應用元件剖析一 文中指出目前供應鏈管理解決方案市場之主要參與者的類別可分為四大類:

( 1)

原供應鏈規劃解決方案供應商:如智佳科技、邁極資訊、亞德尚…

(31)

等。

( 2)

原企業資源規劃軟體業者:由於供應鏈管理與企業資源規劃系統間 的結合非常緊密,許多流程也相互串聯在一起,因此不少企業資源規 劃解決方案供應商業將觸角延伸到供應鏈管理的領域中,包含 SAP 與 PeoplesSoft…等。

( 3)

利基型業者:此類業者意指其解決方案是針對某一利基市場或需求 所開發,如專注於物流或倉儲管理方案的業者,如 Catalyst WMS…

等。

( 4)

資訊科技大廠:隨著網路商業環境的日益成熟,在整體供應鏈解決 方案中,相關的資訊科技與網路架構所佔的重要性也日益提升,因此 資訊科技大廠在供應鏈管理解決方案市場,也逐漸扮演某些舉足輕重 的角色,這類型的業者往往並非自己提供應用端的解決方案,而是透 過聯盟、整合、衍生企業或投資等形式,來跨足該市場,如 IBM…

等。

由於各家供應鏈管理解決方案供應商所提供的供應鏈管理系統模組與功能 不儘相同,且進入台灣的市場時間並不長,使得國內建置範例並不多,有些企 業更是由自己資訊單位部門來設計模組,以國內購買供應鏈管理解決方案的現 況來看目前建置供應鏈管理的花費成本較企業資源規劃低,但至少在千萬元以 上,這些解決方案供應商的產品價格大約在 1,000 萬到 5,000 萬之間,其中軟 體授權費與顧問服務費比重大約為 1:1,因供應鏈管理模組所使用及影響部門 不像企業資源規劃那麼多,所以需花費的時間也較短,供應鏈管理也像企業資 源規劃一樣分成許多的模組,其中部分功能是可以先上線使用,再依企業所需 陸續增加。

2.3 供應鏈管理的績效評估系統

2.3.1 JOHNSON(1960)

以美國 64 家高科技產業為研究對象,以『全面性的供應鏈管理』為探討主 題,他認為供應鏈管理應兼顧上中下游的顧客需求及存量控制,即是透過物流 與資訊流的結合,所創造出有效度的供應鏈管理方式。該研究經迴歸分析結果 得知,存貨、補貨週期、安全存量與供應鏈管理之間存有顯著的線性關係,且 存貨因素與供應鏈管理的績效有顯著的相關迴歸關係。

2.3.2 GARY(1993)

以製造業為研究對象,以『整合性的供應鏈管理』為探討主題,該研究認

(32)

為,利用供應鏈管理的方式提高顧客滿意度的兩個方法:第一、提高產品的知 名度並配合組織的行銷策略。第二、要能開發一種專屬的配送通路。高效率的 供應鏈管理系統必決定於高服務水準、快速反應顧客需求、靈活的存貨管理。

2.3.3 WALTON(1996)

調查物流管理委員會的成員,衡量供應鏈夥伴間的合夥滿意度時提出六項 構面。研究包括:規劃、分享利益及負擔、資產特殊性、作業間的資訊交換、

相依性及延伸部分等六項構面是否對伙伴間的滿意度有顯著的解釋能力,參見 表 2.3-1 於第 25 頁:

表 2.3-1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度 構 面 定 義

規劃 規劃雙方將繼續維持關係的流程

分享利益及負擔 雙方為長期的利益接受短期負擔的意願 資產特殊性 資產可以做為其他用途的程度

作業間的資訊交換 建立資訊系統以提供具時效性、正確性、

效率性的資訊交換

相依性 雙方瞭解自主性的損失將因為預期利益 而獲得補償的程度

延伸部分 建立持續的、長期的、沒有清楚的開始與 結束的開放關係

2.3.4 BEAMON(1998)

Beamon(1998)提出企業對供應鏈管理系統相關的定性與定量評估指標,

定性指標是不能夠使用數字來進行量化的指標,相對地,量化指標則是使用數 字來評估績效的好壤:

( 1)

定性績效評估指標

〈 1〉

顧客滿意度:可應用於內部顧客與外部顧客,又細分為交易前滿 意度、交易時滿意度,與交易後滿意度。

〈 2〉

彈性:供應鏈能夠回應需求變動的程度。

〈 3〉

資訊流與物流的整合性: 所有供應鏈內的功能性單位,溝通訊 息與運送物料範園。

〈 4〉

有效風險管理:供應鏈關係隱含著內在風險,有效風險管理即指 能夠讓這些風險程度最小化。

〈 5〉

供應商績效:供應商適時、適地交送合乎規格物品的準確度。

(33)

( 2)

定量績效評估指標

〈 1〉

以成本或獲利為基礎:包含成本最小化、銷售極大化、利潤極大 化、存貨投資最小化、投資報酬極大化。

〈 2〉

以顧客回應為基礎:供應率極大化、產品延遲最小化、回應顧客 時間最小化、前置時間最小化、功能重複最小化。

2.3.5 PETER C.BREWER AND THOMAS W.SPEH(2000)

提出供應鏈管理績效架構的四個構面,該架構包括了滿足顧客需求的供應 鏈管理目標、企業財務績效以及企業繼續學習、創新和成長的方法,參見圖 2.3-1 於第 26 頁。

資料來源:修改自 Peter C. Brewer and Thomas W. Speh 圖 2.3-1 供應鏈管理績效架構

(34)

2.3.6 LARRY LAPIDE(2000)

於供應鏈管理顧間領域具有長久經驗的 Larry Lapide 提出目前可用於企業 測量實行供應鏈管理績效之方法有:

( 1)

平衡計分卡:Kaplan 與 Norton 於 1992 年提出,將以往只重視財務、

會計的衡量績效方式改以從財務、顧客、內部、創新與學習等四大觀 點,檢視供應鏈管理績效的平衡度。

( 2)

供應鏈管理績效計分卡:由 PMG(Performance Measurement Group LLC)發展出的一套計分卡,將供應鏈管理的績效項目列出八 點並可分成著重於客戶面向與重作業內部面向兩部份,參見表 2.3-2 於第 27 頁。

表 2.3-2 供應鏈管理績效計分卡內涵的關鍵指標

供應鏈管理績效指標 客戶面向 重內部作業面向 客戶要求之交貨績效 ※

承諾之交貨績效 ※

訂單完成前置時間 ※

向上生產彈性 ※

整體供應鏈管理成本 ※

現金周轉期 ※

全部庫存供貨日 ※

資產淨值周轉 ※

( 3)

活動成本價:嘗試由財務觀點來看營運績效,將企業活動拆解成各 個獨立任務,或是時間金錢成本,可藉以瞭解供應鏈流程中細部單位 的生產力與成本。

( 4)

經濟附加價值:採用較長期的財務觀點分析一個公司在每一個資本 的投資回收,可瞭解企業在供應鏈所創造的附加價值貢獻度。

( 5)

物流計分卡:由 Logistics Resources International INC.發展之績效 指標,專門針對運送與倉儲管理的財務、生產力、品質、週轉期等進 行分析。

2.3.7 其他國外學者論點

茲將其他國外學者所提出有關供應鏈管理績效的評量指標整理成表,請參 考表 2.3-3 於第 27 頁。

表 2.3-3 國外學者提出有關供應鏈管理績效的評量指標

(35)

時間 學者 績效評量指標

1995 Helming

l 營業額的收入 l 庫存週期 l 員工生產力 l 現金周轉期 l 原物料供應成本

1996 Alam

l 存貨成本降低 l 提高顧客服務水準 l 為策略伙伴創造了競爭優

勢和利益

l 分散資產擁有風險 l 降低市場不確定風險 l 有效縮短流程週期 l 分享資訊成本降低 l 通路的品質

l 顧客對最終產品的接受度 l 供應商數目減少

l 加強供應鏈成員間的信賴

1997 Tyndall

l 增加股東價值

l 銷售成長、成本降低、營運 與固定資金的有效運用

2001

SCC 美國供應鏈 協會

l 產品遞送效率 l 訂單達成指標 l 供應鏈回應時間 l 生產彈性

l 整體供應鏈管理成本 l 生產之附加價值

l 保固與退換貨處理成本 l 資金運用效率

l 存貨週期 l 資產週轉率

2.3.8 蔡焜煌(2001)

供應鏈管理績效的評估,需要衡量整體供應鏈績效,而非僅衡量供應鏈成 員個別的績效,因為供應鏈總合的績效,是所有體系成員整合努力的成果。而

(36)

E 化供應鏈管理具體之績效構面分為:成本、品質、時間、彈性與服務擬議衡 量指標,並分為中心工廠與衛星工廠的供應鏈績效指標,請參考表 2.3-4 於第 29 頁。

表 2.3-4 中心工廠與衛星工廠供應鏈管理績效指標

中心工廠 衛星工廠

成 本 指

l 採購文書作業是否減少 l 採購相關事務成本是否降

l 原材料與零組件庫存量是 否降低

l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加 l 因進料品質問題而造成之

停工損失工時是否減少

l 訂單相關之文書作業是否更簡 便

l 訂單查詢是否更簡便 l 訂單確認程序是否更簡便 l 交易的相關成本是否降低 l 趕工(加班)的情況是否減少 l 原材料與零組件庫存量是否降

l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加 品

質 指 標

l 採購規格溝通錯誤減少 l 進料批退率是否降低 l 進料品質是否更確保

l 訂單規格溝通是否錯誤減少 l 被批退率是否降低

l 品質成本是否減少

時 間 指 標

l 協力廠回應是否更迅速 l 採購訂單確認所需時間是

否縮短

l 採購前置時間是否縮短 l 協力廠交貨準時率是否提

l 協力廠交貨守時率是否提 升

l 訂單確認所需時間是否縮短 l 是否更能即時瞭解中心工廠要

求的交貨時程 l 時程狀況與變化 l 緊急訂單是否減少 l 交貨準時率是否提高

彈 性 指 標

l 協力廠數量(volumIle)彈性 是否提升

l 協力廠製程(Process)彈性 是否提升

l 協力廠產品(Product)彈性 是否提升

l 協力廠導入新物料或零組 件所需時間是否縮短 l 協力廠因應上游物料供應

l 是否更能即時瞭解中心工廠的 需求

l 主生產排程之安排是否較容易 l 主生產排程之穩定期間是否增

l 主生產排程之穩定期間是否增 加

l 是否便於供應商本身的庫存計 劃

(37)

中心工廠 衛星工廠

波動的能力是否提升 l 是否更便於供應商本身的採購 作業

服 務 指 標

l 協力廠是否更積極參與中 心工廠的產品開發計劃 l 協力廠是否更積極參與中

心工廠的產銷計劃 l 協力廠是否配合度提高 l 中心衛星工廠關係是否更

密切

l 協力廠 IT 應用的普及率提 升

l 協力廠 IT 應用的深度是否 提升

l 訂單的多寡及取得與否,是否更 公平

l 訂單是否增加

l 更能瞭解交貨被驗收的狀況 l 更能掌握應收貨款之狀態 l 應收貨款回收是否更快 l 交易的不確定性是否降低 l 強化雙方的溝通與關係 l 整體而言是否獲益

2.3.9 謝寧(2002)

於台威專刊第四期電子化供應鏈績效衡量指標簡說一文中提到台威計劃的 供應鏈績效指標,目的在衡量康柏電腦與台威供應商之間的供需互動關係,藉 由康柏與個別供應商之間的效能提昇,達到提昇康柏整體供應鏈的目標。因此,

著眼於康柏整體供應鏈的效能提昇,供應鏈當中最核心的供需協作(Supply Collaboration),包括訂單的處理效能,出貨與訂單的管理績效等等,是台威計 劃供應鏈績效指標的重點範圍。因此,在康柏全球供應鏈的運籌管理體系當中,

依據台威計劃的目標與所推動的電子化供應鏈系統,其所規劃的主要幾個台威 計劃供應商績效量化指標如下表 2.3-5 於第 30 頁:

表 2.3-5 台威計劃供應商績效量化指標

主要績效指標 定義

Ship To First Commit

衡量對康柏的客戶所允諾之交期,供應 商能如期出貨的百分比。

愈高的 Ship To First Commit 百分 比,表示供應商表現愈傑出。簡單的來 分析,愈高的百分比,表示對於康柏預 測的供應量,愈能如期的完成客戶所要 求的出貨時間

Order Cycle Time

衡量康柏供應鏈體系中,總的客戶訂單 處理時間。

對整體的康柏供應鏈來說,愈少的訂單

(38)

主要績效指標 定義

處理時間(Order Cycle Time),表示能 在愈短的時間之內完成出貨。

Order Fill Rate

衡量康柏供應鏈體系中,訂單處理時間 (Order Processing Time) 是否符合一 個先訂定(predefined) 的服務水準目 標(Service Level Goal)。

愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比 例的訂貨資料是在服務水準約定(SLA, Service Level Agreement)上面訂定的 訂單處理時間內完成的。同時表示供應 商所供應的產品家族(Product family) 的表現是符合 SLA 甚至比 SLA 上所 訂定的訂單處理時間還要傑出的。

Factory Cycle Time

在衡量康柏供應鏈體系中,供應商端負 擔的客戶訂單處理時間。

對整體的康柏供應鏈來說,愈少的供應 商訂單處理時間(Factory Cycle

Time),表示此供應商對訂單的管理與 後續的工作,能在愈短的時間之內完 成。

2.3.10 盧舜年(2002)

於供應鏈管理的第一本書中提到企業在評量本身供應鏈體質時,至少必須 涵蓋下列四個構面:

( 1)

客戶需求面:企業因為產業特性之故客戶會有特定的達交要求,不 同的訂單達交模式需要不一樣的產銷協調及運籌能力。企業的接單達 交模式因為產品別或其他因素,在以客戶服務及降低成本的考慮下,

不盡然僅限於某種形式,這同時也讓內部執行變的更複雜,一般常見 的接單達交模式有:MTS (Make To Stock)、MTO (Make To Order)、

ATO (Assemble To Order)、ETO (Engineering To Order) CTO (Configure To Order)。

( 2)

內部執行面:需求面不同的接單達交模式,直接影響到的即是企業 內部進行銷售循環、生產循環及採購循環的同步平衡協調;從接獲客 戶詢問開始,企業的供應鏈管理機能即應開始運轉,以迅速答覆客戶 交期承諾然後信守這個承諾,可以說供應鏈內部執行能力的良窳,將 直接反映到企業的經營體質及獲利能力。

(39)

( 3)

廠商供應面:大部分的企業不可能獨力完成整個供應鏈的管理工 作,總是有更上游的原物料供應商或其他配合廠商。一般來說,企業 基於成本與風險考量,除非情勢使然,否則通常會適度分散採購來 源。對企業影響最大的是如何制定合理的「安全存量」,較合理的做 法應該是在制定「安全存量」時,要與生產、銷售等環節進行時間軸 上動態的同步規劃。

( 4)

資訊環境:除了硬體、網路設備平台之類的基礎建設外,與供應鏈 管理息息相關者為資料來源的就緒度。已經電腦化的企業,可能必須 面臨內部資訊系統整合的問題,而未電腦化的企業則可能連電子式的 資料來源亦付之闕如。以供應鏈管理的角度來看,無論企業電腦化的 成熟度為何,終將面臨與包括客戶及供應商的外部商務夥伴整合或交 換資訊的問題。

2.3.11 于泳泓(2002)

在平衡計分卡與其他管理系統制度之關連與延伸運用一文中提到供應鏈管 理計分卡,而其含義為藉著改善企業流程的行為與績效成果,使其專注於公司 未來發展的方向,進而創造利潤,推進企業成長,以及提高市場價值,其績效 衡量指標參見表 2.3-6 於第 32 頁。

表 2.3-6 供應鏈管理之績效衡量指標 平衡計分卡四構面 建議選取指標

財務構面

l 庫存成本 l 購料成本 l 產品運送成本 l 管銷費用

顧客構面

l 訂單處理時間

l 對顧客抱怨反應時間 l 顧客抱怨次數

l 相同顧客訂單佔有率

l 產品運送給顧客所需的時間 l 新顧客增加率

內部流程構面

l 發票處理正確性 l 發票處理效率

l 會計資料(公司內部)的正確性 l 帳務處理程序的自動化程序 l 採購到收料時間

l 存貨紀綠的正確性

(40)

平衡計分卡四構面 建議選取指標

l 存貨需求量預測準確度 l 部門間資料傳送時間 l 產生報表的速度

l 公司內部資料更新速度 l 緊急採購原料的次數 l 生產規劃所需的時間

學習與成長構面

l 文書工作重複輸入次數 l 員工生產力

l 員工作業的錯誤次數 l 公司 e 化程度

l 資料庫使用次數

2.4 文獻探討結論

從前面幾節的文獻探討可整合出供應鏈管理是一個用來整合採購、設計、

生產、配送和顧客服務從上游至下游供應鏈的整體流程,其中包含資源供應商、

供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客,更涵蓋了物流、資訊流及資金流,

將需求與市場預測、訂單、庫存、補貨、生產排程、生產規劃、運輸配送等資 料加以串連與流通,使得整體供應鏈的供需能見度提高,降低長鞭效應,使廠 商能夠真正根據顧客與市場的需求變化快速地提出回應以有效提升企業的競爭 力。

目前台灣商業環境受到全球化、國際競爭的影響使得產品生命週期減短、

客戶要求愈來愈高、利潤萎縮、可用資源減少的影響,企業莫不訂定新的商業 目標尋求解決方案,供應鏈管理解決方案供應商目前在台灣可說是智佳科技與 亞德尚科技為主要供應商,這兩家供應商均是較早期進入台灣供應鏈管理的市 場,也因國內企業均需國際大廠接軌的關係而選擇了這兩家供應鏈管理解決方 案供應商。

企業施行供應鏈管理可說是從企業內部的變革與流程再造,除了須事前訂 立明確目標、慎選供應鏈管理解決方案供應商與仔細評估本身的資訊系統,在 執行過程中更要有一套完整的時程表與評核方法,用來修正偏差的方向以達最 後的目標。而一個完整且全面的供應鏈管理績效評估模式應具備的構面包含:

供應鏈管理目標構面、公司財務構面、產品品質構面、公司彈性構面、顧客滿 意構面、公司內部構面。

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